4 الأبعاد الرئيسية المشاركة في ممارسات الموارد البشرية في السياق الدولي

بعض الأبعاد الرئيسية المشاركة في الممارسات في إدارة الموارد البشرية الدولية هي كما يلي: 1. التخطيط 2. التوظيف والاختيار 3. التدريب 4. التعويض.

استنتج الباحث الذي قام باستعراض الأدبيات المتوفرة حول إدارة الموارد البشرية الدولية أنه يتضمن المزيد من "الوظائف والأنشطة ، وجهات النظر الأوسع ، والمزيد من المشاركة في الحياة الشخصية للموظف ، والتغييرات في التركيز مع اختلاط قوة العمل بين المواطنين المحليين (PCNs)".

البلد المضيف المضيف (HCNs) يختلف ، التعرض للمخاطر ، المزيد من التأثيرات الخارجية. واعتمادًا على السياق الدولي المتميز ، لا يمكن أن يكون هناك نهج واحد مثالي ومتماسك لإدارة الموارد البشرية على المستوى الدولي.

ومع ذلك ، يجب النظر في الأبعاد المختلفة المتضمنة في السياق قبل تنفيذ نهج معين أو مزيج من النهج لإدارة الموارد البشرية على المستوى المحلي أو مقار الشركات. ومن هذا المنطلق ، نناقش الآن الاعتبارات أو الأبعاد الرئيسية التي ينطوي عليها وضع ممارسات الموارد البشرية في سياق دولي.

1. التخطيط:

هناك عادة ثلاث طرق لتخطيط الموارد البشرية في عملية التعددية. هذه هي: ethnocentric ، متعدد المراكز ، ومركزية الأرض. في السياسة العرقية المركزية ، يتم شغل جميع المناصب الإدارية الرئيسية من قبل مواطني الشركة الأم والفروع الأجنبية المملوكة محليًا أو ما يسمى بـ HCNs (مواطني الدول الأصلية).

تشمل الأسباب الموضحة لسياسة التخطيط الإثنيني عدم وجود المواهب الإدارية في الدولة المضيفة والرغبة في الحفاظ على ثقافة مشتركة موحدة وتشديد السيطرة والرغبة في نشر الكفاءات الأساسية للشركة الأم في جميع الفروع الأجنبية. عادة ما يتم اتباع هذه السياسة في مرحلة مبكرة من "التدويل".

بيد أن الباحثين قد حددوا بعض المشاكل الرئيسية في هذا النهج. انهم يشعرون أنه يحد من الفرص الترويجية من HCNs مما قد يؤدي إلى انخفاض الإنتاجية. من ناحية أخرى ، يمكن أن يكون عامل PCN غير الملموس بالظروف المحلية هو العامل السلبي.

وفي النهج المتعدد المراكز ، يدير مواطنو البلدان المضيفة والمكاتب المنزلية مقار الشركات الفرعية الأجنبية من قبل مواطني البلدان الأصلية. قد يقلل هذا النهج من سوء الفهم الثقافي المحلي الذي قد يظهره المديرون المغتربون. ميزة هذا النهج هو أنه يتم التخلص من مشاكل التعلم التكيف اللغوي. تتبع أمريكان إكسبريس ونيستل هذا النهج لتوظيف فروعها الأجنبية.

وعلى النقيض من النهج السابقة ، فإن نهج مركزية الأرض لهجة على القدرة وليس على الجنسية. يسعى هذا النهج لأفضل الناس للوظائف الرئيسية في جميع أنحاء المنظمة بغض النظر عن الجنسية. ويبدو أن هذا النهج يتماشى مع روح العصر ويمكّن الشركة من تطوير كادر تنفيذي دولي والحد من ميل المديرين الوطنيين الذين لديهم وحدات.

عيوب هذا النهج ، إن وجدت ، هي أنها تواجه صراعًا مع سياسات الحكومات المحلية التي ترغب في قيام شركات تابعة أجنبية بتوظيف مواطنيها ، وعمل ورقي مرهق ، وزيادة تكاليف النقل والتدريب.

قدم Morgan "سياسات التخطيط الثلاثة هذه كما هو موضح في الشكل 33.1.

2. التوظيف والاختيار:

يتم تنفيذ وظائف التوظيف والاختيار لإدارة الموارد البشرية لضمان الرجل المناسب في العمل المناسب في الوقت المناسب والمكان المناسب. ومع ذلك ، ليس هذا سهلاً ، خاصةً في حالة الشركات متعددة الجنسيات. وفقا لسليمان ، فإن 20٪ إلى 25٪ من جميع المهام الخارجية تفشل بشكل أساسي بسبب سبب التوظيف. وبالتالي ، مسألة التوظيف والاختيار أمر في إدارة الموارد البشرية.

