أعلى 13 طرق التقليدية لتقييم الأداء
تلقي هذه المقالة الضوء على أفضل ثلاثة عشر طريقة تقليدية لتقييم الأداء. بعض الطرق التقليدية هي: 1. تقرير سري 2. صيغة حرة أسلوب مقال 3. طريقة الترتيب على التوالي 4. طريقة الترتيب بالتناوب 5. طريقة المقارنة المقترنة 6. طريقة التوزيع القسري 7. طريقة التوزيع القسري للتوزيع 8. طريقة تقييم الرسم البياني 9 الطريقة قائمة مرجعية وقائمة مرجحة مرجحة وغير ذلك.
1. تقرير سري:
يستخدم في الغالب في التنظيم الحكومي. وهو تقرير مفصل أعده رئيس الموظف المباشر في نهاية كل عام. يبرز هذا التقرير نقاط القوة والضعف للمرؤوس. في هذا التقرير يتم تسجيل انطباع المرؤوس في العقل. لا تقدم أي ردود فعل للموظف.
إن التقييم ليس واثقًا تمامًا من سبب تدهور تقديراته على الرغم من الجهود التي يبذلها ، ولماذا يتم تصنيف الآخرين مقارنة به ، وكيفية تصحيح أخطائه إن وجدت. لم يتم الكشف عن معايير التقييم. قد يكون التحليل الذي قام به الرئيس متفوقا. وفقا للتغيرات في قواعد القانون ، يتم الآن الكشف عن النقاط السلبية في تقرير سري للتقييم.
توجد عينة من التقرير السري أدناه:
2. أسلوب مقال شكل مجاني:
في هذه الطريقة يُطلب من المقيم التعبير عن نقاط القوة والضعف في سلوك الموظف. تُستخدم هذه التقنية عادةً مع مجموعة من مقياس التصنيف الرسومي لأن المقدّمة يمكنها عرض المقياس بشكل متقن من خلال إثبات تفسير لتصنيفه.
أثناء إعداد المقالة ، تفكر القناة في النقاط التالية:
أ) معرفة الوظيفة وإمكانات الموظف
ب) فهم الموظف لبرامج الشركة وسياساتها وأهدافها وما إلى ذلك.
ج) علاقات الموظف مع زملاء العمل والرؤساء.
د) التخطيط العام للموظف وتنظيمه ومراقبته.
ه) مواقف الموظف وتصوراته بشكل عام.
تقييم المقال هو تقنية غير كمية. هذه الطريقة مفيدة في إحساس واحد على الأقل ، أي أن المقالة توفر قدراً كبيراً من المعلومات حول الموظف وتكشف أيضاً المزيد عن المُقيِّم.
لا تزال هذه الطريقة بها بعض الثغرات:
أ) أنه ذاتي للغاية وقد يقوم المشرف بكتابة تقرير متحيز. سيتم تقييم الموفقين بشكل أفضل من غيرهم من الموظفين.
ب) قد يكون بعض المقيمون فقراء في كتابة المقالات. قد يكون البعض الآخر سطحيًا في التفسير ويستخدم لغة منمقة قد لا تعكس الأداء الفعلي
ج) إنها عملية تستغرق وقتا طويلا ، حيث يتطلب المرء وقتا لإعداد مقال.
د) قد لا تكون المعلومات المرغوبة متاحة بطريقة منتظمة عند الحاجة إلى التجميع
ه) قد يتجاهل بعض المقيّمين النقاط التي يجب إبرازها في المقالة.
3. أسلوب الترتيب على التوالي:
وهو أقدم وأبسط تقييم للأداء الذي يعتبره الرجل وأداؤه ككيان من قبل المقيم. لا توجد محاولة لكسر معدل أو أدائه ؛ تتم مقارنة "الرجل كله" مع "الرجل كله" الذي هو ترتيب رجل في مجموعة العمل ضد الآخر. يتم اختبار الوضع النسبي لكل رجل من حيث أدائه الوظيفي مقابل أداء عضو آخر في مجموعة تنافسية عن طريق وضعه كرقم واحد أو اثنين أو مجموع المجموعة.
