أنواع خطط الحوافز: خطة الحوافز الفردية والجماعية

يتم تصنيف مختلف أنواع الحوافز إلى فئتين رئيسيتين: المالية وغير المالية. هنا ، نحن مهتمون بالحوافز المالية فقط. قد يتم تصنيف الحوافز المالية كحوافز فردية وحوافز جماعية. كلاهما يناقش الآن واحدا تلو الآخر.

1. خطط الحوافز الفردية (PBR):

بموجب هذه الخطة ، يتم دفع أجور الموظفين على أساس النتائج ". وتناقش خطط الحوافز الرئيسية المدرجة في هذه الفئة في seriatim.

خطة تايلور للقطعة التفاضلية:

تم تطوير هذه الخطة من قبل FW Taylor ، والد الإدارة العلمية. وبموجب هذه الخطة ، وصف تايلور معدلات العمل للقطعة. واحد ، معدل أجور أعلى لأولئك الذين يصلون إلى العمل القياسي. ثانياً ، معدل أجور أقل يكون أدائها أقل من المستوى المعياري.

يتم تحديد العمل القياسي على أساس دراسات الوقت والحركة. تشجع خطة الأجور هذه الموظفين المكافحين وتكافئهم من خلال منحهم أجوراً أعلى. في الوقت نفسه ، تعاقب الخطة أولئك الذين هم بطيئون الأداء من خلال دفع أجورهم بسعر منخفض.

Halsey Premium Plan:

هذه الخطة ، التي أنشأها FA Halsey ، وهو مهندس أمريكي ، هي مزيج من الوقت والأجر في شكل معدل. بموجب هذه الخطة ، يتم تحديد الأجور المضمونة على أساس الخبرة السابقة. إذا كان العامل يوفر الوقت ، يحصل على 50٪ من الأجور مقابل الوقت الذي يتم توفيره (يُسمى الأقساط) بالإضافة إلى الأجور العادية. من الاختياري للعامل أن يعمل على القسط أم لا. وهكذا ، توفر هذه الخطة أيضًا حافزًا للعمال الكفؤ.

خطة روان بريميوم:

تم تطوير هذه الخطة من قبل د. روان في عام 1901. هذه الخطة ، إلى حد كبير هي مشابهة لتلك خطة هالسي بريميوم. والفرق الوحيد هو فيما يتعلق بتحديد القسط. على عكس نسبة ثابتة في حالة خطة هالسي ، فإنه يعتبر قسط على أساس النسبة التي يتم توفيرها في الوقت المحدد.

خطة كفاءة Emersson:

بموجب هذا المخطط ، يتم إصلاح كل من العمل القياسي والأجر اليومي. يتم دفع المكافأة على أساس كفاءة العامل. يحق للعامل الحصول على المكافأة فقط عندما تصل كفاءته إلى 67٪. يستمر معدل المكافآت في الزيادة حتى يحقق الكفاءة بنسبة 100٪. أعلى من الكفاءة 100 ٪ ، وسوف يكون المكافأة 20 ٪ من المعدل الأساسي بالإضافة إلى 1 ٪ لكل زيادة 1 ٪ في الكفاءة. وبهذه الطريقة ، بفعالية 120٪ ، يحصل العامل على مكافأة بنسبة 40٪ ويحصل العامل ذو الكفاءة بنسبة 140٪ على 60٪ من الأجر اليومي كمكافأة.

Gantt Task and Bonus Plan:

تم تصميم هذه الخطة من قبل HL Gantt. تجمع هذه الخطة بين الوقت وأجر القطعة والمكافأة. يتم تحديد الوقت القياسي ، والأجر قطعة ومعدل مرتفع للقطعة الواحدة. يتم دفع الحد الأدنى للأجور المضمون إلى العامل الذي لا يمكنه إكمال العمل القياسي في غضون الوقت القياسي. يحصل العامل الذي يصل إلى مستوى العمل القياسي على أجر في الوقت بالإضافة إلى مكافأة بنسبة 20٪ من الأجر العادي. إذا تجاوز العامل المعيار ، يتم دفعه بسعر أعلى ولكن لا توجد مكافأة.

تشير مخططات الحوافز المختلفة المذكورة أعلاه إلى أن الحافز قد يختلف مع اختلاف في الكسب مع تغيرات في الأداء أو المخرجات.

