تصميم الوظيفة: الخصائص والطرق والتقنيات

يخضع كل عمل للتعديل المستمر بسبب تأثير المكننة والأتمتة. بعض الوظائف تصبح زائدة عن الحاجة في حين يتم إنشاء الآخرين ولا يزال يتم تغيير الآخرين في المحتوى. وهذا يتطلب أنواعًا مختلفة من التعليم والخبرة والسمات الأخرى. أيضا ، لإحداث تصميم الوظيفة ، تحتاج المنظمة إلى احترام النقابات ، الذين قد يوقفون هذا التحرك على أرض أو أخرى.

أثناء تصميم الوظيفة ، يجب على الإدارة أيضًا أن تهتم بالاعتبارات العملية لكمية ونوعية الموظفين المتاحين (سواء داخل المنظمة أو في سوق العمل). كما يجب الاهتمام بصراع الشخصية والاحتكاك ، ومشاكل العلاقات الإنسانية ، والضجر ، والتفكير الهوس ، وما إلى ذلك.

وبالتالي ، يمكن تعداد العوامل التي من المحتمل أن تؤثر على تصميم الوظيفة على النحو التالي:

1. التخصص الوظيفي والعمليات المتكررة

2. تغيير التكنولوجيا

3. سياسات الاتحاد العمالي

4. قدرات الموظفين الحاليين

5. توافر كافية من الموظفين المحتملين

6. التفاعل بين الوظائف مع النظام

7. الاحتياجات النفسية والاجتماعية التي يمكن تلبيتها من خلال الوظيفة

خصائص تصميم الوظيفة:

الوظائف التي يتمتع فيها الموظفون بمستوى عالٍ من الرضا الوظيفي لديهم بوجه عام واحدة أو أكثر من الخصائص التالية:

مهمة متنوعة:

يختلف تنوع المهام من المهام التي يجب تنفيذها بحيث يمكن للموظف الفرد الانتقال من مهمة إلى أخرى في نقاط زمنية مختلفة. وهذا يجعل من الممكن أن ينتقل الموظفون إلى قطاعات العمل المختلفة ، وتوفر هذه الاختلافات تغيراً في نشاطهم العقلي وكذلك في سلامتهم البدنية. يحدث التغيير في النشاط العقلي من خلال الحركة من وظيفة واحدة إلى أخرى (من وظيفة إلى أخرى) والتغيرات في الرفاه المادي تتم من خلال أوضاع الجسم المختلفة لطبيعة مختلفة من الوظائف.

هوية المهمة:

كلما كان ذلك ممكناً ، يجب أن تتناسب المهام معًا لتحقيق وظيفة كاملة ، لأن ذلك يمنح الموظف إحساسًا بالقيام بعمل كامل من البداية وحتى النهاية ، مع إخراج مرئي. الفوائد الهامة المستمدة من هوية المهمة هي أنه يمكن أن يسهّل على العامل تتبع أدائه للأهداف الشاملة واستهداف إنجاز المنظمة. يمكن أن يزرع العمال شعورهم بالانتماء ويمكنهم أن يدركوا أنهم شركاء في التقدم التنظيمي.

أهمية المهمة:

من خلال تحديد أهمية المهمة ، يمكن للمنظمات أن تجعل العمال يشعرون بأنهم حققوا شيئًا مفيدًا أثناء عملهم. هذا يحدد أهميتها ويعزز احترامهم لذاتهم. يمكن للعمال المساهمة بشكل مستقل في النمو التنظيمي والازدهار ، بمجرد فهمهم لأهمية مهمتهم. وهذا يتطلب من المنظمات تقدير كل مهمة من خلال غرس ثقافة الاحترام المتبادل.

الحكم الذاتي:

لضمان الاستقلالية في تصميم الوظائف ، ينبغي للمنظمات ، حيثما أمكن ، تقديم مدخلات لموظفيها ، وكيفية عمل وظائفهم - ترتيب المهام ، وسرعة العمل ، وما إلى ذلك. وبعد ذلك ، ينبغي منح هؤلاء الموظفين حرية مطلقة ، الحد من مدى الرقابة والرقابة بحيث يبدأون في إدراك أنهم يقومون بعملهم وأنهم أصحاب العمل.

ومع ذلك ، فإن العملية ليست بهذه البساطة. غرس الشعور بالاستقلال في العمال يتطلب تساهلًا تنظيميًا للسماح لهم بارتكاب أخطاء. يجب أن نسمح لهم أولاً باتخاذ قرارات بشكل مستقل وهم يعرفون جيداً أنهم قد لا ينجحوا. ولكن في العملية ، يمكن للعمال أن يتعلموا من خلال الأخطاء وأن يصبحوا مستقلين ببطء في أداء وظائفهم.

