تقييم أداء الموظفين: أفضل 9 اقتراحات للتحسين

تلقي هذه المقالة الضوء على أهم تسعة اقتراحات لتحسين تقييم أداء الموظفين. بعض الاقتراحات هي: 1. التدابير التي تستند إلى السلوك 2. الجمع بين المعايير المطلقة والنسبية 3. ردود الفعل المستمرة 4. raters متعددة 5. التصويت الانتقائي 6. المثمنين المدربين 7. تقييمات الأقران وغيرها.

الاقتراح # 1. التدابير التي تعتمد على السلوك:

يفضل الدليل بقوة التدابير التي تستند إلى السلوك على تلك التي وضعت حول السمات. في الواقع ، قد يكون للعديد من السمات التي تعتبر في كثير من الأحيان ذات صلة بالأداء الجيد ، علاقة أداء ضعيفة أو معدومة.

قد يتم تقدير سمات مثل الولاء والمبادرة والموثوقية من قبل المديرين ، ولكن لا يوجد دليل يدعم أن هذه السمات ستكون مرادفات ملائمة للأداء في عدد كبير من الوظائف. الضعف الثاني في السمات هو الحكم نفسه. ما هو الولاء؟ ما يعتبره شخص ما بأنه "ولاء" الآخر قد لا. لذا فإن السمات تعاني من ضعف الاتفاقيه.

يمكن اتخاذ تدابير تستند إلى السلوكية مع كل من هذه الاعتراضات. ولأن هذه الإجراءات تتعامل مع أمثلة محددة للأداء - سواء كانت جيدة أو سيئة - فإننا نتجنب مشكلة استخدام بدائل غير ملائمة. علاوة على ذلك ، بما أننا نقيم سلوكيات محددة ، فإننا نزيد من احتمال أن يرى اثنان أو أكثر من المقيّمين الشيء نفسه.

الاقتراح # 2. الجمع بين المعايير المطلقة والنسبية:

يجب اعتماد أساليب التقييم التي تجمع بين المعايير المطلقة والنسبية من قبل المقيمون. على سبيل المثال ، قد يرغب المقيمون في استخدام مقياس التصنيف البياني وأسلوب الترتيب الفردي.

وقد تم وضع هذه الطريقة المزدوجة للتقييم في بعض المنظمات للتعامل مع مشكلة تضخم الصف. يحصل الموظفون على الدرجة المطلقة A أو B أو C أو D أو E وتكون بجانبها علامة نسبية توضح كيف يصنف هذا الموظف في قسم معين أو دائرة عمل معينة. بهذه الطريقة ، يمكن إزالة عيوب المعايير النسبية أو المطلقة.

الاقتراح # 3.الملاحظات الجارية:

ينبغي على المديرين المشاركة مع المرؤوسين على حد سواء التوقع وخيبة الأمل على أساس يومي. من خلال تزويد الموظف بفرص متكررة لمناقشة الأداء قبل حدوث أي نتائج للعقاب أو العقوبة ، لن تكون هناك مفاجآت في وقت المراجعة الرسمية السنوية.

في الواقع ، حيث يتم تقديم التغذية الراجعة المستمرة ، لا ينبغي أن يكون التنحي الرسمي صادمًا بشكل خاص لأي من الطرفين. علاوة على ذلك ، في نظام MBO الذي يعمل بالفعل على التغذية المرتدة ، فإن التغذية الراجعة المستمرة هي العنصر الحاسم.

الإقتراح # 4.عدد الأصوات:

مع زيادة عدد المقيّمين ، تزداد إمكانية الحصول على معلومات أكثر دقة. إذا كان لدى أحد الأشخاص 10 مقيمين ، فإن تسعة منهم قد قيموه بأنه ممتاز وفقر واحد ، فيمكن تقدير قيمة تقييم ضعيف واحد. لذلك ، من خلال نقل الموظفين حول المنظمة من أجل الحصول على عدد من التقييمات ، يزداد احتمال تحقيق تقييم أكثر صحة وموثوقية.

اقتراح # 5.التقييم الانتقائي:

وينبغي تقييم خبراء التقييم في تلك المجالات التي لديهم معرفة مهمة في مجال العمل. إذا قام المثمنون بإجراء تقييمات فقط على تلك الأبعاد التي يكونون في وضع جيد لتقييمها ، تزداد فرص الاتفاق بين المخططات والتقييم ويصبح إجراءًا أكثر صلاحية.

كما يدرك هذا النهج أن المستويات التنظيمية المختلفة غالبًا ما يكون لها اتجاهات مختلفة تجاه معدلاتها ومراقبتها في بيئات مختلفة. بشكل عام ، لذلك ، فمن المستحسن أن يكون خبراء التقييم أقرب ما يمكن ، من حيث المستوى التنظيمي ، إلى الفرد الذي يجري تقييمه.

