الفروق بين التحسين المستمر وإعادة هندسة العمليات

يمكن فحص الاختلافات بين تحسين العملية المستمرة (CPI) وإعادة هندسة العمليات (PR) فيما يتعلق بالمعلمات التالية.

(1) مشاركة الإدارة:

ينطوي CPI على الموظفين على جميع المستويات ويؤكد على التحسين المستمر لعمليات العمل في حين أن العلاقات العامة تشمل المديرين في دور "عملي".

هذا لأن العلاقات العامة غالباً ما تؤدي إلى تغييرات في الهياكل التنظيمية وإعادة تصميم الوظائف.

(2) مشاركة أعضاء الفريق:

في CPI ، يشارك أعضاء الفريق على أساس "حسب الحاجة" (دوام جزئي) خلال إطار زمني طويل. مشاركة أعضاء الفريق أكثر حدة في حالة العلاقات العامة. غالباً ما يكون على أساس منتظم (بدوام كامل) على إطار زمني أقصر.

(3) أهداف التحسين:

تتحقق تحسينات تدريجية متزايدة في مؤشر أسعار المستهلك على مدار فترة من الزمن ، بدءًا من كيفية عمل عملية العمل حاليًا وتحسينها.

تتم إعادة هندسة العمليات بشكل دوري وتركيزها على تحقيق تحسن كبير. وهي تنطوي على إعادة تصميم جذري لكيفية عمل العملية دون تقييدها بكيفية عمل الأشياء في وقت مبكر.

(4) نهج التنفيذ:

التحسينات الإضافية التي تم إدخالها في مؤشر أسعار المستهلك تضيف إلى التحسن العام الهام للشركة. تركز عملية إعادة هندسة العمليات على النتائج وعلى تحقيق تحسن كبير في وقت واحد على عكس مؤشر أسعار المستهلك.

(ت) التغيير التنظيمي:

مع CPI ، تحدث التغييرات التنظيمية على مدى فترة طويلة من الزمن. في كثير من الأحيان سيكون هناك أدنى قدر من الاضطراب في الوظائف الحالية ، ونظم الإدارة والهياكل التنظيمية. ولكن مع العلاقات العامة ، تحدث تغيرات جذرية في العملية فقط مع التغييرات في تصميم الوظائف ، وأنظمة الإدارة ، والبنية التنظيمية ، والتدريب وإعادة التدريب وتكنولوجيا المعلومات.

(6) مدى التركيز:

في مؤشر أسعار المستهلك ، يكون التركيز عادة على عمليات محددة بدقة. غالبًا ما يتضمن ذلك الموظفين الذين يعملون على تحسين عملية فرعية تشكل جزءًا من عملية ذات مستوى أعلى. تحتاج العلاقات العامة إلى التركيز على العمليات الشاملة متعددة الوظائف التي تمتد على الجزء الرئيسي من النظام التنظيمي بأكمله.

(vii) الاعتماد على نظم المعلومات:

في بعض الأحيان ، تمنع المنظمات التي تستخدم CPI فقط نفسها عن طريق إعادة تصميم نموذج ، وإنشاء جزء جديد من المراسلات وما إلى ذلك. باستخدام PR ، غالباً ما تساعد تكنولوجيا أنظمة المعلومات في تحقيق تحسينات جذرية في تقليل وقت الدورة والوصول إلى المعلومات والقضاء على المسار الورقي.

يجب أن تشجع المنظمات التي تُقدّر التحسينات أو حتى تكليف موظفيها بمدخلاتهم حول فرص التحسين. يجب على الموظفين النظر في كل عملية مع نطاق للتحسين في أذهانهم. علاوة على ذلك ، يجب تدريب الموظفين على طرح الأسئلة التالية باستمرار.

(ط) هل يمكننا تحسين هذه العملية؟ إذا كان الجواب "نعم" على هذا السؤال ، إذن

(2) ما هي أفضل طريقة للقيام بهذه العملية بالأدوات والمهارات التي نملكها (التحسين المستمر للعملية) أو

(3) هل سيتطلب التحسن تغيرا دراماتيكيا؟ (إعادة هندسة العمليات).

في كثير من األحيان ، يكون الموظفون في وضع يسمح لهم بمشاهدة فرص المنظمة للتحسينات. يمكن لأي منظمة أن تعزز جوًا من الإبداع والفرص من خلال تكييف موظفيها بشكل روتيني لاستجواب قدرات أي عملية يشارك فيها ويستجيبون لاقتراحاتهم.

توظف منظمات اليوم كلاً من مؤشر أسعار المستهلك وعملية إعادة الهيكلة. في حين ينبغي أن يكون الرقم القياسي لأسعار المستهلك هو الإقامة الرئيسية في كل منظمة ، فإن عملية إعادة الهيكلة ضرورية في أوقات معينة في حالات معينة عندما يكون مؤشر أسعار المستهلك غير كاف.