ردود الفعل:

الميزة الأخيرة لتصميم الوظائف هي توفير التغذية الراجعة. توفر التغذية الراجعة فرصة للعمال لفهم نقاط قوتهم وضعفهم وفي العملية تساعدهم على النضج وتحقيق كمال أكبر في مهام العمل المستقبلية. تقدم العديد من المنظمات أنظمة تلقائية للتغذية الراجعة ، حتى يتمكن العمال من تقييم مدى أدائهم بشكل ذاتي.

أساليب وتقنيات تصميم الوظيفة:

وقد أوصى روبرتسون وسميث (1985) ببعض الاستراتيجيات لتحليل الوظائف:

1. مراجعة الأدبيات والبيانات الأخرى الموجودة مثل وصف الوظائف السائدة ، وكتيبات التدريب ، وتقييم تصميمات الوظائف من أدلة مزودي التكنولوجيا أو البائعين ، إلخ.

2. مقابلة المديرين المباشرين لفهم المسؤوليات والمهام المطلوبة لأداء المهمة بشكل جيد.

3. مقابلة الموظفين الحاليين ، الذين يقومون حاليا بالمهمة ، في نفس السطر ، وتقييم متطلبات الوظيفة.

4. مراقبة الموظفين أثناء قيامهم بعملهم.

5. تشجيع الموظفين على القيام بالمهمة بشكل فردي ، كلما كان ذلك ممكنا.

6. كتابة أوصاف وظيفة ، بالتفصيل جميع النتائج والملاحظات.

وبصرف النظر عن ذلك ، أثناء تصميم الوظائف ، فإننا نحتاج أيضًا إلى الإشارة إلى السياسات والحوافز وأنظمة التغذية المرتجعة في المؤسسة ، حيث تؤثر جميعها أيضًا على كفاءة وتحفيز الموظفين.

ومن ثم يمكن عد بعض التقنيات الهامة لتصميم الوظائف كما يلي:

التناوب الوظيفي:

ينطوي التناوب الوظيفي على حركة رأسية وأفقية دورية لمجموعات الموظفين بين مجموعة من المهام أو المهام. وبالتالي ، فإن التناوب الوظيفي يوفر بعض الراحة من الملل والرتابة للقيام بنفس المهام أو المهام بشكل متكرر. وﻣﻊ ذﻟك ، ﯾﺗطﻟب ذﻟك ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗﺑدأ ﻋدة ﻣﮭﺎرات ﻟﻟﻣوظﻔﯾن ﻣن ﺧﻼل أﻧﺷطﺔ اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﻌﻟم اﻟﻣﺳﺗﻣرة.

في بعض المؤسسات ، نحصل على فرصة لتبادل المهارات ، بسبب تشابه المهام أو الوظائف. ومع ذلك ، في بعض المنظمات الأخرى ، قد يكون نطاق قابلية التبادل للمهارات قليلًا جدًا ، نظرًا للطبيعة التخصصية للوظائف. في الحالة الثانية ، يمكن للمبادرات متعددة المهارات توفير النتائج.

وبصرف النظر عن الرضا الذهني ، فإن التناوب الوظيفي يعفي الموظفين من الإجهاد البدني ، بسبب التغيير في مواقف العمل. يمكن للموظفين تقليل التعب والإجهاد العضلي. أيا كان الهدف من تناوب الوظيفة ، يجب ألا يتم فرضه ، بل يجب أن يكون الموظفون طرفًا في العملية ، حتى يتمكنوا من التحكم في أنظمة تناوب الوظائف وتحديد كيفية وموعد تناوب الوظائف. هذا أيضا تطوير قدرتها على اتخاذ القرار.

توسيع فرص العمل:

توسيع الوظائف هو التوسع الأفقي للوظائف ، وينطوي على تجميع مجموعة متنوعة من الوظائف في وظيفة وليس بين الوظائف. من الواضح ، أن الدورة الزمنية للوظيفة ، وهذا هو الوقت المستغرق لإكمال وظيفة يزيد. على سبيل المثال ، قد يُطلب من موظف معين أداء بعض المهام أو المهام المماثلة لعدة موظفين في خط التجميع.

إلى حد ما ، قد يزيد هذا من الحمل الوظيفي ، لكن يمكن للموظفين الشعور بالرضا عن التنوع وتنمية شعورهم بالمسؤولية ، وإدراك أهميتهم في المنظمة. وبما أن الوظائف في هذه العملية متكاملة أفقياً مع الحفاظ على توافق المهارات ، يمكن للمنظمات أيضًا الاستفادة من تحسين التكلفة ، من خلال جعل الأشخاص يعملون بمزيد من المسؤولية.

الاثراء الوظيفي:

يُعد إثراء الوظائف عملية مهمة أخرى من تصميم الوظائف أو إعادة تصميمها ، والتي تعكس تأثيرات المهام المتكررة. يطور الموظفون التعب من خلال القيام بالمهام المتكررة مرارا وتكرارا. الشعور بالملل وعدم المرونة في الوظائف يجعلهم يشعرون بعدم الرضا (Leach and Wall 2004).