هذه هي أبسط طريقة لفصل الأكثر كفاءة من الأقل كفاءة ؛ وسهلة نسبيا لتطويرها واستخدامها. يتمثل القيد الرئيسي لهذه الطريقة في أنه من الصعب في الواقع مقارنة شخص واحد بوجود كائنات بشرية تختلف في سلوكياته.
هذا الأسلوب يخبر فقط عن الجوانب الجيدة لسلوك الفرد ولكن ماذا عن الجزء الأسوأ. من الصعب تقييم عندما يكون على المرء أن يقيم مجموعة كبيرة. نظام الترتيب لا يلغي الأحكام المفاجئة ، ولا يوفر لنا إجراءً منهجيًا لتحديد الرتب النسبية للمرؤوسين. لعلاج هذا العيب ، تم تطوير تقنية المقارنة المزدوجة.
4. طريقة الترتيب التناوب:
تصنيف الموظفين من الأفضل إلى الأسوأ على سمة أو السمات هي طريقة أخرى لتقييم الموظفين. نظرًا لأنه من الأسهل عادةً التمييز بين أسوأ الموظفين وأفضلهم من ترتيبهم ، فإن طريقة الترتيب بالتناوب هي الأكثر شيوعًا. أولا ، قائمة جميع المرؤوسين ليتم تقييمها ثم شطب أسماء أي غير معروف جيدا بما يكفي لترتيب.
بعد ذلك ، في نموذج مثل ذلك في الشكل التوضيحي 2.2 ، قم بالإشارة إلى الموظف الأعلى على الخاصية التي يتم قياسها وكذلك الشخص الذي هو الأقل. ثم اختر التالي الأعلى والأدنى التالي ، بالتناوب بين الأعلى والأقل حتى تم تصنيف جميع الموظفين الذين تم تصنيفهم.
5. أسلوب المقارنة المقترنة:
من خلال هذه التقنية ، تتم مقارنة كل موظف بكل سمة مع جميع الأشخاص الآخرين في أزواج واحدة في وقت واحد. مع هذا الأسلوب الحكم هو أسهل وأبسط من طريقة الترتيب العادي. لا. يتم مقارنة الأوقات التي يقارن فيها الشخص بآخر على الورق. هذه لا. ق تنتج رتبة أي من كل مجموعة.
لتوضيح هذه الطريقة ، دعنا نقول أن لدينا خمسة موظفين: السيدة آرتي ، والسيدة ماريا ، والسيدة ريتا ، والسيد رام ، والسيد كومار. نسرد أسمائهم على الجانب الأيسر من الورقة. نحن نقارن آرتي مع ماريا على أي معيار اخترناه ، على سبيل المثال ، نوعية العمل. إذا شعرنا أن آرتى أثمن من ماريا ، فقد وضعنا إحصائية (في العرض المعطى معروض بـ "+" و "-signes") بجانب اسم Arti. ثم نقارن أرتي مع ريتا ، مع رام ، ومع كومار. يتم تكرار العملية لكل فرد.
يتم جدولة النتائج ويتم تعيين الصفوف لكل فرد. إن الرجل الذي يمتلك معظم الناس هو الشخص الأكثر قيمة ، على الأقل في أعين المقيم. الرجل مع عدم وجود عدد طويل على الإطلاق يعتبر أقل قيمة. هذه الطريقة ليست مناسبة للمنظمات الكبيرة.
إن كلا من تقنيات التصنيف ، خاصة عندما يقترن بترتيب متعدد (أي عندما يطلب من شخصين أو أكثر أن يصنعوا تصنيفات مستقلة لنفس مجموعة العمل وقوائمهم في المتوسط) ، من بين أفضل التقنيات المتاحة للحصول على ترتيب صحيح لترتيب الجدارة. لأغراض إدارة المرتبات.
