مقال عن تخطيط القوى العاملة

اقرأ هذا المقال للتعرف على تخطيط القوى العاملة. بعد قراءة هذا المقال سوف تتعرف على: - 1. معنى تخطيط القوى العاملة 2. تعريف تخطيط القوى العاملة 3. الميزات 4. الأهمية 5. الأهداف 6. المتطلبات 7. العوامل 8. العملية 9. الفوائد 10. التقنيات.

محتويات:

مقال حول معنى تخطيط القوى العاملة
مقال حول تعريف تخطيط القوى العاملة
مقال حول ميزات تخطيط القوى العاملة
مقالة عن أهمية تخطيط القوى العاملة
مقالة عن أهداف تخطيط القوى العاملة
مقال عن متطلبات تخطيط القوى العاملة
مقالة عن العوامل المؤثرة في تخطيط القوى العاملة
مقال عن عملية تخطيط القوى العاملة
مقال عن فوائد تخطيط القوى العاملة
مقال عن تقنيات تخطيط القوى العاملة

مقال # 1. معنى تخطيط القوى العاملة:

تخطيط القوى العاملة المعروف أيضا باسم تخطيط الموارد البشرية (HRP) هو نقطة الانطلاق في وظيفة التوظيف. تخطيط الموارد البشرية يتعامل أساسًا مع التنبؤ بالموارد البشرية المطلوبة في مؤسسة / مؤسسة في المستقبل على الرغم من عدم وجود اتفاق كامل بين الكتاب والممارسين على النطاق الدقيق لوظيفة تخطيط الموارد البشرية.

على أساس مراجعة التعاريف المختلفة لـ HRP ، شدد Geisler على أن التعريف المناسب لـ HRP يجب أن يتضمن أربعة جوانب - التنبؤ بمتطلبات القوى العاملة ، ووضع السياسات والبرامج المناسبة لتلبية هذه المتطلبات ، وتنفيذ السياسات والبرامج والتحكم في هذه البرامج.

يرتبط تخطيط القوى العاملة بالأنشطة التالية:

(ط) التنبؤ احتياجات القوى العاملة في المستقبل.

(2) جرد موارد اليد العاملة الحالية وتحليل درجة توظيف هذه الموارد على النحو الأمثل.

(3) إدراك مشكلة القوى العاملة عن طريق عرض الموارد الحالية في المستقبل ومقارنة توقعات المتطلبات لمعرفة كفاءتها ، من الناحية الكمية والنوعية.

‘4’ تخطيط البرامج اللازمة للتوظيف ، والتدريب على الاختيار ، والنشر ، والاستفادة ، والنقل ، والترقية ، والخفض ، والتطوير ، والدافع ، والتعويض.

مقال # 2. تعريف تخطيط القوى العاملة:

تخطيط القوى العاملة (HRP) هي العملية التي تتضمن التنبؤ ، وتطوير التطبيق والسيطرة التي تضمن الشركة من خلالها أن لديها العدد الصحيح من الأشخاص والنوع الصحيح من الناس ، في المكان المناسب ، في الوقت المناسب ، القيام بالأشياء التي هي الأكثر ملائمة من الناحية الاقتصادية.

هذا التعريف لتخطيط القوى العاملة أو HRP يخدم الغرض بشكل كاف ومعظم التعاريف مبنية على هذا.

على سبيل المثال ، وفقًا لـ Decenzo و Robbins ، يتم تعريف HRP على النحو التالي:

"تخطيط الموارد البشرية هو العملية التي تضمن بها المنظمة أن يكون لديها العدد الصحيح ونوع من الأشخاص في المكان المناسب ، في الوقت المناسب ، وقادرون على إنجاز المهام التي ستساعد المنظمة على تحقيق أهدافها العامة بفعالية وكفاءة. "

وبالمثل وفقا ل Leap وكرينو HRP يتم تعريفها على النحو التالي:

"يشمل تخطيط الموارد البشرية تقدير عدد الأشخاص المؤهلين الضروريين للاضطلاع بالأنشطة المخصصة ، وعدد الأشخاص المتاحين ، وماذا يجب فعله ، إذا كان أي شيء ، لضمان أن يكون عرض الموظفين مساويا لطلبات الموظفين في النقطة المناسبة في المستقبل" .