وبناءً على الروابط بين الأداء والحافز ، يمكن تصنيف مختلف خطط الحوافز (PBR) في الأنواع الأربعة على النحو التالي:

1. الحوافز بنفس نسبة الأداء.

2. الحوافز متفاوتة نسبيًا أقل من الأداء.

3. الحوافز تتفاوت بالتناسب أكثر من الأداء

4. الحوافز تتفاوت بنسب تختلف باختلاف مستويات الأداء.

يسمى المخطط الأول من المخططات المذكورة أعلاه المخطط النسبي المستقيم في حين أن الباقي هو تسمية كمخطط حوافز تفاضلي أو موجه.

أداء الموظف ، أو القول ، لا يرجع حصريًا إلى جهوده الخاصة ولكنه متأثر ببعض العوامل الأخرى أيضًا. على سبيل المثال ، نوعية المواد الخام والمعدات ، وتكاليفها ، وتوقيت الانتهاء من العمل ، وما إلى ذلك لا يهم أيضا والعد في أداء المرء. لذلك ، يجب أن يقاس أداء الفرد بالمعنى الكلي ، مع أخذ جميع العوامل بعين الاعتبار. كما شعرنا ، على مر السنين ، أنه ينبغي إعطاء الحوافز على أساس الأداء المقاس على مدى فترة طويلة من الزمن (مثل الأسبوع أو الأسبوعين أو الشهر أو أكثر) بدلاً من ساعة أو نهار.

الأساس المنطقي الأساسي هو الحفاظ على مستويات أعلى من الإنتاجية على مدى فترة من الزمن وأيضا الحفاظ على قدر من الاستقرار لأداء الموظفين والأرباح. ولكن ، لا ينبغي إطالة المدة بين مدة الأداء والحافز ، أي مكافأة لا لزوم لها ؛ وإلا فقد يثبط دافع الموظف. لذلك ، تم اقتراح أنه يجب إعطاء الحوافز للموظفين على الأقل على أساس شهري.

2. مخططات الحوافز الجماعية:

يمكن تطبيق خطط الحوافز على أساس المجموعة أيضًا. تكون خطط الحوافز الجماعية مناسبة عندما تكون الوظائف مترابطة. من الصعب قياس الأداء الفردي بشكل فعال وضغوط المجموعة التي تؤثر على أداء أعضاء المجموعة. تتم مناقشة خطط حوافز المجموعة الرئيسية هنا.

مشاركة الأرباح:

ظهر مفهوم تقاسم الأرباح في نهاية القرن التاسع عشر. تقاسم الأرباح ، كما يوحي الاسم نفسه ، هو تقاسم ربح التنظيم بين الموظفين. وقد نظر المؤتمر الدولي التعاوني الذي عقد في باريس في عام 1889 في مسألة تقاسم الأرباح وعرّفه على أنه "اتفاق (رسمي أو غير رسمي) يتم إبرامه بحرية والذي يتلقى من خلاله الموظف حصة ثابتة قبل الأرباح".

الأساس المنطقي الأساسي وراء تقاسم الأرباح هو أن الربح التنظيمي هو نتيجة للجهود التعاونية من مختلف الأطراف ، وبالتالي ، يجب على الموظفين أيضا المشاركة في الأرباح حيث يتقاسم المساهمين من خلال الحصول على أرباح على استثماراتهم ، أي رأس المال. الغرض الأساسي من تقديم المشاركة في الربح هو تعزيز ولاء الموظفين للمنظمة. وبالتالي ، يعتبر تقاسم الأرباح بمثابة نقطة انطلاق للديمقراطية الصناعية.

يتم تحديد كل من حصة (نسبة) الأرباح التي يتم تقاسمها من قبل الموظفين وآلية توزيعها مقدما والمعروف أيضا للموظفين. لكي تكون مؤهلاً للمشاركة في المشاركة في الربح. يحتاج الموظف للعمل لعدد معين من السنوات ، وبالتالي كسب بعض الأقدمية. فيما يتعلق بأشكال تقاسم الأرباح ، صنَّفت Metzger هذه الفئات إلى ثلاث فئات ، وهي

(ط) الحالي ،

(2) مؤجل و

(ثالثا) الجمع.

