أعلى 6 نظريات الدافع

وقد نوقشت هنا بعض النظريات الهامة للدوافع:

1. حاجة ماسلو إلى التسلسل الهرمي:

الدافع يتأثر باحتياجات الشخص. هناك أولوية لاحتياجات معينة على غيرها. سوف تؤثر أهمية الاحتياجات على مستوى التحفيز. آه ماسلو. عالم اجتماعي أمريكي ، أعطى إطارًا يساعد على تفسير قوة بعض الاحتياجات. قام بتصنيف الاحتياجات البشرية إلى خمس فئات. وهو يرى أن الشخص يحاول أن يحقق الفئة الأولى أولاً ثم ينتقل إلى المرحلة التالية وهكذا.

يعطي الجدول 1 التسلسل الهرمي للاحتياجات. تتم مناقشة هذه الاحتياجات على النحو التالي:

الجدول M. 1 ماسلو في حاجة إلى التسلسل الهرمي

1. الاحتياجات الفسيولوجية:

هذه الاحتياجات ضرورية للغاية لبقاء الجسم وصيانته. وتشمل هذه المواد الغذائية ، والملابس ، والشرب ، والمأوى ، والراحة ، وممارسة الرياضة ، وما إلى ذلك. سيحاول الرجل تلبية هذه الاحتياجات أولاً. ما لم يتم تلبية الاحتياجات الفسيولوجية ، فلن تحفزه أي احتياجات أخرى. وبمجرد استيفاء هذه الحاجات ، سوف يتوقف هذا عن تحفيزه وسوف يرغب في تلبية الاحتياجات الأخرى.

2. احتياجات السلامة:

وبمجرد تلبية الاحتياجات الفسيولوجية ، فإن احتياجات السلامة تأخذ الأسبقية. هذه هي الحاجة إلى التحرر من الخطر الجسدي والخوف من فقدان الوظيفة ، والملكية ، والمأوى ، وما إلى ذلك. يود المرء أن يكون حرا من المخاوف الاقتصادية مثل فقدان الوظيفة ، والمرض ، ومعاش الشيخوخة الخ. السلامة الجسدية ضد القتل ، والحوادث ، والحرائق ، وما إلى ذلك أمر ضروري أيضا. فالاحتياجات المادية والاقتصادية تعمل كمحفزات حتى لا يتم الوفاء بها بشكل صحيح.

ووفقًا لماكجريجور ، "قد تكون احتياجات السلامة بمثابة محفزات في ظروف مثل إجراءات الإدارة التعسفية والسلوك الذي يثير عدم اليقين فيما يتعلق باستمرار البطالة وإدارة السياسة غير المتوقعة. يمكن للمنظمة تلبية احتياجات السلامة من خلال تركيب أجهزة السلامة في العمل ويمكنها البدء في نظام المعاشات التقاعدية ، وخطة التأمين ، إلخ. "

3. الاحتياجات الاجتماعية:

وبما أن البشر هم بشر ، فإنهم بحاجة إلى الانتماء ، ليتم قبولهم من قبل الآخرين. عندما تصبح الحاجات الاجتماعية مهيمنة ، سيضرب الإنسان ليكون له ارتباط مفيد مع الآخرين. في المنظمات ، يمكن أن يشكل العمال مجموعات غير رسمية لتبادل الأفكار. إذا حاولت الإدارة أن تكون تحت إشراف وتحكم دقيق ، فقد يلجأ العمال إلى مواجهة مثل هذه البيئة. يجب تشجيع التواصل بين العمال لإزالة المهيجات.

4. احترام أو احتياجات الأنا:

تهتم الاحتياجات باحترام الذات ، والثقة بالنفس ، والشعور بالفرد ، والاعتراف ، وما إلى ذلك. إن تلبية هذه الاحتياجات يجلب الثقة ، والسلطة ، والسيطرة ، والهيبة. بعض المشاكل الاجتماعية لها جذورها في عدم تلبية هذه الاحتياجات.

5. الوفاء الذاتي أو الاحتياجات الفعلية:

تحقيق الذات هو أعلى حاجة في هرم ماسلو. يشير هذا إلى الاحتياجات التي تساعد الفرد على تطوير إمكاناته. إنه يحاول أن يفعل كل ما في وسعه ولديه نوع من التطور الذاتي. يحاول الشخص القيام بكل ما هو قادر على فعله. يحاول اخراج شيء مخفي فيه. إن الوفاء الذاتي يحتاج إلى إرضاء للشخص المعني وهو جيد للمجتمع أيضًا.