مقال # 3.ميزات تخطيط القوى العاملة:

على أساس المناقشة أعلاه ، يمكن تحديد السمات التالية لتخطيط الموارد البشرية (HRP):

1. الجوانب المختلفة التي تحاول المنظمة من خلالها ضمان أن الأشخاص المناسبين ، في المكان الليلي وفي الوقت المناسب متاحين مدرجين في HRR

2. تحديد المتطلبات المستقبلية للقوى العاملة في ذروة التخطيط التنظيمي وهيكل تشارك في HRR لذلك ، يعتمد HRP بشكل كبير على هذه العوامل تحديد متطلبات القوى العاملة مقدما تسهيل الإدارة لاتخاذ الإجراءات الأساسية.

3. كما تأخذ في الاعتبار توافر القوى العاملة في فترة مقبلة في المنظمة. يمكن تحقيق الفجوة بين القوى البشرية المطلوبة والمتاحة من خلال اتخاذ الإجراءات المناسبة لجعل القوى العاملة الحالية مناسبة لمواقع إدارية في المستقبل.

مقال # 4. أهمية تخطيط القوى العاملة:

تخطيط القوى العاملة يسبق جميع وظائف الموظفين الأخرى لأنها ذات طبيعة أولية. لا توجد مهام أخرى تتم بأية طريقة ذات معنى دون تخطيط القوى العاملة ، يترجم MRP الأهداف التنظيمية والخطط إلى عدد ونوع الأفراد المطلوبين لتحقيق تلك الأهداف.

وبالمثل وفقا ل Leap وكرينو HRP يتم تعريفها على النحو التالي:

"يشمل تخطيط الموارد البشرية تقدير عدد الأشخاص المؤهلين الضروريين للقيام بالأنشطة المخصصة ، وعدد الأشخاص المتاحين ، وماذا يجب القيام به إذا كان هناك أي تبطين لضمان أن يكون عرض الأفراد مساويا لطلبات الموظفين عند النقطة المناسبة في المستقبل".

(ط) في تحديد متطلبات الموظفين في المستقبل:

تخطيط القوى العاملة يساعد في تحديد متطلبات الموظفين في المستقبل ، وهذا يصبح الأساس لتعيين وتطوير الموظفين. في غياب HRP هناك إمكانية عدم التوافق بين متطلبات وتوافر الأفراد. أدى الافتقار إلى تخطيط القوى العاملة النظامية إلى التوسع في التوظيف في العديد من مؤسسات القطاع العام.

وتوجد مشاكل مماثلة في العديد من المنظمات الأخرى ، وهذا النوع من المشاكل موجود في العديد من مؤسسات القطاع الخاص ، وقد عرضت خطة تقاعد طوعية بتعويضات ضخمة. هذا هو نتيجة عدم وجود تخطيط منتظم. خلق عدم وجود تخطيط القوى العاملة منهجية نوع آخر من المشاكل.

ظلت العديد من منظمات القطاع العام عاطلة عن العمل لفترة طويلة من الزمن. حدث هذا بسبب عدم تخطيط القوى العاملة. يمكن التحقق من حدوث هذه العملية / الظاهرة من خلال تخطيط القوى العاملة السليم.

(2) التعامل مع التغييرات:

في سيناريو الأعمال الهندي وكذلك الدولي ، حدثت تغييرات سريعة. في الهند هذه التغييرات هي نتيجة لتحرير الاقتصاد.

هناك إتمام عالمي متزايد على المستوى الدولي ، بسبب الحرية في التجارة الدولية التي بدأتها منظمة التجارة العالمية. وقد أدى إلى حرب المواهب العالمية لأن كل منظمة تحاول التنافس على أساس التكنولوجيا والمواهب الإدارية.

في هذه المعركة ، ستبقى فقط تلك الشركات / المنظمات على قيد الحياة والتي تعتمد التخطيط الرسمي الدقيق للقوى العاملة. وقد أعطى التغير في التكنولوجيا وزنا أكبر للمعرفة والمهارات مما أدى إلى فائض القوى العاملة في بعض المناطق ونقص في مناطق أخرى. في مثل هذا الوضع ، يمكن ذكر توازن القوى العاملة ، حيث يمكن تحديد احتياجاتها وتوافرها مسبقاً.

