استراتيجيات دخول السوق - شرح!

عندما يتم اتخاذ القرار بدخول سوق منتجات جديدة ، تصبح استراتيجية الدخول حرجة. ويلخص الجدول 8-8 سبعة استراتيجيات بديلة ومزاياها وعيوبها. طرق الدخول الأكثر شيوعًا هي التطوير الداخلي والاستحواذ.

إن تطوير أعمال جديدة داخليًا يعني أن المفهوم ، الإستراتيجية ، والفريق يمكن إنشاؤه بدون حدود ، أو مسؤولية ، أو تكلفة اكتساب ممثلة بمشروع تجاري قائم. انظر إلى كيف تجلب دبنهامز تجربة تسوق جديدة في البيئة الهندية من خلال JVs (الشكل 8.23).

انظر إلى كيفية تطور اقتصاد المعرفة مع مطوري Panchshil ، والمصممين البارزين والمهندسين المعماريين للمباني الفولاذية ذات الطراز العالمي ومنتزهات التقنية. وأحدث هذه الحملات هو قوائم الحملات الإعلانية التي أقامت الشركة اسمًا لها في بنغالور (الشكل 8.24).

المشاريع المشتركة:

عندما يتعاون المستثمر الأجنبي مع مستثمر محلي لبدء نشاط تجاري محلي أو صناعة يشترك فيها في ملكية وسيطرة مشتركة ، فإن الجوانب يطلق عليها مشروع مشترك. وبعبارة أخرى ، فإن المشروع المشترك عبارة عن شراكة ذات شقين - فني وعاطفي.

من الناحية الفنية ، يشارك الشركاء المساهمات والأرباح وما إلى ذلك. على الجانب العاطفي ، هناك شعور بجهد تعاوني. يمكن إنشاء مشروع مشترك في البلد الأم أو في بلد أجنبي. هناك عدد من الطرق التي يمكن بها بدء المشاريع المشتركة.

1. قد يتم إنشاء أعمال أو صناعة جديدة.

2. يجوز للقلق الأجنبي أن يستثمر في شركة محلية قائمة.

3- يجوز لشركة محلية أن تكتسب مصلحة في عملية حالية للشركة الأجنبية.

أدى الاتجاه الناشئ في تحرير التجارة العالمية إلى جانب عملية الإصلاح في الهند إلى تغيير جذري في بيئة الأعمال لشركات الأعمال المحلية. أصبحت الاقتصادات الوطنية أكثر ترابطًا وتكاملاً حتى مع ازدياد العولمة والعولمة في عالم الأعمال.

وتنمو التجارة الدولية بوتيرة أسرع من نمو الإنتاج العالمي واستثمارات المحفظة الدولية ، كما أن تجارة الأسهم آخذة في الارتفاع. وقد فتح هذا آفاقاً جديدة أمام الشركات الهندية للاستثمار على مستوى العالم ، ونتيجة لذلك تم تأسيس 66 شركة تابعة مملوكة بالكامل في 18 دولة بمشاركة قدرها 73.84 كرور روبية.

مع دخول الهند في السنة السابعة عشرة من الإصلاحات الاقتصادية ، أصبحت بعض الأمور واضحة. تشكل العولمة والتحرير والخصخصة (GLIP) الركائز الثلاث للهيكل الاقتصادي الهندي. البيئة الجديدة تسهل عمليات الاندماج والاستحواذ ، والتنويع هو السوق مدفوعة ، الشركات المتعددة الجنسيات الحصول على الأسهم الأكثرية في الشركات الهندية والشركات المشتركة.

1. تقييم المشاريع المشتركة:

لا يكون المشروع المشترك مناسبًا إلا في الحالات التالية:

(ط) تفتقر الشركة إلى الموارد لتوسيع عملياتها الدولية.

(2) تريد الشركة الدخول إلى سوق خارجي حيث تُحظر فيها الأنشطة المملوكة بالكامل.

(3) ترغب الشركة في استغلال مركز السوق أو المهارة الإدارية للشريك المحلي أو العمالة الرخيصة أو المواد الخام المتوفرة بسعر أرخص.

(4) السيطرة الكاملة على المشروع ليست ضرورية لنجاح المشروع ، قد تكفي السيطرة الجزئية.