قام ماسلو بتصنيف الاحتياجات حسب الأولوية. الفرد ينفق المال من حاجة إلى أخرى. عندما يتم استيفاء الحاجة ، يصبح الآخر هو المحفز. جميع الاحتياجات مترابطة. ليس من الضروري أن تكون هناك حاجة واحدة فقط في وقت واحد. قد ينتقل الشخص إلى احتياجات أخرى حتى إذا لم تكن الاحتياجات السابقة راضية تمامًا. عندما تمر ذروة الحاجة ، يكون السبب هو الدافع.

تحليل نقدي لنظرية ماسلو:

تم إجراء عدد من الدراسات البحثية لمعرفة مدى صلاحية التسلسل الهرمي للاحتياجات. جمع لولر وساتل بيانات على 187 مديرًا في منظمتين مختلفتين لمدة ستة أشهر إلى سنة واحدة. تم العثور على أي دليل لدعم نظرية ماسلو. ووجدوا أن هناك مستويين من الاحتياجات البيولوجية والحاجات الأخرى وأن الاحتياجات الأخرى لن تنشأ إلا عندما تكون الاحتياجات البيولوجية مرضية بشكل معقول. كشفت دراسة استقصائية أجريت في الهند عن 200 عامل في المصانع أنها تعطي أولوية قصوى للأمن الوظيفي ، والأرباح والمزايا الشخصية - جميع الاحتياجات الأخرى الأقل.

ينظر عموما إلى أن الاحتياجات لا تتبع هرمون ماسلو. يتم تحديد التسلسل الهرمي من قبل الأفراد بشكل مختلف. يشرعون في اتباع نمطهم الخاص لرضا الاحتياجات. قد يحاول بعض الناس تلبية احتياجاتهم بدلاً من انخفاض الاحتياجات. بالنسبة لبعض الأشخاص ، تعد احتياجات التقدير أكثر أهمية من الاحتياجات الاجتماعية.

لا توجد علاقة سبب وتأثير بين الحاجة والسلوك. قد تؤدي الحاجة الخاصة إلى سلوك بطرق مختلفة في أشخاص مختلفين. وبالمثل ، قد ينتج سلوك معين بسبب احتياجات مختلفة. يقال إن الحاجة الأعلى تحفز الشخص عندما تكون الاحتياجات المنخفضة مرضية بشكل معقول. كلمة "راضٍ بشكل معقول" هي مسألة ذاتية. مستويات الرضا قد تختلف باختلاف الأشخاص.

2. نظرية التحفيز ونظافة هيرزبيرغ:

تميز أولوية الاحتياجات نوع السلوك. قد لا يكون لإشباع بعض الاحتياجات تأثير إيجابي على التحفيز ، ولكن عدم رضاهم قد يكون عاملًا سلبيًا. السؤال الذي يطرح نفسه هو ما هي أنواع الحاجات الضرورية لترقية التحفيز. أجرى فريدريك هرزبرج وشركاؤه دراسة عن مدى الحاجة إلى 200 مهندس ومحاسبين يعملون لدى الشركات في بيتسبيرغ وحولها.

وقد طُلب من الأشخاص وصف بعض تجارب العمل السابقة التي شعروا فيها بأنها جيدة بصورة استثنائية أو سيئة للغاية بشأن الوظائف. كما تمت دراسة تأثير هذه التجارب على العمل. وخلص هيرسبيرج إلى أنه كان هناك مجموعتان من الشروط. النوع الأول من الشروط ، الموصوف كعوامل للصيانة أو النظافة ، لا يحفز الموظفين من خلال وجودهم ولكن غيابهم غير راضٍ عنها. أما الشروط الأخرى ، المسماة عوامل التحفيز ، فتعمل على بناء دافع قوي ورضا وظيفي مرتفع ، لكن غيابها لا يثبت بشكل قاطع عدم الرضا.

عوامل الصيانة أو النظافة:

هذه كانت تسمى عوامل الصيانة أو النظافة لأنها كانت ضرورية للحفاظ على الوضع الحالي أي مستوى معقول من الرضا. هذه العوامل غير راضية أكثر بسبب غيابهم لكن وجودهم لن يحفزهم. إضافة المزيد والمزيد من هذه العوامل لن تساعد في التحفيز بمجرد أن تكون مرضية.