(3) توفير قاعدة المواهب النامية:

مع الوضع الذي أصبح أكثر وأكثر المنحى المعرفة. وقد أدى ذلك إلى تغيير الشخصية من القوى العاملة. بسبب زيادة التركيز على المعرفة ، هناك نقص في فئات معينة من الأفراد ، وهناك حركة متكررة لأفراد الطاقم من مؤسسة إلى أخرى.

وتقدر تكلفة استبدال هؤلاء الأفراد بـ 1.5 مرة من التكاليف المتكبدة على هؤلاء الأفراد. ومن ثم يجب أن تكون المنظمة مستعدة لمواجهة مثل هذا الاحتمال من خلال اعتماد تخطيط مناسب للقوى العاملة.

(4) نحو زيادة الاستثمار في الموارد البشرية:

إن تكلفة الحصول على القوى البشرية وتطويرها والاحتفاظ بها تتزايد بسرعة أكبر مقارنة بمتوسط معدل التضخم. كل عام ، تكلفة الحصول على شهادة الماجستير في إدارة الأعمال من خارج المعاهد السمعة المرموقة في تزايد بنسبة 20 إلى 25 في المئة.

هذه التكلفة المتزايدة يمكن العناية بها من خلال تخطيط القوى العاملة المناسب الذي يوفر الطريقة الصحيحة للاستفادة الفعالة من هؤلاء الأشخاص الموهوبين. والحقيقة هي أن مثل هذا عامل التكلفة العالية قد أجبر العديد من المنظمات على إعادة النظر في وظائفها الوظيفية وخاصة تخطيط القوى العاملة ومواءمتها مع مواقف جديدة.

(5) إلزام الإدارة العليا بإشراك الموظفين:

إن تخطيط القوى العاملة بشكل منهجي يجبر الإدارة العليا لمؤسسة / منظمة على المشاركة بفاعلية وفعالية في الوظائف الإجمالية للموظفين ، وهو مجال أهملته غالبية المنظمات حتى وقت قريب.

إذا كانت هناك مشاركة نشطة وفعالة من الإدارة العليا في إعداد خطط الموارد البشرية ، فمن المتوقع أن تقدر القيمة الحقيقية للموارد البشرية في تحقيق الأهداف التنظيمية والفعالية.

مقال # 5. أهداف تخطيط القوى العاملة:

فيما يلي الأهداف المحددة لتخطيط القوى العاملة:

(1) جعل التقدير الصحيح لمتطلبات القوى العاملة.

(2) استخدام وإدارة القوى العاملة وفقا لمتطلبات المنظمة / المؤسسة.

(3) يساعد في عملية الاختيار والتوظيف.

(4) للحصول على ما يصل والحفاظ على سجلات المنتجات.

(5) يساعد في جعل برنامج تطوير الموظفين فعالاً.

(6) في إقامة السلام الصناعي.

(7) تقليل تكاليف العمالة.

مقال # 6. متطلبات تخطيط القوى العاملة:

فيما يلي المتطلبات الأساسية لتخطيط القوى العاملة السليم:

1. يجب أن يتم التخطيط بما فيه الكفاية مقدما.

2. يجب أن تكون هناك مراجعات دورية للتعديلات أو التعديلات إن وجدت.

3. يجب أن يكون التخطيط على أساس الحاجة.

4. يجب أن يتضمن التخطيط عناصر المرونة والمرونة.

5. يجب أن تكون فعالة وفعالة في طبيعتها.

6. يجب أن يكون التخطيط ذات صلة بالاقتصاد.

7. يجب أن يكون التخطيط بسيطا وسهل الفهم.

8. يجب أن يوفر التخطيط تعليمات وتقنيات محددة.

9. يجب أن يساعد في توفير سياسة مناسبة.

10. يجب أن تكون مدعومة من قبل الإدارة العليا.

11- لكي تكون الخطة أكثر فعالية ، يجب أن تكون صارمة ولكن دون أن تفقد عناصر المرونة والمرونة.