6. طريقة التوزيع القسري:
تم تطوير هذه الطريقة من قبل جوزيف تيفن. يتم استخدام هذا النظام لإزالة أو تقليل التحيز rater بحيث قد لا يتم وضع كافة الأفراد نهاية القصوى. عادةً ما يكون المعياران المستخدمان هنا للتصنيف هو الأداء الوظيفي والقدرة على الترقية. علاوة على ذلك ، يتم استخدام مقياس أداء من خمس نقاط دون أي ذكر للبيانات الوصفية. يتم وضع العمال بين طرفي الأداء "الجيد" و "السيئ".
على سبيل المثال ، قد يوضع عمال الجدارة البارزة في أعلى 10٪ من المقياس. قد يوضع الباقي في 20 ٪ -جيد ، 40٪ -قوة ، 20٪ -عبر و 10٪ -بفق. على وجه التحديد ، تفترض طريقة التوزيع القسري أن جميع العاملين في الصف العلوي يجب أن ينتقلوا إلى أعلى 10٪ ؛ يجب أن ينتقل 2.0٪ من الموظفين إلى الدرجة الأعلى التالية وما إلى ذلك.
عامل مهم آخر في هذه الطريقة هو الترويج. يمكن تصنيف الموظفين وفقًا لمزاياهم الترويجية. قد يتكون المقياس لهذا الغرض من ثلاث نقاط وهي (المواد الترويجية المحتملة على الأرجح ، وربما / قد لا تكون مواد ترويجية ومواد ترويجية غير محتملة).
تتمثل إحدى النقاط الإيجابية القوية لصالح طريقة التوزيع القسري في فرض التوزيع وفقًا للنسب المئوية المحددة مسبقًا ؛ يتم تجنب مشكلة الاستفادة من مختلف raters مع جداول مختلفة. علاوة على ذلك ، يتم تقدير هذه الطريقة على أساس أنها تميل إلى القضاء على التحيز المقيم.
ومع ذلك ، فإن تقييد استخدام هذه الطريقة في إدارة المرتبات هو أنه قد يؤدي إلى انخفاض الروح المعنوية وانخفاض الإنتاجية وارتفاع نسبة الغياب. الموظفون الذين يشعرون بأنهم منتجين ، لكنهم يجدون أنفسهم في وضع أقل من المتوقع يشعرون بالإحباط ويظهرون ، على مدى فترة من الزمن ، الإحجام عن العمل.
بشكل عام ، من المفترض أن مستويات أداء الموظف تتوافق مع منحنى على شكل جرس. على سبيل المثال ، قد يفترض وجود التوزيع التالي في الشكل 2.1:
ا. ممتاز 10 ٪.
ب. جيد 20 ٪.
ج. متوسط 40 ٪.
د. أقل من متوسط 20 ٪.
ه. غير مرضية 10 ٪.
7. طريقة توزيع الاختيار القسري:
وقد تم تطوير هذه الطريقة لإزالة التحيز والغالبية من التصنيفات العالية التي قد تحدث في بعض المنظمات. الغرض الأساسي من هذه الطريقة هو تصحيح ميل المقيم لإعطاء درجات قصوى.
تستخدم هذه الطريقة عدة مجموعات من العبارات الزوجية ، اثنتان منها قد تكون موجبة واثنتان سلبيتان ويطلب من المقيم أن يشير إلى أي من العبارات الأربعة هي الأكثر وصفًا وصفيًا لعامل معين. في الواقع ، يتم تأريض عناصر الكشف بطريقة لا تستطيع فيها المقدرة الحكم بسهولة على العبارات التي تنطبق على الموظف الأكثر فاعلية.
Exihibit 2.4:
اختيار العناصر القسري.
الصفات مواتية كسب ائتمان زائد والأخرى غير المواتية كسب العكس. يحصل العامل على تقييم زائد شامل ، عندما تتجاوز العوامل الإيجابية تلك السلبية أو عندما يتم فحص إحدى العبارات السلبية بأنها ذات تصنيف غير ذي أهمية.
تحتوي الطريقة على بعض العوائق ، مثل أثناء الاختيار من أحد العبارات ، حيث لا تستطيع المقيم إدخال التحيز الشخصي أو تأثير الهالة.