(ط) الحالي:

بموجب هذا النموذج ، يتم دفع الأرباح للموظفين نقدًا أو بشيك أو في شكل خيار الأسهم مباشرة بعد تحديد الأرباح.

(2) مؤجل:

تُضاف الأرباح إلى حسابات الموظفين ليتم دفعها في وقت التقاعد أو في وقت انفصاله عن المؤسسة بسبب أسباب مثل الإعاقة أو الوفاة أو التوقف عن العمل أو الانسحاب من العمل ، إلخ.

(3) الجمع:

في هذه الحالة ، يتم دفع جزء من حصة الموظف من الأرباح نقدًا أو بشيك أو سهم ، أما الجزء المتبقي فيتم تأجيله وإضافته إلى حسابه.

يتلقى الموظفون حصتهم في الربح التنظيمي في شكل مكافأة. في الهند ، تخضع مكافأة الموظف لقانون دفع مكافأة ، 1965.

إن المخاوف الرئيسية التي تم الإعراب عنها مقابل المشاركة في الأرباح هي أن إدارة المناضد قد تلخص أرقام الأرباح ، كما يحدث غالبًا لأغراض التهرب من الضرائب ، وتحرم الموظفين من حصصهم في الأرباح. كما تم التعليق على أن مشاركة الربح ، كونها خطة طويلة الأجل ، لا تعمل كحافز بسبب عدم وجود ردود فعل فورية حول الجهود والمكافآت.

شراكة:

بطريقة ما ، تعد المشاركة في الشراكة تحسنا على تقاسم الأرباح. في هذا المخطط ، يشارك الموظفون أيضًا في رأس مال الشركة. يمكن أن يكون لها أسهم إما على أساس الدفع نقدا أو بدلا من غيرها من الحوافز المدفوعة نقدا مثل المكافأة. وهكذا ، وبموجب نظام الشراكة المشتركة ، يصبح الموظفون مساهمين أيضا من خلال امتلاك أسهم الشركة. الآن ، يشارك الموظفون في كل من "Profit and management of the company".

النقاط الأكثر دقة في هذا المخطط هي أنها تعترف بكرامة العمل وأيضاً بالشريك في العمل. وهذا بدوره سيؤدي إلى تطوير الشعور بالانتماء بين الموظفين وتشجيعهم على المساهمة بأفضل ما في وسعهم لتطوير المنظمة.

خطة Scanlon:

تم تطوير خطة Scanlon بواسطة جوزيف ن. سكانلون ، وهو محاضر في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا في الولايات المتحدة الأمريكية في عام 1937. الخطة في الأساس عبارة عن خطة اقتراح مصممة لإشراك العمال في تقديم اقتراحات لخفض تكلفة التشغيل وتحسين أساليب العمل و المشاركة في مكاسب زيادة الإنتاجية.

تتميز الخطة بميزتين أساسيتين. أولاً ، يمكن لكل من الموظفين والمديرين المشاركة في الخطة من خلال تقديم اقتراحاتهم لطرق خفض التكاليف. ثانياً ، يتم تقاسم الزيادة في الكفاءة بسبب تخفيض التكاليف من قبل موظفي الوحدة.

لقد نجحت خطة Scanlon ، حيثما تم تبنيها ، في تشجيع الشعور بالشراكة بين الموظفين ، وتحسين العلاقات الإدارية بين الموظف وأرباب العمل ، وزيادة الحافز على العمل.

النقد الموجه ضد حافز المجموعة هو أن منافع الحوافز تشبه جميع أعضاء المجموعة ، قد يفقد أصحاب الأداء الأفضل الحافز. ومع ذلك ، يمكن التغلب على هذا إذا كان نظام الحوافز الجماعية يولد ضغطًا على مستوى النظير للحصول على أداء فائق ويقلل أيضًا من الحاجة إلى الإشراف. قد يكون الاستقرار في المجموعة شرطًا ضروريًا لجعل خطة حوافز المجموعة ناجحة.

وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ، ﻓﺈن اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺟﺮﻳﺖ ﻓﻲ اﻟﻬﻨﺪ ﺗﻔﻴﺪ ﺑﺄن ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ استنتج أن "المال" له تأثير "مفيد" على الإنتاج.