قام هيرزبيرغ بتسمية عوامل النظافة: سياسة الشركة وإدارتها ، والإشراف الفني ، والعلاقات الشخصية مع المشرف ، والعلاقات الشخصية مع الأقران ، والعلاقات الشخصية مع المرؤوسين ، والمرتبات ، والأمن الوظيفي ، والحياة الشخصية ، وعلاقات العمل مع المرؤوسين ، والمكانة. هذه العوامل تتعلق بالظروف التي يتم فيها تنفيذ المهمة. فهي لا تنتج أي نمو في العمال ولكنها تقيد فقدان النمو. هذه العوامل ضرورية للحفاظ على مستوى معقول من الرضا في الموظفين.

عوامل تحفيزية:

إن وجود هذه العوامل يبني دافعًا عاليًا ورضًا وظيفيًا. ومع ذلك ، إذا لم تكن هذه الشروط موجودة ، فإنها لا تسبب عدم الرضا. هناك ستة عوامل: الإنجاز ، والاعتراف ، والتقدم ، والعمل نفسه ، وإمكانيات النمو الشخصي ، والمسؤولية. معظم هذه العوامل تتعلق بمحتويات الوظائف. أداؤهم للموظف على الوظيفة والرضا الذي يحققه لهم من محتويات هذه العوامل. الزيادة في هذه العوامل ستكون ضرورية لزيادة الحافز للموظفين.

وأشار هيرسبيرج إلى أن المديرين كانوا مهتمين للغاية بعوامل النظافة فقط. لم يتمكنوا من تسجيل التعاون الكامل للعاملين من خلال زيادة الرواتب وما لم يدركوا أهمية العوامل المحفزة. يتم تحفيز الموظفين من خلال محتوى الوظيفة. سوف يرتفع الرضا الذي سيحصل عليه الموظف من العمل لزيادة إنتاجه. يجب أن تحاول الإدارة الحد من عدم الرضا الناشئ عن عامل النظافة وبناء الارتياح من المحفزات.

3. نظرية نهج الجزرة والعصا:

يأتي هذا النهج من قصة قديمة أن أفضل طريقة للقيام بحركة الحمار هو وضع جزرة أمامه أو وضعه بعصا من الخلف. الجزرة هي مكافأة على الحركة ، العصا هي عقاب لعدم الحركة. لتحفيز الناس على العمل أكثر يمكن تقديم بعض أنواع المكافآت. في كثير من الأحيان هذا هو المال في شكل الأجر أو المكافآت. يمكن أن يكون هناك مكافأة غير مالية أيضا. يمكن استخدام العقوبة أيضًا لدفع سلوك مرغوب من الموظفين. ويمكن أن تكون هذه على شكل تخفيض في المكافأة ، أو خفض الرتبة ، أو الخوف من فقدان الوظيفة ، أو فقدان الدخل ، إلخ.

على الرغم من عدم وجود أي إشارة إلى الجزرة والعصا في نظريات التحفيز إلا أنها لا تزال تشكل أساس التحفيز. السيطرة على بيئة الاهتمام في منظمة يتطلب السلوك المطلوب من مختلف الموظفين. تستخدم الإدارة المكافآت وكذلك العقوبات لفرض سلوك معين. يتم التعرف على الجزرة ، والمكافآت ، في نظريات مختلفة من التحفيز. أداء الموظفين وراء بعض المكافآت. سيتم تحفيز الموظفين لتحسين أدائهم ويحصلون على الحوافز المالية وغير المالية في المقابل.

العصا ، والعقاب ، كما يدفع الموظفين رفع أدائهم. من أجل جعل العصا تعمل بفعالية ، قد يكون هناك بعض العوامل التي يجب مراعاتها. من المهم تحديد الوقت المناسب باستخدام العصا. يمكن للدافع السلبي أيضا جلب الانتقام من الموظفين. العقاب يثبط السلوك مؤقتًا فقط. وينبغي أيضا أن تؤخذ بعين الاعتبار أن العصا لا ينبغي أن تصبح مكافأة للسلوك غير مرغوب فيه.

يجب استخدام كل من الجزرة والعصا بحكمة وإلا فإنها لن تساعد في تحقيق النتائج المرجوة.