8. مقياس الرسم البياني
يستخدم المصطلح لتحديد أقدم وأقدم طريقة لتقييم الأداء على نطاق واسع. يمكن استخدام مجموعة متنوعة من السمات في هذه الأنواع من أجهزة التصنيف ، وأكثرها شيوعًا هي كمية ونوعية العمل. يمكن أيضًا تعديل مقاييس التقييم من خلال تضمين السمات التي تعتبرها الشركة مهمة لتحقيق الفعالية أثناء العمل.
يتم إعطاء المقيمون رسمًا بيانيًا ويطلب منهم تقييم الموظفين على كل من الخصائص. يمكن أن يختلف عدد الخصائص من واحد إلى مائة. يمكن أن يكون التقييم عبارة عن مصفوفة من المربعات لكي يقوم المقيم بإجراء فحص أو رسم بياني شريطي حيث قام المقيم بإجراء فحص لموقع له نسبة إلى تقييم المقيّمون. بموجب هذه الطريقة ، يتم استخدام نموذج مطبوع ، كما هو موضح أدناه ، لتقييم أداء الموظف.
من جداول التصنيف البياني ، يمكن الحصول على مقتطفات حول معايير أداء الموظفين. على سبيل المثال ، إذا كان الموظف يعاني من فجوات خطيرة في المعرفة الفنية-المهنية ؛ يفتقر إلى المعرفة لتحقيق زيادة في الإنتاجية ؛ يتردد في اتخاذ القرارات من تلقاء نفسه. يرفض قبول المسؤولية ؛ فشل في التخطيط للأمام بشكل فعال النفايات وإساءة استخدام الموارد وما إلى ذلك ، فإنه يمكن استنتاجها بأمان أن معايير أداء الموظف كئيبة ومخيبة للآمال.
مقياس التصنيف هو الأسلوب الأكثر شيوعًا لتقييم أداء الموظف اليوم. ومن النقاط الإيجابية المؤيدة لمقياس التصنيف أنه من السهل فهمه وسهولة استخدامه ويسمح بتبويب إحصائي لعشرات الموظفين. عندما تكون التقييمات موضوعية بطبيعتها ، يمكن استخدامها بفعالية كمقيمين.
ومع ذلك ، فإن مقياس التصنيف البياني قد يعاني من عيب طويل الأمد ، أي أنه قد يكون تعسفياً وقد يكون التقييم غير موضوعي. آخر الفشل هو أن كل سمة مهمة بنفس القدر في تقييم أداء الموظف وهلم جرا.
9. قائمة المراجعة والقائمة المرجعية المرجحة:
يستخدم المصطلح لتعريف مجموعة من الصفات أو العبارات الوصفية. تمثل قائمة المراجعة ، في أبسط صورها ، مجموعة من الأهداف أو عبارات وصفية عن الموظف وسلوكه. إذا كانت المقيم تؤمن بقوة أن الموظف يمتلك دربًا محددًا ، فإنه يتحقق من العنصر ؛ خلاف ذلك ، يترك هذا البند فارغًا.
هناك تباين أكثر حداثة لطريقة قائمة التحقق هي القائمة المرجحة. تحت هذا ، قد يتم ترجيح قيمة كل سؤال بالتساوي أو قد يتم ترجيح بعض الأسئلة أكثر من غيرها. فيما يلي بعض نماذج الأسئلة في قائمة التحقق.
المثال 2.1 :
ا. هل الموظف مهتم حقا بالمهمة المعينة؟ Y / N
ب. هل يحترم زملاؤه؟ Y / N
ج. هل يحترم رؤسائه؟ Y / N
د. هل ارتكب أخطاء متكررة؟ Y / N
تساعد درجة التصنيف من قائمة المراجعة المدير في تقييم أداء الموظف. وبصرف النظر عن سهولة تشغيل هذه الطريقة لديها بعض القيود. قد يكون المتحيز منحازًا في التمييز بين الأسئلة الإيجابية والسلبية. يمكنه تعيين أوزان متحيزة للأسئلة. وهناك قيد آخر يمكن أن يكون مستهلكًا للوقت ومكلفًا. وأخيراً ، من الصعب على المدير تجميع وتحليل وموازنة عدد من العبارات حول خصائص الموظف ومساهماته وسلوكياته.