مقال # 7. العوامل التي تؤثر على تخطيط القوى العاملة:

تخطيط القوى العاملة هي واحدة من أكثر المهام تعقيدا وتعقيدا. يجب النظر في عدد من العوامل من أجل تخطيط القوى العاملة بفعالية وكفاءة

فيما يلي بعض العوامل الهامة التي يتم أخذها في الاعتبار بشكل عام في هذا الصدد:

1. ساعات العمل:

يرتبط إجمالي متطلبات القوى العاملة لمؤسسة (وحدات) بعدد ساعات العمل التي يقوم بها العامل / الموظف في اليوم الواحد في الوحدة. إذا كان عدد الساعات التي يتعين على العامل العمل فيها أكثر ، فستكون هناك حاجة إلى عدد أقل من القوى العاملة والعكس بالعكس.

على سبيل المثال ، بسبب التعقيد في العملية وظروف العمل في وحدة التزوير أو بالقرب من الفرن ، يُطلب من العمال العمل لمدة 6 ساعات بدلاً من 8 ساعات ، بينما في الصناعات الأخرى ، يعمل العمال لمدة 8 ساعات في المناوبة. لذلك يختلف أساس تخطيط القوى العاملة في كل من هذه الصناعات.

2. عدد من التحولات:

ويلاحظ أن مستوى الإنتاج يقع أثناء فترات الليل بدلاً من نوبات العمل اليومية. ينبغي أن يؤخذ هذا العامل في الاعتبار أثناء إدارة الصناعات في التحولات وتقرير متطلبات القوى العاملة.

3. طبيعة الإنتاج:

طبيعة الإنتاج تعني ما إذا كنا نقوم بتصنيع بعض المكونات / الأجزاء من الآلات أو المنتجات الكيميائية أو بعض مواد التجميع وما إلى ذلك. وهذا يؤدي إلى استخدام السعة وكل هذا يؤثر في النهاية على متطلبات القوى العاملة.

وقت إعداد وقت تشغيل الماكينة ، وقت الدورة ، وما إلى ذلك ، تختلف جميعها بشكل كبير مع طبيعة الإنتاج (سواء كان الأمر يتعلق بالطلب ، أو ترتيب الدُفعة ، أو الإنتاج الضخم) ، وبالتالي تتغير أيضًا متطلبات القوى العاملة.

4. مزيج المنتج:

من خلال "مزيج المنتج" يقصد به برنامج الإنتاج على أساس القدرة الإنتاجية المثلى للمؤسسة وتوقعات المبيعات. في صناعة نوع التصنيع الضخمة يتم إصلاحها مع الحفاظ على اتجاه السوق ، وطلب المستهلك ومقدار الربح الذي يمكن كسبه عليه.

لكن في حالة صناعة طلب العمل ، يتم إملاءها بشكل أو بآخر من قبل المستهلكين. هذا يستدعي مجموعة متنوعة من المنتجات ، وبالتالي يصبح من الصعب التنبؤ بحجم الإنتاج على أساس مزيج المنتجات.

ومن ثم ، من الضروري أن تكون أكثر انتقائية أثناء قبول الطلبات. وهذا يؤدي إلى الاستخدام الأمثل للقوى العاملة

5. معدل الأداء:

معدل الأداء أو كفاءة العمال أيضا تغيير متطلبات القوى العاملة. إذا كان العاملون ذوو كفاءة أعلى متوفرين أو ظروف عمل وبيئة مبدئية مما يؤدي إلى كفاءة أعلى للعمّال ، فستكون هناك حاجة إلى عدد أقل من العمال والعكس بالعكس. بالإضافة إلى بيئة العمل ، تؤثر خطط الحوافز وخطط المكافآت المناسبة أيضًا على كفاءة العمال.

6. ساعات الضياع:

يرتبط تخطيط القوى العاملة مباشرة مع توافر ساعات العمل. إذا كانت ساعات العمل الإنتاجية المفقودة أقل من ساعات الإنتاج الإنتاجية المتاحة للرجال ، والعكس صحيح.

يمكن أن يكون سبب الخسارة في ساعات العمل المتاحة أو ساعات العمل الإنتاجية المفقودة سببين سببين:

(ط) التأخيرات:

يحدث التأخير بسبب الأسباب التالية:

(أ) م / ج وقت الخمول بسبب انتظار المواد.