عادة ما يلعب المختارون الأمان من خلال التركيز الشديد على المؤهلات الفنية والقليل على القدرة الفردية على التكيف مع بيئة خارجية تختلف اختلافاً جذريًا وثقافيًا ، حيث تجعل المواضع الخارجية الطلب على الموظف المغترب الذي يختلف عما سيواجهه الموظف إذا تم نشره في بلده الأم. على سبيل المثال ، سيتعين على الموظف المغترب التعامل مع قوى العمل الجديدة ، مع الزملاء ذوي الميول الثقافية المختلفة بشكل جذري ، إلى جانب مشاكل التكيف مع المكان الجديد والناس ، وتكوين صداقات جديدة ، والتسوق محيط غريب ، تعلم اللغة ، وحضور المدارس الجديدة.

وقد أظهرت الأبحاث دون أدنى شك أنه على الرغم من أهمية الكفاءة الفنية للنجاح ، فإن القدرات العلائقية تزيد من احتمال الأداء الناجح. في دراسته ، وجد تونغ أن النقص أو المهارات العلائقية هي السبب الرئيسي لفشل الأفراد في التأقلم في بيئة متعددة الجنسيات. وأفاد أنه عندما أرسلت شركة تصنيع الأغذية الأمريكية مدير التسويق إلى اليابان لمدة 18 شهراً ، فقدت عملية تعديله الشركة 98٪ من حصتها في السوق إلى منافس أوروبي كبير.

وبالتالي ، فإن اختيار الموظفين لمهام أجنبية يعني فحصهم لتلك السمات التي تتنبأ بالنجاح في التكيف مع ما قد يكون بيئات جديدة بشكل كبير. حددت دراسة بحثية حديثة خمسة عوامل يراها الموظفون الدوليون للمساهمة في النجاح في مهمة أجنبية.

كانت: معرفة الوظيفة والدافع ، ومهارات العلاقات ، والمرونة / القدرة على التكيف ، والانفتاح الثقافي الإضافي ، والحالة الأسرية. ترى مونابا أنه في القوى العاملة متعددة الثقافات ، يجب أن تكون ممارسات الموارد البشرية أكثر تفاعلية وليست استباقية.

3. التدريب:

يتم تقديم التدريب بشكل أساسي لتحسين المهارات الوظيفية للموظفين. كما ينبغي أن يتزامن مع احتياجات التوظيف. وبناءً على ذلك ، يحتاج الموظفون في الشركات متعددة الجنسيات إلى توجيه وتوجيه وتدريب في الجوانب الاجتماعية والثقافية والتجارية والتقنية لجعلها ملائمة لمتطلبات العمل اليوم وغدًا. يقترح أحد الخبراء أن الموظفين الأجانب بحاجة إلى تدريب من أربعة مستويات.

هؤلاء هم:

يركز المستوى الأول للتدريب على أثر الاختلافات الثقافية ، وعلى زيادة وعي المتدربين بهذه الاختلافات وتأثيرها على نتائج الأعمال.

المستوى الثاني. يركز على المواقف ويهدف إلى جعل المشاركين يفهمون كيف تتشكل المواقف (الإيجابية والسلبية) وكيف تؤثر على السلوك.

المستوى الثالث. يوفر التدريب معلومات واقعية عن البلد المستهدف.

وأخيراً ، يوفر المستوى الرابع بناء المهارات في مجالات مثل مهارات اللغة والتكيف والتكيف.

وراء هذه الممارسات التدريبية الخاصة ، هناك حاجة أيضا إلى التدريب التقليدي لتطوير الموظفين في الخارج. كما هو الحال في IBM ، يتم نقل هذا التدريب من خلال تناوب مهام الموظفين. هذا يساعد الموظفين على النمو بشكل احترافي. إلى جانب ذلك ، أنشأت IBM وشركات MNC الرئيسية الأخرى مراكزها لتطوير الإدارة (MDCs) في جميع أنحاء العالم حيث يمكن للمديرين التنفيذيين صقل مهاراتهم.

ويعزى نجاح الشركات اليابانية المتعددة الجنسيات ، إلى حد كبير ، إلى ممارسات التدريب القوية. تنقل الشركات اليابانية أنواعًا مختلفة من التدريب لموظفيها. ويرسل البعض منهم إلى برامج الدراسات العليا ، ويرسل بعضهم إلى الخارج للتدريب في مجال قانون الأعمال والهندسة ويتعرفون على المبادئ الأجنبية للإدارة. هناك أيضا معهد الدراسات الدولية والتدريب في اليابان ، الذي أنشئ كمشروع مشترك بين دوائر الأعمال والحكومات والأوساط الأكاديمية ، لتعزيز النشاط التدريبي في البلاد.

4. التعويض:

مسألة التعويضات / المكافآت في حالة الموظفين الدوليين هي مسألة صعبة لسببين. أولا ، دفع جميع الموظفين من رتبة واحدة نفس التعويض يرضي معيار الأجر العادل. ومع ذلك ، فإنه يثير مشاكل أكثر مما يحل. تبقى الحقيقة أنه لسبب ثانٍ ، يمكن أن تكون تكاليف المعيشة متفاوتة بشكل كبير بين البلدان.