2. المشاكل التي تواجهها المشاريع الهندية في الخارج:

فشل بعض المشاريع المشتركة للشركات الهندية بسبب الأسباب التالية:

(ط) عدم القدرة على قياس آفاق السوق

(ثانيا) عدم اختيار الشركاء المناسبين

(3) العودة اللاحقة من الشركاء المحليين وعدم الموافقة على التكنولوجيا التي سعى إلى تقديمها من قبل الشركاء الهنود

(4) المنافسة السعرية بلا هوادة

(5) التعديل في بيئة التسويق صعب للغاية

(6) ضعف إدارة المشاريع

(7) ضعف الرقابة التشغيلية وعدم الالتزام والنهج المهني في إدارة المنظمة

باء - عمليات الاندماج والشراء :

عمليات الاندماج والاستحواذ (M & A) هي منطقة تهتم بها جميع الشركات الآن بسبب الربح الإضافي والتوسع في منطقة عملها. تبحث الشركة المهتمة بعمليات الاندماج والشراء عن توافق جيد وتكمل في المنظمة.

إذا وجدوا أنها تستحق الاستثمار في أنها سوف تدفع أي تكلفة للحصول على هذا العمل. تلعب الموارد البشرية أيضًا دورًا حيويًا في عمليات الدمج والاستحواذ. ويبين النمو المذهل البالغ 154.7 في المائة في عام 2007 مدى دينامية ومزدهرة صحة الشركات في الهند (الجدول 8-10).

1. تتمثل الدوافع الرئيسية للاندماج والاستحواذ في الهند فيما يلي:

(ط) النمو ، أي ، النمو "الآني" بدلاً من النمو العضوي. (كانت استراتيجية صن فارما تنمو من خلال عمليات الدمج والاستحواذ).

(2) زيادة حصة السوق ، بالإضافة إلى زيادة المبيعات والأرباح ، يحسن الموقف التفاوضي للشركة فيما يتعلق بتجارها ومورديها ومستهلكيها. (الاندماج HLL مع TOMCO هو مثال على ذلك).

(3) اكتساب كفاءة أو قدرة (مثل شبكة توزيع جيدة أو فريق بحث وتطوير). (تم دمج ICICI مع ITC Classic للحصول على شبكة البيع بالتجزئة وقاعدة المودعين).

(4) الدخول في أسواق / قطاعات منتجات جديدة (أرادت شركة رانباكسي الدخول في قطاعي العلاجات والأمراض الجلدية ، وفيها كانت هناك أنواع من العلامات التجارية العابرة).

(5) الدخول إلى السوق الهندي (للحصول على إمكانية الوصول إلى مرافق التصنيع / شبكة التوزيع ، والمتطلبات التنظيمية وما إلى ذلك).

(6) الوصول إلى الأموال: قد تكون الشركة المستهدفة موجودة على كومة من الأموال ، والتي قد لا تحتاج إليها على الفور (تم دمج TDPL مع Sun Pharma حيث لم يكن لديها الأموال اللازمة لإطلاق منتجات جديدة).

(7) الإعفاءات الضريبية: اعتمدت L & T هذه الاستراتيجية لتغيير وحدات الإدارة العامة وأخيراً اسمها إلى Ultratech.

2- العوامل التي تؤثر في عمليات الاندماج والشراء:

يبدو أن بعض العوامل التي تؤثر على نشاط إعادة الهيكلة في أحد القطاعات هي:

(1) تم قياس القدرة الزائدة في الصناعة على أنها الفجوة بين القدرة والطلب على المنتج.

(2) التجزئة التي تقاس بنسبة نسب التركيز الأربعة وعدد اللاعبين في الصناعة.

(3) انخفاض الربحية يقاس العائد على الأسهم السائدة في هذه الصناعة.

(4) الركود أو تباطؤ الطلب في الصناعة يقاس نمو المبيعات مقارنة بالمعدل السنوي المركب على مدى السنوات الخمس الماضية.

(5) المرحلة في دورة حياة المنتج مقاسة كمتوسط ​​نمو المبيعات لمدة أربع سنوات.

(6) عوامل أخرى مثل دخول لاعبين أجانب ، الذين قد يفضلون أخذ مسار JV.