10. طريقة الحرجة الحرجة:
يستخدم المصطلح لوصف طريقة لتقييم الأداء تحتوي على قوائم ببيانات عن سلوك فعال للغاية وغير فعال للغاية بالنسبة للموظفين. تمثل هذه الحوادث أو الأحداث الحرجة السلوك المتميز أو الضعيف للموظفين أثناء العمل. تم دمج القوائم في فئات ، والتي تختلف مع الوظيفة.
وبمجرد تطوير الفئات وبيانات السلوك الفعال وغير الفعال ، قام المقيم بإعداد سجل لكل موظف. خلال فترة التقييم ، سجل المقيِّم أمثلة للسلوكيات الحرجة في كل فئة من الفئات ، ويستخدم السجل لتقييم الموظف في نهاية فترة التقييم.
فشل كومار ، الذي صنف على أنه غير موثوق به إلى حد ما ، في الوفاء بالمواعيد النهائية المحددة خلال فترة التقييم. يقوم مشرفه بتدوين هذه الأحداث ويتم إعداده الآن ببيانات صلبة وواقعية: "كومار ، لقد قمت بتصنيفك على الموثوقية لأنه في ثلاث مناسبات مختلفة خلال الشهرين الماضيين ، أخبرتني أنك ستفعل شيئًا وأنت لم تفعل ذلك". ر القيام بذلك.
بدلاً من الجدل حول السمات ، تتناول المناقشة الآن السلوك الفعلي. من المحتمل أن يكون كومار قد أساء فهم المشرف أو لديه أسباب وجيهة لإظهاره "غير موثوق به". إذا كان الأمر كذلك ، فلديه الآن فرصة للرد. يتم انتقاد أدائه ، وليس شخصيته.
وهو يعرف بالتحديد كيفية الأداء بشكل مختلف إذا كان يريد تقييمه في المرة التالية. بالطبع ، قد يشعر كومار بأن المشرف كان يستخدم معايير عالية بشكل غير عادل في تقييم أدائه. لكن على الأقل سيعرف بالضبط ما هي تلك المعايير.
ومع ذلك ، هناك عدة عيوب لهذا النهج. يتطلب الأمر قيام المشرفين بتدوين الأحداث على أساس يومي أو على الأقل أسبوعيًا. هذا يمكن أن يصبح عمل روتيني. علاوة على ذلك ، لا تحتاج تقنية تقييم الحوادث الحرجة ، بل قد تتسبب في قيام المشرف بتأجيل ردود الفعل على الموظفين. ومن غير المرغوب فيه الانتظار لمدة ستة أشهر أو سنة لمواجهة موظف مع خطأ أو خطأ.
وأخيرا ، يحدد المشرف المعايير. إذا بدوا ظاللين إلى المرؤوس ، فقد لا يكون أكثر تحفيزًا إذا كان لديه على الأقل رأي في وضع ، أو على الأقل الموافقة على ، المعايير التي يُحكم عليها.
11. طريقة تقييم المجموعة:
في هذه الطريقة ، يتم تقييم الموظف من قبل مجموعة من خبراء التقييم. تتكون هذه المجموعة من المشرف المباشر للموظف والمشرفين الآخرين الذين لديهم اتصال وثيق مع عمل الموظف أو مديره أو رئيس القسم والاستشاريين.
يجوز لرئيس القسم أو مدير الفريق ورئيسه المباشر القيام بدور المنسق لأنشطة المجموعة. تستخدم هذه المجموعة أيًا من التقنيات المتعددة التي تمت مناقشتها سابقًا. يقوم المشرف المباشر بتوعية الأعضاء الآخرين حول خصائص الوظيفة والمطالب ومعايير الأداء وما إلى ذلك.
ثم تقوم المجموعة بتقييم أداء الموظف ، وتقارن الأداء الفعلي بالمعايير ، ومعرفة الانحرافات ، وتناقش الأسباب التي تقترح طرقًا لتحسين الأداء ، وإعداد خطة عمل ، ودراسة الحاجة للتغيير في تحليل الوظائف والمعايير. توصي بالتغييرات ، إذا لزم الأمر.