4. نظرية مكجريجورز X والنظرية ص:

قدم دوجلاس مكجريجور هذين النظريتين ، أي نظرية X و Theory Y ، بناءً على رأيين متميزين عن البشر. اقترح ، على النقيضين النقيضين ، زوجين من الافتراضات حول الكائنات البشرية التي كان يعتقد أنها ضمنية من تصرفات المديرين. تتعامل النظرية X مع أحد التطرف ، بناءً على مجموعة واحدة من الافتراضات والنظرية ص ، وتتعامل مع أقصى حد آخر بناءً على مجموعة أخرى من الافتراضات. لا تستند هذه النظريات على أي بحث ، ولكن وفقًا لـ McGregor ، فإن هذه الاستنتاجات هي خصومات بديهية.

نظرية س:

هذه النظرية مبنية على النهج التقليدي للسلوك البشري.

افتراضات عموما ، التي عقدها المديرين في هذه النظرية هي:

1. إن البشر العاديين يكرهون العمل بطبيعتهم ويحاولون تجنبه ، كلما أمكن ذلك.

2. بما أن الموظفين كسالى ، يجب السيطرة عليهم وإجبارهم وتهديدهم بالعقاب لتحقيق الأهداف ، وهم غير مبالين.

3. سيحاول الموظفون المتوسطون تجنب المسؤولية والسعي إلى الحصول على توجيهات رسمية كلما كان ذلك ممكنًا ، لأنهم لديهم طموح قليل نسبيًا.

4. يضع معظم العمال الأمن فوق جميع العوامل الأخرى المرتبطة بالعمل. هذه الافتراضات عن الطبيعة البشرية سلبية في نهجها. يشعر المدراء الذين يؤيدون هذه الآراء بأن السيطرة القصوى هي الأنسب للتعامل مع الموظفين غير المسؤولين وغير الناضجين. هذا أسلوب قيادة استبدادي يعتمد على النظرية التقليدية لما يشبه العمال وما يجب على الإدارة فعله لتحفيزهم. يجب إقناع العمال ودفعهم إلى الأداء.

النظرية ص:

يفترض هذا النهج أن الإدارة عن طريق التوجيه والسيطرة هي طريقة مشكوك فيها لتحفيز هؤلاء الأشخاص الذين تم تلبية احتياجاتهم الفيزيولوجية والاجتماعية والذين استوفهم واجباتهم الاجتماعية ؛ احترام الذات واحتياجات تحقيق الذات أصبحت أكثر أهمية. لمثل هؤلاء الناس ، يبدو أن نظرية Y. قابلة للتطبيق ، وهو تباين النظرية X.

هذه النظرية تجعل الافتراضات التالية عن الناس:

1. الإنسان العادي لا يكره العمل بطبيعته. يمكنه مشاهدة العمل الطبيعي أو المتعة كالراحة أو اللعب.

2. سوف يمارس الموظفون التوجيه الذاتي والسيطرة الذاتية في تحقيق الأهداف التي يرتكبونها.

3. في ضوء ظروف العمل المناسبة ، يمكن للشخص العادي أن يتعلم قبول أو حتى طلب المسؤولية.

4. الالتزام بالأهداف هو وظيفة من المكافآت المرتبطة بإنجازها.

5. كل الناس قادرون على اتخاذ قرارات مبتكرة وخلاقة وصنع القرار ليس هو المقاطعة الوحيدة للشعب في المناصب الإدارية.

لقد افترضت هذه النظرية نهجا جديدا في الإدارة. يؤكد على التعاون بين الإدارة والموظفين. لا تتعارض الأهداف الفردية والتنظيمية في هذا النهج. تضع هذه النظرية تأكيدًا أكبر على تلبية الاحتياجات عالية المستوى للموظفين. يرى ماكجريجور نفسه أن افتراضات نظرية Y أكثر صحة من النظرية X. وهكذا ، فإن تفويض السلطة ، وتوسيع الوظائف ، والإدارة بالأهداف وتقنيات الإدارة التشاركية هي محفزات كبيرة للموظف.

قابلية تطبيق نظرية X و Theory Y:

نظرية X والنظرية Y تمثل اثنين من النقيضين. لا يمكن لأي شخص أن ينتمي إلى هاتين الحالتين المتطرفتين. كل شخص يمتلك سمات نظرية X و Theory Y ، على الرغم من أن الدرجات قد تكون مختلفة في حالات مختلفة. على الرغم من أنه لا يمكن إجراء أي تعميمات ، إلا أنه يبدو أن النظرية X أكثر قابلية للتطبيق على عمال الطبقة الدنيا غير المهرة وغير المتعلمين الذين يعملون من أجل تلبية احتياجاتهم الفسيولوجية فقط.