(ب) قد يكون انتظار الآلات ناجمًا عن م / ج قيد الإصلاح أو غياب العامل

(ج) في انتظار نقل المعدات.

(د) في انتظار عدم وجود تعليمات مناسبة من المشرفين أو المهندسين أو الإدارة التجارية.

(هـ) انتظار الطاقة والخدمات الأساسية الأخرى مثل الغازات الأقل استهلاكًا للمياه

(و) نقص الصيانة الوقائية.

(2) إضافة إلى وقت التشغيل:

هذا يزيد من الحمل العمل / محتوى العمل وبالتالي يزيد من متطلبات القوى العاملة.

قد تكون الإضافة بسبب:

(أ) التغيير في التصميم والمواصفات.

(ب) التغير في متطلبات المستهلك.

(ج) استخدام المواد والأدوات والمعدات الضخمة.

(د) تصحيح وإعادة العمل بسبب ضعف التصنيع ، والمواد الضعيفة من الأدوات المستخدمة والتصاميم المعيبة ، إلخ.

مقال # 8. عملية تخطيط القوى العاملة:

قبل ممارسة تخطيط القوى العاملة ، يجب تحديد المعايير المناسبة واتخاذ القرارات من قبل الإدارة العليا ومخطط القوى العاملة للعمل على تفاصيل.

المعلمات هي:

(ط) الهدف:

عندما يكون التخطيط موجها نحو تحقيق الحد الأقصى ، سيكون هناك حد أقصى واحد ، أي ربح أو فائدة.

(2) القيود:

يجب أن يأخذ المخطط بعين الاعتبار بعض الشروط المحددة للقيود ، والتي تعتبر خارج نطاق متناول المخطط ، سواء كان ذلك من أجل الراحة ، أو الاقتصاد ، أو حكم القيمة ، أو القيادة أو الطبيعة. الثوابت هي السكانية أو الاستثمار أو دور الاتحاد إلخ.

(3) المتغيرات القابلة للتلاعب:

يجب أن يحدد المخطط المتغيرات القابلة للتلاعب أو الإنتاجية أو الحوافز أو التدريب أو المدفوعات الفائضة كمتغيرات استراتيجية.

(4) قواعد العمل:

يجب أن تكون هناك قاعدة أو قواعد عمل.

(ت) التوقعات:

يجب أن يكون هناك مجموعة من التوقعات فيما يتعلق بسلوك البيئة والمخطط والنظام.

(6) الأفق الزمني:

يجب ذكر الخطة كمتطلب من المخططين أو للمخططين ، لأن ذلك سيؤثر على التغيير في النظام.

جميع العناصر الستة المذكورة أعلاه تجعل النظام. بمجرد تحديد النظام ، يمكن التخطيط والتنبؤ قدما.

خطوات في عملية تخطيط القوى العاملة:

(ط) تحديد الثغرات في القوى العاملة:

سوف تدرس مراجعة القوى العاملة الموجودة في المنظمة عدة عوامل ، والتي سوف تعطي بعد ذلك العمق في الاحتياجات التي يتعين سدها من خلال التعيينات الخارجية.

(2) إعداد جرد القوى العاملة:

يشير مخزون القوى العاملة إلى تقييم القدرات المحتملة للعمال الحاليين - نوعيا وكميًا. يكشف عن المستوى الذي يتم توظيف هذه القدرات على النحو الأمثل. إعداد قوائم جرد القوى العاملة ينطوي على تصنيف العمال في مجموعات مختلفة ويتكون من بيانات عن العمر والتعليم والتدريب والوظائف المنجزة وملخص التقييم والترقية المستلمة والوحدات العاملة.

(3) التنبؤ بالاحتياجات البشرية:

القوى العاملة في منظمة تحتوي على فئات مختلفة من العمال ذوي مستويات مختلفة من المهارات. لذلك سيكون من الصعب تقديم توقعات لمتطلبات القوى العاملة ، وسيساعد ذلك قليلاً على الإدارة في التخطيط لتزويد فئات مختلفة من العمال ذوي مستويات مختلفة من المهارات لأنواع مختلفة من الوظائف.

