العلاقة بين الثقافة والمناخ التنظيمي

ينبع مفهوم الثقافة التنظيمية ذاته من الدراسات الأولية للمناخ التنظيمي ، المتداخلة مع الموارد البشرية ومختلف التخصصات الاجتماعية. التعريف الحقيقي هو في كثير من الأحيان مسألة منظور. بالنسبة للبعض ، المنظمة نفسها هي ثقافة (Bate 1994). ولذلك ، فإن الثقافة هي استعارة للدراسة التي يتم من خلالها بناء المعاني وإظهارها من خلال التفاعل الاجتماعي.

ومع ذلك ، فإن النظرة الأكثر توازناً للثقافة التنظيمية هي أنه شيء تملكه المنظمة. ومن ثم ، فهو أكثر متغيرًا وليس استعارة (ويلسون 2001). على سبيل المثال ، تم تحديد أنواع مختلفة من الثقافة والمتعلقة بالمتغيرات الأخرى مثل الأداء (Deal و Kennedy 1982).

في تطورها داخل الأدبيات الأكاديمية والإدارية ، أصبحت الثقافة التنظيمية بشكل متزايد آلية للفعالية والتحكم (Peters and Waterman 1982). ومن ثم ، تحدد الثقافة التنظيمية المناخ التنظيمي.

سواء كانت استعارة أو متغير ، فإن الثقافة التنظيمية تترجم إلى مناخ تنظيمي ، وهذا المناخ التنظيمي ، في حد ذاته ، يقرر الممارسات التنظيمية. تصنف الممارسات التنظيمية في القضايا المتعلقة بالأشخاص تحت إدارة الموارد البشرية ، والتي تحكم بشكل طبيعي قضايا السلوك التنظيمي. ومن ثم ، تشمل قضايا الثقافة التوظيف والاختيار والتدريب والتقييم ونظام المكافآت وما إلى ذلك.

التوظيف والاختيار هي الأساليب التي تقوم من خلالها المنظمة بتوليد وفرز المتقدمين للعمل. لها دور رئيسي لأنها تسيطر مباشرة على أنواع الأشخاص الذين يدخلون المنظمة (ضيف 1997). في إدارة البيئة الثقافية ، سيكون الهدف من عمليات التوظيف والاختيار هو توليد مجموعة من الأشخاص الذين لديهم بعض الإلمام بالمنظمة وثقافتها (هاريسون وكارول 1991).

على الرغم من أن المنظمة قد لا تكون قادرة على اختيار واختيار المتقدمين لها ، إلا أنها يمكن أن تعلن عن وصف واقعي وشامل لما هو مطلوب من موظفيها ، سواء من حيث الثقافة والأداء (براون 1995). سيشير هذا إلى أي مقدم طلب محتمل بالحالة المطلوبة للمؤسسة التي يخططون للانضمام إليها ويعطيهم الفرصة للحكم على ما إذا كانوا يجدون أنفسهم متوافقين مع حالة المنظمة.

سيكون الطبيب النفسي التطبيقي قادراً على تقديم تحليل وظيفي دقيق ، والذي من شأنه أن يسلط الضوء على الجوانب الرئيسية للوظيفة ، من حيث ما هو مطلوب من الشخص الذي يقوم به. ويمكن أن يشمل ذلك أهداف الأداء والجوانب الثقافية للعمل ، وبالتالي يرسم صورة جيدة لأي مقدم طلب محتمل.

يمكن أن يكون للتدريب والتطوير داخل المنظمة آثار ثقافية ، خاصة بالنسبة للمجندين الجدد. بالنسبة للعديد من المؤلفين ، يُنظر إلى هذه العمليات على أنها علاقات اجتماعية رسمية. يمكن أن تُظهر برامج التدريب الطرق التي تود المنظمة من موظفيها أن يفكروا بها ، وبالتالي ، يجب أن يكونوا متوافقين مع الدولة الثقافية المرغوبة ، وأن يضيفوا إليها التوجيه (Schein 1968، 1991؛ O'Reilly 1989).

يمكن استخدام التدريب لتوجيه المعتقدات والقيم والافتراضات المناسبة للموظفين ، وتحديد إطارهم الثقافي في بيئة عملهم (ويلسون 2001). على الرغم من أن هذه الطريقة تعتبر صالحة ، فإن دراسة سيلفستر ، وآخرون. (1999) في خطة تدريبية تهدف إلى إحداث تغيير في الثقافة التنظيمية وجدت أن كبار المديرين والمدربين كانوا أقل تفاؤلا بشأن نجاح البرنامج من المتدربين أنفسهم. وهذا يدل على مستوى التشكيك في ممارسات الإدارة الثقافية الرسمية.