يبدو أن نظرية Y قابلة للتطبيق على الموظفين المتعلمين والمهرة والمهنيين الذين يفهمون مسؤولياتهم ولا يحتاجون لأي توجيه أو تحكم. ومع ذلك ، يمكن أن يكون هناك استثناءات. الموظف الأقل مستوى قد يكون أكثر مسؤولية ونضج من موظف عالي المستوى مؤهل. لا تزال هذه النظريات أدوات مهمة جدا في فهم سلوك البشر وفي تصميم مخططات التحفيز. يجب أن تستخدم الإدارة مزيجًا من النظريتين لتحفيز الموظفين المختلفين.

5. نظرية التوقع في Vroom:

قدم فيكتور فوروم مساهمة مهمة في فهم مفهوم التحفيز وعمليات اتخاذ القرار التي يستخدمها الناس لتحديد مقدار الجهد الذي سينفقونه على وظائفهم. وانتقد نظرية هيرزبيرغ لعميتين ، فقال إن دافع الشخص نحو العمل في أي وقت سيحدده تصور الفرد بأن نوعًا معينًا من العمل سيؤدي إلى نتيجة محددة وتفضيله الشخصي لهذه النتيجة. يعتمد هذا النموذج على الاعتقاد بأن الدافع يتحدد من خلال طبيعة المكافأة التي يتوقع الناس الحصول عليها نتيجة لأداء وظائفهم. لأن الإنسان إنسان عقلاني سيحاول تعظيم القيمة المدركة لمثل هذه المكافآت.

سيكون الناس متحمسون بشكل كبير إذا تم تصديقهم بأنهم إذا تصرفوا بطريقة معينة ، فسوف يحصلون على نوع معين من النتائج وفقًا لتفضيلاتهم الشخصية. هناك ثلاثة متغيرات في نموذج Vroom المعطى في شكل معادلة. نظرًا لأن النموذج يعد مضاعفًا ، يجب أن تكون جميع المتغيرات الثلاثة ذات قيمة موجبة عالية لتضمين خيارات الأداء المحفزة. إذا كان أي من المتغير هو صفر ، فإن احتمال الأداء المتحرك يميل إلى الصفر.

الدافع = التكافؤ X المتوقع X Instrumentality

يتم توضيح كل هذه المتغيرات الثلاثة على النحو التالي:

1. التكافؤ:

Valence تعني جذب (أو التنافر) من النتيجة للفرد. كلما كان لدى الفرد تفضيلًا لمكافأة المكافأة تكون قوة هذا التفضيل. التكافؤ أمر ذاتي ويتنوع من شخص لآخر. يعتبر Valence إيجابيًا للفرد إذا فضل بلوغ النتيجة إلى عدم تحقيقها. فالصفار هو صفر ، إذا كان الفرد غير مبالٍ تجاه النتيجة وسيكون التكافؤ سلبياً إذا فضل الفرد عدم تحقيق النتيجة للوصول إلى النتيجة.

بكلمات بسيطة يمكننا القول أن العامل يجب أن يقدّر المكافأة على النحو المرغوب والمرض. إنها ليست القيمة الفعلية للمكافأة ، بل هي القيمة المتصورة للمكافأة في عقل العامل وهي مهمة. على سبيل المثال ، الشخص الذي يهتم أكثر بالحصول على التقدير للعمل الشاق ، لن يكون لديه أي تكافؤ للحصول على المكافأة النقدية.

2. المتوقع:

ويشار أيضا إلى التوقع بأنه احتمال الأداء. ويشير إلى المدى الذي يعتقد فيه الشخص أن جهوده ستؤدي إلى نتائج المستوى الأول ، أي إكمال المهمة. إن التوقع هو احتمال أن يؤدي إجراء معين إلى النتيجة ، فالإدراك في ذهن الفرد هو احتمال أن يؤدي سلوك أو سلوك معين إلى نتيجة معينة. وبما أنه يرتبط بين الجهد والأداء ، يمكن أن تتراوح قيمته بين 0 و 1. إذا شعر الفرد أن احتمال تحقيق نتيجة هو صفر ، فلن يحاول حتى ذلك. من ناحية أخرى ، إذا كان الاحتمال أعلى ، فسوف يبذل المزيد من الجهود لتحقيق النتيجة المرجوة.