بالإضافة إلى ذلك ، قد تكون هناك عوامل خاصة بقطاع ما قد تجعله عرضة للهيكلة. على سبيل المثال ، يؤدي تحرير صناعة السكر إلى إعادة هيكلة الصناعة في البلاد.

التحالفات الاستراتيجية:

إن التحالفات الإستراتيجية ، وهي أحد مظاهر الاستراتيجيات التعاونية المشتركة بين المنظمات ، تنطوي على تجميع المهارات والموارد من قبل شركاء التحالف من أجل تحقيق هدف واحد أو أكثر مرتبط بالأهداف الاستراتيجية للشركات المتعاونة. تعرف بارش التحالفات الإستراتيجية بأنها "ترتيبات تعاونية مشتركة ثابتة نسبياً" تشمل التدفقات والروابط التي تستخدم الموارد و / أو هياكل الإدارة من المنظمات المستقلة ، لتحقيق أهداف فردية مرتبطة بمهمة الشركة لكل شركة راعية. حدد مورغان وهانت ما يصل إلى 10 أشكال متميزة من العلاقات داخل وبين المنظمات ذات الصلة لدراسة التسويق العلاقة.

ا. شراكة المشتري مع (أ) العملاء المتوسطين ، (ب) العملاء النهائيين.

ب. شراكات الموردين مع (أ) موردي السلع ، و (ب) موردي الخدمات.

ج. الشراكات الجانبية مع (أ) المنافسين ، (ب) المنظمات غير الربحية ، و (ج) الحكومة.

د. الشراكات الداخلية بين (أ) وحدات الأعمال المختلفة ، (ب) الإدارات الوظيفية ، (ج) وموظفي الشركة.

1. تشكيل تحالفات استراتيجية: الدوافع الكامنة:

وبناءً على تصور أنسوف لبدائل النمو الرئيسية المتاحة للشركة ، فإن الدوافع الكامنة وراء دخول الشركة في تحالفات استراتيجية يمكن وصفها على نطاق واسع بأنها محاولات للاستفادة من فرص المبيعات و / أو نمو الأرباح من خلال القيام بما يلي:

(ط) تعزيز عروض منتجاتها الحالية في أسواقها الحالية

(2) تطوير أسواق جديدة لمنتجاتها الحالية

(3) تطوير منتجات جديدة لأسواقها الحالية

(4) الدخول في مجالات سوق منتجات جديدة مرتبطة إما بمجال سوق المنتجات الحالي أو لا ترتبط به

يمكن لمشروع مشترك مع شركة محلية أن يقلل من مخاطر التشغيل والاستثمار المرتبطة بالعمليات الأجنبية عن طريق توفير رأس المال والخبرة المحلية في التسويق والتصنيع. تعتبر شركة Toyota Kirloskar المحدودة مثالاً نموذجياً على شركة JV الناجحة في الهند حيث انتظرت الشركة الأم عشرة أعوام لدفع الشريك إتاواته.

ومع ذلك ، قد تكون الإدارة المشتركة صعبة ، خاصة إذا كانت المساهمة غير متساوية مع الوقت ، إذا كانت الأهداف وأساليب الإدارة مختلفة أو إذا لم يكن هناك شريك مهيمن. يعتبر التصدير والترخيص نهجين آخرين مع التزام منخفض.

دال - التحالفات التجارية:

تحالف الأعمال هو علاقة عمل رسمية مستمرة بين منظمتين مستقلتين أو أكثر لتحقيق أهداف مشتركة. يشمل هذا التعريف أي علاقة تنظيمية رسمية بين شركتين أو أكثر لبعض الأغراض المتفق عليها. وهو يشير إلى العلاقات الخارجية للشركة مع الشركات الأخرى التي هي أكثر من علاقات العملاء المعيارية أو علاقات إدارة العمل وأكثر من استثمار رأس المال المغامر أو علاقات أصحاب المصلحة الآخرين ، لكنها لا تصل إلى الاستحواذ أو الاندماج المباشر. لذلك ، يكون للأطراف والأطراف الأبعاد المتشعبة لعدم اليقين والثقة. من السهل قياس الأهداف والأحزاب ، وبالتالي سوف نستخدمها. في القسم السابق ، قمنا بتعريف تحالف العمل مع البعدين الأساسيين للغرض والأطراف.