من خلال التوسع الرأسي للوظائف ، يوسع إثراء الوظائف نطاق الوظائف ويشعر الموظفون بدافع أكثر اكتفاءًا ذاتيًا. من أجل تنوع التعرض للوظائف أو المهام ، يمكن للموظفين أيضًا إعداد أنفسهم للحصول على مناصب أعلى في المستقبل.

لتخطيط التعاقب الفعال ، تركز المنظمات على إثراء الوظائف ، مما يجعل الموظفين يفهمون ديناميكية الوظائف المختلفة. جميع أنواع المهارات ، أي المفاهيمية والفنية والبشرية والأعمال التي يتم الحصول عليها بشكل كاف من قبل الموظفين من خلال إثراء الوظائف ، يشعرون بالرضا ويتوقعون النمو والتطور المستقبلي.

في خمسينيات وستينيات القرن العشرين ، طور فريدريك هيرزبيرغ أساسًا لممارسات إثراء الوظائف. قام كل من هاكمان وأولدهام بتحسين هذا الأمر في عام 1975 باستخدام نموذج خصائص الوظيفة. يفترض هذا النموذج أنه في حالة وجود خمس خصائص وظيفية أساسية ، يتم إنتاج ثلاث حالات نفسية حرجة للدوافع ، مما يؤدي إلى نتائج إيجابية (Kotila 2001). يوضح الشكل 10.1 هذا النموذج.

للتأكد من أن الإثراء الوظيفي يؤدي إلى نتائج إيجابية ، اقترح كل من كننغهام وإيبرلي (1990) استخدام الاستبيان الوارد في الشكل التوضيحي 10.2. وهذا يمكن أن يضمن التوافق السليم بين احتياجات العمال والاحتياجات التنظيمية.

مجموعات العمل المستقل في تصميم الوظيفة:

يتطلب تصميم الوظائف أو إعادة تصميمها من خلال تشكيل مجموعات العمل المستقلة للمنظمات توفير الاستقلالية الوظيفية لموظفيها عن المهام أو المهام الموكلة إليها. هذه العملية تجعل العمال يديرون ذاتهم. تقرر المجموعة بشكل مستقل من عليه أن يفعل ماذا ومتى.

هم ، من تلقاء أنفسهم ، حدد زعيم لتوجيه المجموعة. في عالم الشركات ، تم استخدام هذا النهج لأول مرة في شركة فولفو للسيارات في السويد. سمحت الشركة لمجموعات العمل بتحديد معدل الإنتاج لكل ساعة ومستوى الأجور وبالتالي تنظيم أنشطتها لتحقيق النتائج.

في هذه الأنواع من المؤسسات ، تلعب الإدارة دورًا داعمًا وتسييريًا. تصبح المنظمات في قاع الطبيعة لدعم مجموعة العمل. ومع ذلك ، لا تزال هذه العملية تحمل الإدارة المسؤولة عن النتائج.

إنه أسلوب الإدارة أكثر من تمكين الموظفين بشكل كامل ليشعروا بالمسئولية عن النتائج. ولكن ، في الواقع ، تساعد هذه العملية على المدى الطويل في جعل الموظفين يشعرون بالمسؤولية عن النتائج ، عندما تستثمر المنظمات حقًا في تعلم وتنمية العمال.

التعاقد من الباطن:

التعاقد من الباطن هو شكل آخر من أشكال مجموعة العمل المستقلة ، ولكن في هذه العملية ، لم يعد العمال يظلون على قائمة الرواتب للمنظمات. هم يشكلون منظماتهم الخاصة ويصبحوا يعملون لحسابهم الخاص. هنا ، يصبح العمال مسؤولين مسؤولية كاملة عن النتائج. داخل المنظمات ، يمكن إجراء مثل هذا الترتيب بجعل تصميم العمل أكثر تحديدًا وقابلاً للقياس لتسعير الوظائف وتحديد المسئولية.

وبصرف النظر عن ذلك ، من المهم أن تفهم المنظمات أن العمل يخضع لتعديل مستمر بسبب التغيرات التكنولوجية المتكررة. أثناء تصميم الوظيفة ، يجب على الإدارة أيضًا أن تأخذ بعين الاعتبار الجوانب العملية لكمية وجودة الأيدي العاملة المتاحة (سواء داخل المنظمة أو خارجها).

وبالتالي ، يمكن تعداد العوامل التي من المحتمل أن تؤثر على تصميم الوظيفة على النحو التالي:

1. مدى التخصص الوظيفي

2. درجة التكنولوجيا المتغيرة

3. سياسات الاتحاد العمالي السائدة

4. قدرات الموظفين الحاليين

5. توافر كافية من القوى العاملة المحتملة

6. النشاط المشترك بين الوظائف والأنظمة

7. الاحتياجات النفسية والاجتماعية للوظيفة