لذلك ، عند تقييم القوى العاملة الحالية ، من الضروري تصنيف العمال في كل وحدة من وحدات التنبؤ على أساس مهن أو مهارات مختلفة.

يمكن تصنيف العمال الإضافيين في فئات مختلفة حسب رتب مستويات المهارات.

يمكن القيام بهذا التصنيف على أساس الوصف الوظيفي والتحليل الوظيفي على النحو التالي:

(أ) تحليل الوظيفة:

التحليل الوظيفي هو العملية التي يتم من خلالها مراقبة البيانات المتعلقة بكل وظيفة وملاحظتها بشكل منهجي. يوفر معلومات حول طبيعة الوظيفة والخصائص أو المؤهلات المرغوب فيها في صاحب الوظيفة.

يمكن أن تنطبق البيانات من تحليل الوظائف على أغراض متعددة ومحاولات تقديم المعلومات في سبعة مجالات أساسية مثل:

1. تعريف الوظيفة.

2. الخصائص المهمة لهذا المنصب.

3. ما يفعله العامل النموذجي.

4. المواد والأدوات والمعدات المستخدمة من قبل العامل.

5. الطريق يتم تنفيذ المهمة.

6. صفات الموظفين المطلوبة ، أي الخبرة والتدريب والقوة البدنية والقدرة العقلية الخ.

(ب) وصف الوظيفة:

الوصف الوظيفي هو تفاصيل عن العمل المنجز ، والمسؤوليات التي ينطوي عليها ، والمهارة أو التدريب المطلوبة ، وظروف العمل ، والعلاقة مع الوظائف الأخرى والمتطلبات الشخصية في العمل.

(4) برنامج القوى العاملة:

يتم تطوير البرامج للتعيين والاختيار والتدريب والنقل والترقية والتقييم. إذا كانت هناك حاجة إلى موظفين إضافيين ، فقد تم تصميم خطط التطوير لضمان استمرار توفير العمال المدربين لتولي الوظيفة فور شغورهم من خلال الترقيات أو المتطلبات ، ويجب تصميم الخطط لاستيعابهم في المنظمة مقابل الوظائف الشاغرة في المستقبل حيث أنه من الصعب لإنهائها.

وبالتالي ، قد يتم تدريب الناس على ملء الشواغر المستقبلية بحيث يمكن تجنب النقص والسخرة في المستقبل.

مقال # 9. فوائد تخطيط القوى العاملة:

يساعد تخطيط القوى العاملة على تجنب الانقطاع المفاجئ لمجال إنتاج المؤسسة ، حيث إنه يعرض نقصًا في أنواع معينة من الموظفين في وقت مبكر ، وبالتالي تمكين الإدارة من اعتماد استراتيجيات مناسبة للتعامل مع الموقف.

من خلال توقع الحاجة إلى أنواع مختلفة من متطلبات المهارة ومستويات الموظفين ، ستكون خطة القوى العاملة قادرة على توفير الوقت الكافي لتعيين هؤلاء الأشخاص واختيارهم وتدريبهم. يؤدي عدم توفر القوى العاملة المناسبة إلى تأجيل أو تأخير تنفيذ مشاريع وبرامج توسعة جديدة ، مما يؤدي إلى عدم الكفاءة وانخفاض الربحية.

بعض المزايا الأخرى لتخطيط القوى العاملة للمنظمة هي:

1. يمكن التحكم في تكلفة العمالة أو استخدامها بفعالية لتحقيق أقصى عائد ممكن من الاستثمار.

2. تطوير القوى العاملة يمكن السيطرة عليها بشكل فعال.

3. يمكن إعداد الفرد عن طريق التدريب أو من خلال مهام خاصة لإجراء تعديلات في خطط التطوير والنشاطات.

4. يمكن لجرد القوى العاملة توفير المعلومات للإدارة للخلافة الداخلية للموظفين الإداريين ، إذا لم يتم النظر في معدل الدوران.

5. يساعد في وضع خطط التعاقب الإداري كجزء من عملية التخطيط البديلة ، وهو أمر ضروري عند صياغة خطط تغيير الوظائف للمديرين.

6. يساعد المديرين على تثبيت توقعاتهم على المدى الطويل في العرض والطلب.