ويمكن أن تؤثر أنظمة التقييم التي تنفذها أي منظمة على ثقافة تلك المنظمة على عدة مستويات (Fletcher and Williams 1992). تشير المنظمات التي تختار تطبيق أنظمة التقييم إلى أن المناطق التي يتم تقييمها أكثر أهمية بالنسبة لها.

أي اختصاصي علم نفس تطبيقية ، يتطلع إلى وضع نظام تقييم لمنظمة ما ، سوف يرغب في النظر في آثار النظام على ثقافة المنظمة. يجب أن يحدث هذا الاعتبار على عدد من المستويات ، بما في ذلك ليس فقط ما الذي يجب تقييمه ، ولكن أيضًا من الذي يجب أن يقوم بالتقييم ، وحتى كيف يتم تقديم التغذية الراجعة حول التقييم.

على سبيل المثال ، قد ترغب المنظمات التي تهدف إلى ثقافة منفتحة ومريحة في إعطاء المديرين تغذية راجعة واحدة بدلاً من تقديم تقرير مكتوب بطريقة غير شخصية (Brown 1995). في الواقع ، غالباً ما يتم تنفيذ أنظمة تقييم 360 درجة كمحاولة لتحسين الإنصاف داخل المؤسسات حيث تقوم هذه الأنظمة بجمع بياناتها من مجموعة من المصادر (لندن و Smither 1995). ومع ذلك ، قد لا يناسب هذا التنظيم الذي يرغب في ثقافة تحترم فقط آراء الإدارة في حد ذاتها.

تؤدي أنظمة التقييم غالبًا (ولكن ليس دائمًا) إلى أنظمة المكافآت ، والتي يُعتقد كثيرًا أنها آلية للتحكم في السلوكيات وإلى حد ما ، إدراك الموظفين. ويرجع ذلك إلى أنه يحدد المبادئ التوجيهية المتعلقة بما يحتاجه الموظفون لتحقيقه من أجل الحصول على زيادات في الأجور والمكافآت وغيرها من المكافآت التي تعتقد المنظمات أنها ذات قيمة لموظفيها (Kerr and Slocum 1987).

ومن ثم ، يُعتقد أن هذا هو بيان المنظمة لمعتقداتها وقيمها وافتراضاتها الكامنة في حياتها اليومية. من المهم ملاحظة أن العديد من المؤسسات لديها إعدادات مكافآت مختلفة لمناطق مختلفة من أعمالها ، تمثل قيمًا مختلفة في إعدادات الأعمال المختلفة (Brown 1995).

بالنسبة إلى أخصائي نفسي تطبيقي يتطلع إلى المساعدة في تصميم نظام المكافآت ، هناك مجموعة من النظريات المتعلقة بما يحفز الموظفين في مكان العمل. ومع ذلك ، فإن الاختيار الذي يتم إجراؤه وهياكل المكافأة التي يجب وضعها يجب أن تجمع بين الصفات التحفيزية والأهداف والمعتقدات الخاصة بالمنظمة ، إلى جانب النظر في كيفية التلاعب بالثقافة من خلال القيم التي يقدمها النظام.

ومن المثير للاهتمام أن كلارك (1996) يقترح أنه لا ينبغي الحكم على نجاح أو فشل أنظمة الأجور المرتبطة بالأداء فقط على صفاتها التحفيزية. يمكن استخدام هذه الخطط للتلاعب في الثقافة السائدة لجعلها أكثر فردية (إذا كان هذا هو ما تريد الإدارة تحقيقه).

كما يشير إلى أنه ينبغي تقديم برامج المكافآت هذه بحساسية في محاولة للحفاظ على روح الفريق التي قد تكون موجودة بالفعل. يبدو هذا متناقضًا مع الفكرة القاطعة لـ PRP ، إلا أن الهدف هو فكرة التوازن ، حيث يكون للأهداف الفردية الأولوية على الأهداف الجماعية دون إلغاء اتصال الفريق بالكامل (Clark 1994).

في ممارسات الموارد البشرية وإدارة شؤون الموظفين بشكل عام ، يمكن لإدارة الثقافة التنظيمية أن تلعب دورًا كبيرًا في نوع القرارات المتخذة والتوجيهات الإستراتيجية التي يتخذها الممارسون. من وجهة نظر علم النفس التطبيقي ، ومساعدة منظمة مع تصميم وتنفيذ برامجها المختلفة للموارد البشرية ، يجب أن تلعب ثقافة ومناخ المنظمة دورًا في مراحل الإعداد والتصميم.

ينبغي التفكير في ثقافة المنظمة الحالية والمستقبلية والتأثير الذي قد تحدثه أي تدخلات (بغض النظر عن الشكل أو الشكل الذي قد يتخذونه). إن إمكانية التقييم الموضوعي جذابة من وجهة نظر نفسية وليس هناك أي سبب في أن التفكير في علم النفس وعلاقته بالتغيير الثقافي والإدارة قد لا يصبح أكثر بروزًا في المستقبل.