إن التطبيق المحدد لهذه المفاهيم سيؤدي إلى وجود مشرفين أو زملاء عمل مباشرين كمساهمة رئيسية في التقييم وإجراء تقييم لهم للعوامل التي هم أفضل المؤهلين للحكم عليها.

مثل هذا النهج يبدو منطقيًا وأكثر موثوقية لأن الناس لا يقومون بتقييم إلا تلك الأبعاد التي يكونون في وضع جيد لإصدار الأحكام.

بالإضافة إلى التفكير في مكان وجود المقيم في المؤسسة أو ما يسمح له بتقييمه ، يجب أن يأخذ التقييم الانتقائي في الاعتبار أيضًا خصائص المثمن. إذا اختلف المثمنون في الصفات ، وإذا كانت بعض هذه الصفات مرتبطة بتقييم دقيق بينما يرتبط البعض الآخر بتقييمات غير دقيقة ، فيبدو من المنطقي محاولة تحديد خبراء التقييم الفعالين.

يجب أن يتم تحديد أولئك الذين تم تحديدهم على أنهم مسئولين عن القيام بالتقييمات فقط أو إعطاء أوزان أكبر لملاحظاتهم. وقد ثبت أن 17 ٪ من التباين في دقة التقييمات يمكن أن يعزى إلى خصائص الشخص الذي يقوم بالتقييم.

اقتراح # 6. المثمنين المدربين:

يمكن تدريب من المثمنين جعلها أكثر فعالية raters. يمكن التقليل إلى أدنى حد من الأخطاء الشائعة مثل الهالة والرغوة عن طريق تدريب المثمنين. ومع ذلك ، يبدو أن آثار التدريب تتضاءل بمرور الوقت. وبالتالي ، هناك حاجة إلى دورات تدريبية لتجديد المعلومات بانتظام.

الاقتراح # 7. تقييمات الأقران:

في بعض الأحيان قد يجد المقيمون صعوبة في تقييم أداء مرؤوسيهم لأنهم لا يعملون معهم كل يوم.

ما لم يتم الحصول على هذه المعلومات ، حتى لا يتمكنوا من إجراء تقييم دقيق. إذا كان الهدف من تقييم الأداء هو تحديد المناطق الناقصة وتقديم تغذية راجعة بناءة لمرؤوسيهم ، فقد يكون الخبيرون قد أساءوا إلى المرؤوسين بعدم امتلاكهم جميع المعلومات.

أسهل طريقة للحصول على كل هذه المعلومات هي من خلال تقييمات الزملاء. يتم إجراء تقييمات الأقران من قبل زملاء العمل ، والأشخاص الذين يعرفون الوظائف بشكل أساسي لأنهم يقومون بنفس الشيء. فهم الأكثر وعيًا بسلوكيات العمل اليومية لزملائهم في العمل ، وينبغي منحهم الفرصة لتزويد الإدارة ببعض التعليقات.

ومع ذلك ، حتى تعمل تقييمات الزملاء بشكل صحيح ، يجب أن تكون البيئة في المؤسسة بحيث تكون السياسة والتنافس على الترقيات الحد الأدنى. يمكن العثور على مثل هذه البيئة في المنظمات الأكثر نضجًا.

اقتراح # 8. مقابلة ما بعد التقييم:

يجب أن يكون هناك نظام شامل لاستخدام بيانات تقييم الأداء. المعلومات التي تم الحصول عليها يجب أن تخدم بعض الغاية. والغرض من ذلك هو التواصل مع الموظفين ، وكيفية أدائهم. لهذا ، يجب على المحققين أن يتأخروا في الوقت المحدد لجدولة اجتماع مع مرؤوسيهم لمناقشة نتائج تقييمات الأداء.

هذا بالتأكيد يمكن أن يكون مستهلكًا للوقت ، ولكنه سيؤدي أيضًا إلى زيادة الإنتاجية وتحسين الأداء. يحتاج الموظفون إلى معرفة كيف يقومون به ، والاعتراف بإنجازاتهم البارزة ، وإخطارهم بالمكان الذي يوجد فيه مجال للتحسين.

اقتراح رقم 9. المكافآت لالمثمنين دقيق:

اقتراح آخر غالبًا ما يتم تجاهله من قبل المنظمات هو تأسيس نظام مكافأة لمقدمي التقييم الدقيق. يجب على المدراء الذين يقومون بالتقييم أن يدركوا أنه من مصلحتهم الشخصية والمهنية إجراء تقييمات دقيقة.

إذا لم تتم مكافأته على النحو المناسب للقيام بالتقييمات الدقيقة ، سيقوم المديرون بما يلي:

ا. حاول تجنب العملية بالكامل.

ب. إذا تم دفعهم فسوف يستكملون التقييمات ولكن التقييمات تعاني من التساهل وانخفاض التمايز.

ج. لا تقدم أي ملاحظات إلى المرؤوسين.

يمكن التغلب على كل هذه المشاكل من خلال تشجيع ومكافأة مثمنين دقيقة.