مقال # 10.تقنيات تخطيط القوى العاملة:

هناك نوعان من التقنيات الرئيسية والمحددة جيدا لتخطيط القوى العاملة للمشروع.

هذه هي كما يلي:

(1) تقنية قياس العمل.

(2) طريقة أخذ العينات العمل.

(1) تقنية قياس العمل:

هذه التقنية تحظى بشعبية كبيرة في يوم واحد وتقريبا جميع الصناعات تعتمد عليها. في هذه التقنية ، يتم تقسيم جميع الأنشطة إلى عناصر / مهام قابلة للقياس. بعد ذلك ، يجب إنشاء محتوى العمل الأساسي للعناصر باستخدام دراسات مراقبة وقف القياس. بعد القيام بذلك ، يجب الوصول إلى الوقت القياسي للأنشطة بإضافة بدلات إلى محتوى العمل الأساسي.

وبالتالي بمساعدة هذه التقنية يتم الحصول على الوقت القياسي المطلوب لإكمال المهمة وعدد الأجهزة التي يمكن للمشغل تشغيلها. في هذا الأسلوب ، يتم إجراء تحليل للمهمة الكاملة ويتم الحصول على إجمالي الإنتاج.

وبالتالي من خلال قسمة إجمالي الإنتاج بالوقت القياسي لإكمال المهمة ، يمكن وضع متطلبات إجمالي القوى العاملة بعد الأخذ بعين الاعتبار عوامل مختلفة مثل حالات الإجازات في العطلات والأوضاع غير الحافزة إلخ.

هذه الطريقة بسيطة جدا وسهلة الفهم ودقيقة ، وبالتالي ، تستخدم عادة من قبل الصناعات. العيب الرئيسي لهذه التقنية هو أنه مطول للغاية ويستغرق وقتا طويلا. كما يؤدي إلى صراعات مختلفة فيما يتعلق بالأنشطة المتوقع زيادتها في المستقبل. علاوة على ذلك ، يمكن تبنيها في تلك الوحدات التي يوجد بها طاقم ذكي مؤهل ذو خبرة عالية.

(2) طريقة أخذ العينات العمل:

إن أخذ عينات العمل المسماة أيضًا "أخذ عينات النشاط" يعتمد على الطريقة الإحصائية التي أدخلها إل. سي. تيبت في صناعة النسيج البريطانية في عام 1940 باسم "تأخير التأخير" ، وهو ملائم للغاية وأقل استهلاكًا للوقت وقابل للتطبيق على مثل هذه التحقيقات.

على الرغم من أن دراسة "قياس العمل" أثبتت أنها مفيدة جدًا للعمليات المتكررة ، إلا أنها لا تستطيع قياس دورات عمل طويلة ودقيقة وغير منتظمة.

في حين أن معظم الأنشطة غير المباشرة ذات طبيعة غير منتظمة وبالتالي ، يجب أن تكون هناك بعض التقنيات للتحكم في أنشطة العمل غير المباشرة. لهذا العمل ، "أخذ عينات العمل" راسخة واكتسبت شعبية

نظرية عينة العمل:

تنص على أن النسبة المئوية للملاحظات التي تسجل العملية في أي حالة هي تقدير موثوق للنسبة المئوية للوقت. العملية في هذه الحالة ، "يتم أخذ عدد كافٍ من القراءات / الملاحظات عشوائياً". يعتمد أخذ عينات العمل على النظرية الإحصائية لأخذ العينات ونظرية الاحتمالية.

يرتبط توزيع التردد الطبيعي ومستوى الثقة بشكل كبير مع أخذ عينات العمل. ومن ثم ينبغي التأكيد على وجه الخصوص على عبارات "عشوائي" و "عدد كاف من الملاحظات". في هذه الطريقة ، من المحتمل حدوث بعض الأخطاء ، لكن ميل الخطأ يتناقص كلما زاد عدد العينات.

على سبيل المثال ، في الجدول الموضح أدناه هناك 45 ملاحظة عمل و 5 ملاحظات خاملة ، أي ما مجموعه 50 ملاحظة.