3. الوسيلة (الاحتمال-المكافأة الاحتمالية):

تشير الأداة إلى الاحتمالات التي يربطها الفرد بكل بديل محتمل للأداء ، تمامًا مثل الاحتمالات الفردية المعينة سابقًا لمستويات مختلفة من الجهد مما يؤدي إلى مستويات مختلفة من الأداء (المتوقع). بكلمات بسيطة ، تشير الأداة إلى اعتقاد وتوقع الشخص بأن أدائه سيؤدي إلى مكافأة معينة مرغوبة. على سبيل المثال ، إذا كان الشخص يريد عرضًا ترويجيًا ويرى أن الأداء الفائق مهم جدًا في تلقي العرض الترويجي.

الأداء المتفوق هو نتيجة المستوى الأول والترويج هو نتيجة المستوى الثاني. سيكون للأداء المتفوق (نتائج المستوى الأول) دور فعال في الحصول على الترقية المرغوبة (نتيجة المستوى الثاني). وتتراوح قيمة الأدوات أيضًا بين 0 إلى 1 حيث أنها أيضًا احتمال تحقيق النتيجة المرجوة.

وكما تقترح العلاقة ، فإن القوة الدافعة (Motivation = V x E x I) ستكون أعلى عندما تكون جميع العوامل الثلاثة مرتفعة وسيتم تخفيض القوة عندما يقترب واحد أو أكثر من التكافؤ أو التوقع أو وسيلة القياس من الصفر. يمكن أيضًا تصوير نموذج Vroom بشكل رسومي كما هو موضح في الشكل. يجب أن تعترف الإدارة بالوضع كما هي عليه وأن تتخذ خطوات لتحسين هذه العوامل من أجل تعديل السلوك ، بحيث يمكن تحقيق أعلى قيمة بشكل فردي.

الإدارة على سبيل المثال ، يمكن التعامل مع المواقف المختلفة بالطريقة التالية:

تقييم نموذج التوقع:

أصبحت نظرية فروم ذات شعبية كبيرة ، ووفرت بديلاً لنظريات المحتوى ، التي وفقاً له ، كانت تفسيرات غير كافية لعملية معقدة من دوافع العمل.

النقاط الإضافية لهذه النظرية هي:

(ط) يعتبر نموذج التوقعات مفيدا للغاية في فهم السلوك التنظيمي. يمكن أن يحسن العلاقة بين الفرد والأهداف التنظيمية. يشرح هذا النموذج كيف تؤثر أهداف الفرد في جهوده ، وتوضح النماذج القائمة على الحاجة أن السلوك الفردي موجه نحو الهدف.

(2) نظرية التوقع هي نظرية معرفية ، والتي تقدر الكرامة الإنسانية. يعتبر الأفراد بشرًا عقلانيًا يمكنهم توقع مستقبلهم على أساس معتقداتهم وتوقعاتهم.

(iii) تساعد هذه النظرية المديرين على النظر إلى ما يتجاوز ما أشار إليه ماسلو وهيرزبيرغ. وفقا له الدافع لا يعني تلبية الاحتياجات غير المرضية. يجب على المديرين أن يجعلوا من الممكن للموظف أن يرى أن هذا الجهد يمكن أن يؤدي إلى الحاجة الملحة إلى الحصول على مكافآت. هذا المستوى من التوقعات سيحسن الدافع للعمل.

على الرغم من هذه النقاط الإضافية ، هناك بعض العيوب لنموذج Vroom المتوقع كما هو موضح أدناه:

(1) من الصعب البحث عن نظرية فروم وتطبيقها عمليًا. ويتضح ذلك من خلال حقيقة أنه كان هناك عدد قليل جدًا من الدراسات البحثية المصممة خصيصًا لاختبار نظرية Vroom.

(2) تفترض هذه النظرية أن الإنسان إنسان عقلاني يتخذ كل القرارات بوعي. ولكن هناك العديد من الحالات التي يتم فيها اتخاذ القرارات دون تفكير واعي. هذا ينطبق بشكل خاص على الوظائف الروتينية.

(3) على الرغم من أنها نظرية دافعية مهمة ولكنها معقدة للغاية. العديد من المديرين ، في الحالات التنظيمية الفعلية ، ليس لديهم الوقت أو المصادر لاستخدام نظام معقد في العمل. في الختام ، يمكننا القول من وجهة النظر النظرية ، هذا النموذج هو خطوة في الاتجاه الصحيح ، ولكن من الناحية العملية ، فإنه لا يساعد المدير في حل المشكلة التحفيزية المعقدة.