على سبيل المثال ، يمكن أن يكون العيش في أمريكا أكثر تكلفة من الهند. هذه الفروق في التكلفة أو المعيشة لا يتم أخذها بعين الاعتبار عند تحديد التعويضات للموظفين الأجانب ، قد يكون من المستحيل تقريبًا جعل الموظفين يأخذون هذه المهام ذات التكلفة العالية. ولذلك ، فإن دفع تعويضات لا يرضي الموظفين فحسب ، بل يبدو عادلاً ومنصفاً ليس مسألة بسيطة

يتمثل النهج الأكثر شيوعا لصياغة تعويضات الموظفين متعددي الجنسيات في معادلة القوة الشرائية عبر البلدان ، وهي تقنية تعرف باسم "مقاربة الميزانية العمومية". الفكرة الأساسية وراء هذا النهج هو أن كل موظف أجنبي يجب أن يتمتع بنفس مستوى المعيشة الذي كان يتمتع به في المنزل. ولهذا الغرض ، تدفع الأجور المتعددة الأجر للموظفين ، بالإضافة إلى بعض البدلات في شكل بدل التنقل ، وبدل السكن ، وبدل تعليم الأطفال ، وما إلى ذلك ، لاستعادة القدرة الشرائية المفقودة بسبب إعادة التوطين.

في الهند مع عملية التحرير والعولمة ، سمحت الحكومة للشركات بدفع رواتب مديريها التي تتماشى مع نظرائهم في الخارج. ما لم يتم توزيع الراتب والفوائد بشكل متساوٍ إلى حدٍ ما من خلال وحدات مختلفة من الشركات متعددة الجنسيات ، يمكن أن يتسبب ذلك في مشاكل إبطاء النشاط والافتقار إلى الأداء الباهت. هذا من شأنه أن يسبب المزيد من الضرر إلى الحد الأدنى من الزيادة في الفوائد المدفوعة للموظفين الأفراد.

تقييم الأداء:

مثل التعويض ، عدة أشياء تعقيد مهمة تقييم أداء الموظف الأجنبي. اثنان هما الأكثر أهمية. واحد ، من الذي سيقيم؟ ثانياً ، ما هو معيار التقييم؟ يمكن للمديرين المحليين الذين لديهم بعض المدخلات تقييم الموظف المغترب. لكن من المرجح أن يتم تشويه مثل هذا التقييم من خلال الاختلافات الثقافية.

على سبيل المثال ، قد يتم تقييم الموظف الأمريكي المغترب في الهند بشكل سلبي إلى حد ما من قبل رؤسائه من الدول المضيفة الذين يجدون استخدامه لصنع القرار التشاركي غير مناسب في ثقافتهم إذا تم تقييم المغتربين وفقًا لمعايير موضوعية مثل الأرباح وحصة السوق ، فقد لا يتم تقييمه أيضًا. يكون مناسبًا تمامًا لأن الأحداث المحلية مثل عدم الاستقرار السياسي ، على سبيل المثال ، سيكون لها تأثيرها على أداء المغتربين.

من أجل حل القضايا المذكورة أعلاه ، اقترح الخبراء إجراء من خمس نقاط لتحسين تقييم الموظف المغترب.

هم انهم:

1. النص على الصعوبة في التخصيصات في مكان العمل للمغتربين. على سبيل المثال ، يعتبر العمل كمغترب في الصين بشكل عام أكثر صعوبة من العمل في الهند.

2. إعطاء وزن أكبر في التقييم نحو تقييم المدير في الموقع أكثر من تقييم مدير موقع المنزل الذي يعتمد بشكل أساسي على التصورات البعيدة عن أداء الموظفين.

3. في حالة قيام مدير موقع المنزل بتقييم الموظف المغترب ، يجب على المدير أن يأخذ على الأقل نصيحة أساسية من مغترب سابق من نفس الموقع الخارجي.

4- تعديل معايير الأداء المستخدمة لمهمة معينة ، إذا لزم الأمر ، لتلائم الوضع والخصائص الخارجية لتلك اللغة المعينة. على سبيل المثال ، قد يكون الحفاظ على علاقات العمل وتحسينها أكثر أهمية في الهند التي تتسم بعدم الاستقرار في العمل ، مما سيكون عليه الحال في بلد آخر مثل الولايات المتحدة.

5. استخدام كل من المعايير الكمية والنوعية لتقييم أداء الموظف في الخارج. لذلك ، لا تقوّم المغترب ، من حيث معايير قابلة للقياس الكمي كالأرباح أو حصته في السوق فقط ، ولكن أيضًا إعطاء الفضل المستحق لأفكاره المفيدة جدًا في سير العمليات الخارجية.