يشير الجدول إلى أن أوقات العمل والخمول من هذه النسبة المئوية من بيانات وقت الخمول هي = 5/50 x l00 = 10٪

وقت العمل = 45/50 × 100 = 90٪

هذه الدراسة هي لمشغل واحد لمدة 8 ساعات في اليوم ، والتي أظهرت الكسل 10 ٪ أو لمدة 48 دقيقة من اليوم أثناء العمل 90 ٪ أو 432 دقيقة من التحول. على أساس أنه يمكن حساب متطلبات القوى العاملة.

إجراء دراسة أخذ العينات العمل:

1. تحديد المشكلة

(ط) الغرض من الدراسة أو الأهداف الرئيسية للدولة.

(2) صف كل عنصر بالتفصيل.

2. إقناع العمال من فائدة الدراسة أخذ الإذن من المشرف على تلك deptt. حيث يتم تنفيذ الدراسة.

3. مستوى الثقة ودقة النتيجة النهائية يجب أن يتم العثور عليها مسبقا.

4. إجراء دراسة تجريبية لتقدير قيمة النسبة المئوية للحدث.

5. تصميم الدراسة بالطريقة التالية:

(1) حساب عدد الملاحظات المطلوبة لمستوى الدقة ومستوى الثقة أعلاه.

(2) احسب عدد المراقبين اللازمين.

(3) حساب عدد الأيام اللازمة للملاحظات.

(4) تخطيط الطريق الذي سيتبعه المراقبون وتوقيت كل ملاحظة ،

(5) تصميم ورقة ملاحظات مناسبة.

6. أخذ الملاحظات حسب الخطة ثم تحليل وتلخيص البيانات التي تم جمعها

(7) سجل جميع الملاحظات على ورقة المراقبة. (2) تحديد حدود الرقابة.

7. التحقق من دقة البيانات في نهاية الدراسة وتقديم الاستنتاجات

حدود التحكم = P +

P (1-P) / ن

حيث = P = عدد المشاهدات (المشغل الخامل) / العدد الإجمالي للملاحظة

ن = لا. من الملاحظات اليومية.

معرفة النسبة المئوية الإجمالية للعمل ونسبة الخمول من إجمالي المشاهدات.

معرفة نسبة العمل السماح لها أن تكون ث ٪. يضاف في هذه النسبة المئوية البدلات المختلفة مثل الراحة ، والإرهاق ، والوقت الإضافي المسموح به لأية طوارئ لحمل الحمل والاحتياطي المتوقع ، وما إلى ذلك. دعها تكون A٪ وإذا كانت القوى العاملة الحالية هي N ، فيمكن عندئذٍ تحديد الاستخدام تحت أو أكثر وفقاً لذلك.

الاستفادة من أخذ العينات العمل:

(1) يمكن قياس العديد من الأنشطة التي تكون مكلفة لقياسها عن طريق دراسة الزمن عن طريق أخذ عينات العمل.

(2) يمكن إجراء دراسة أخذ عينات عمل متزامنة لعدة م / ج من جانب مراقب واحد. عادة ما تكون هناك حاجة إلى مراقب لكل م / ج في دراسة العمل.

(3) وعادة ما يتطلب عدد أقل من ساعات العمل وأرخص بالمقارنة مع دراسة الزمن.

(4) يمكن أخذ الملاحظات على مدى أيام أو أسابيع مما يقلل من فرصة تغيرات يوم إلى يوم أو أسبوع إلى أسبوع تؤثر على النتائج.

(5) تكون فرصة الحصول على نتائج مضللة أقل لأن المشغلين لا يخضعون لملاحظات قريبة لفترات طويلة.

(6) لا يشترط وجود مراقبين مدربين في دراسة أخذ العينات من العمل حسب الحاجة في إطار الدراسة الزمنية.

(7) يجوز مقاطعة أخذ العينات في أي وقت من الأوقات دون التأثير على النتائج.

(8) يمكن إجراء قياسات أخذ العينات من العمل مع درجة موثوق بها مسبقا من الموثوقية.

(9) تعتبر دراسات أخذ العينات من العمل أقل مللاً وأقل إرهاقاً بالنسبة للمراقبين.

(10) يتطلب وقتًا أقل لحساب نتائج دراسات أخذ عينات العمل.

(11) لا حاجة إلى مراقبة أو معدات توقيف لدراسة أخذ العينات من العمل.