هذه الطريقة تقضي على التحيز الشخصي إلى حد كبير حيث يقوم المقيمون المتعددون بتقييم الأداء ، ولكن هذه العملية تستغرق وقتًا طويلاً جدًا.
12. طريقة المراجعة الميدانية:
حيث يتم استخدام مقاييس الأداء الذاتي ؛ هناك مجال لتحيزات rater التي تؤثر على عملية التقييم. لتجنب هذا ، يستخدم بعض الموظفين طريقة مراجعة المجال. هنا ، يذهب ممثل ممول جيداً ومدرب من قسم الموارد البشرية إلى الميدان ويساعد المشرفين على الخط مع تقييمهم لمرؤوسيهم.
يطلب أخصائي الموارد البشرية من المشرف المباشر معلومات محددة حول أداء الموظف. وبناءً على هذه المعلومات ، يقوم الخبير بإعداد تقرير ، يتم إرساله إلى المشرف للمراجعة والتغييرات والموافقة والنقاش مع الموظف الذي يتم تقييمه. تتم التقييمات على أشكال موحدة. التقييمات المستخلصة من طريقة التقييم هذه أكثر موثوقية. ومع ذلك ، فإن استخدام خبراء الموارد البشرية يجعل هذا النهج مكلفًا وغير عملي للعديد من المؤسسات.
13. نماذج السرد:
يستخدم بعض أصحاب العمل أشكالًا سردية لتقييم الموظفين. على سبيل المثال ، تعرض النماذج المستخدمة في المعرض 2.8 خطة تحسين الأداء التي تستخدمها شركة متعددة الجنسيات لتقييم التقدم والتطوير لموظفيها المعفيين.
يطلب من المشرف:
أنا. تقييم أداء الموظفين من حيث المعايير و
ثانيا. تقديم مثال حرج وخطة تحسين مصممة لمساعدة الموظف في تلبية أو تجاوز معايير الموقف هذه.
ثم تركز مناقشة تقييم الأداء موجز على حل المشكلة.
نهج معايير العمل :
بدلاً من مطالبة الموظفين بتحديد أهداف الأداء الخاصة بهم ، تضع العديد من المؤسسات معايير العمل اليومية المقيسة. باختصار ، تحدد تقنية معايير العمل أهداف العمل والتوظيف التي تهدف إلى تحسين الإنتاجية. عندما تستخدم بشكل واقعي ، يمكن أن يجعل من الممكن تقييم موضوعي ودقيق لعمل الموظفين والمشرفين.
لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون المعايير مرئية ونزيهة. ومن ثم يتم قضاء وقت طويل في مراقبة الموظفين أثناء العمل ، وتبسيط وتحسين العمل حيثما أمكن ، ومحاولة الوصول إلى معايير مخرجات واقعية.
ليس من الواضح ، في كل حالة ، أن معايير العمل قد تم دمجها مع برنامج تقييم أداء المنظمة. ومع ذلك ، وبما أن برنامج معايير العمل يوفر لكل موظف مجموعة كاملة أو شبه كاملة من واجبات وظيفته ، فقد يبدو من الطبيعي أن يربط المشرفون في نهاية المطاف تقييم الأداء ومقابلة التعليقات بهذه المهام. أتوقع أن يحدث هذا بشكل متزايد حيث توجد معايير العمل. إن استخدام معايير العمل يجب أن يجعل المقابلات المتعلقة بالأداء أقل تهديدًا من استخدام معايير شخصية ذاتية أكثر لوحدها.
أخطر عيب يبدو أن مشكلة القابلية للمقارنة. إذا تم تقييم الأشخاص وفقًا لمعايير مختلفة ، فكيف يمكن جمع التقييمات معًا لأغراض المقارنة عند اتخاذ القرارات بشأن الترقيات أو زيادة المرتبات؟ لهذه الأغراض بعض شكل من الترتيب أمر ضروري.