يمكن التعبير عن هذا الترميز على النحو التالي:

تحالف الأعمال = و {الغرض ، الأطراف}

يمكن بسهولة تقسيم البعدين من أجل فهم مفاهيمي لنوع الحلف وخواصه وهياكل الحوكمة. من الممكن أيضا عرض الأبعاد في شكل ناقلات تمثل درجة الهدف الاستراتيجي ودرجة التنافس التنافسي بين شركاء التحالف.

من المرجح أن يكون لكل نوع من أنواع الأعمال (الكارتلات ، التعاونيات ، التحالفات التنافسية ، والمشاريع التعاونية) مجموعة فريدة من العواقب السلوكية والاقتصادية والإدارية. لذلك ، من الممكن استخدام هذا الملف كمقياس يمكن من خلاله الحكم على أداء تحالف أعمال محدد في كل فئة. يسرد الجدول 8.11 عشرة معايير لكل تحالف تجاري.

هاء. اختيار استراتيجية الدخول الصحيحة:

يقترح روبرت وبيري أن اختيار استراتيجية الدخول الصحيحة يعتمد على مستوى إلمام الشركة بسوق المنتجات المطلوب إدخاله. وهي تحدد الألفة على أساس البعدين والسوق والتكنولوجيا أو الخدمة المتجسدة في المنتج. تم تحديد مجموعة مماثلة من ثلاثة مستويات من الإلمام بالتكنولوجيات أو الخدمات المضمنة في المنتج (الجدول 8.12).

الشركة التي ترى في العمليات الأجنبية كعنصر أساسي في خطة النمو الشاملة ستحدد مجموعة مختلفة من الأهداف من الشركة التي تعتبر العمليات الأجنبية مجرد امتداد لأهدافها المحلية. حدد فريق من الباحثين الشركات الملتزمة بتطوير استراتيجيات التسويق على مستوى العالم كمركز للأرض ، والشركات التي تنظر إلى العمليات الأجنبية باعتبارها تصدير للاستراتيجيات المحلية كمركز إثني.

بالنسبة لشركة مركزية الأرض ، يتمثل الهدف الأساسي في تحديد ما إذا كان سيتم الدخول إلى سوق خارجي من أجل تحديد احتياجات المستهلك التي لم تتم تلبيتها والوفاء بها. لكن الحواجز واللوائح السياسية والاختلافات في الجمارك وممارسات الأعمال تعقِّد تخصيص الموارد للعمليات الأجنبية.

وبالتالي ، يتعين على الشركات متعددة الجنسيات مراعاة القيود البيئية عند تقييم الفرص الأجنبية. يمكن أن تستند أهداف تأسيس دخول السوق إلى: الحد الأدنى لحجم السوق ، وإمكانية نمو السوق ، والحواجز الجمركية المقبولة ، ومراقبة الأسعار المقبولة ، ومعايير المنتجات القابلة للتحقيق ، والاستقرار السياسي.

ينبغي للإدارة تقييم البلدان على أساس هذه المعايير وتحديد ما إذا كان دخول السوق سيحقق الأهداف الدولية. يمكن أن يعني التقييم الضعيف لأي معيار قرارًا ضد الدخول ، حتى إذا كانت هناك فرصة لتلبية مجموعة محددة من احتياجات المستهلك.

وتستطيع الشركة العرقية المركزية أن تبني قرارها على دخول السوق أكثر على الأسواق المحلية أكثر من ظروف الأسواق الخارجية. قد ترغب في استخدام ، على سبيل المثال ، القدرة الزائدة على خفض تكاليف الوحدة. قد يقرر قرار اختيار السوق ما إذا كان سيتم اختيار السوق المركزة أو السوق المستهدفة أو السوق المختلفة أو غير المتميزة. قد يكون السوق المستهدف يعرف باسم أي سوق يرغب المصنع في الدخول إليه بمجرد تحديد السوق المستهدفة ؛ الخطوة التالية في قرار السوق هي تحديد طريقة الدخول في السوق.

فيما يلي الأنواع الرئيسية لدخول السوق:

قد يقرر المصنّع دخول السوق مباشرة. يستطيع أن يقترب من المستهلكين مع موظفيه والبنية التحتية التنظيمية. عندما يتم تأسيس العلامة التجارية ، سوف يختار المصنعون شبكة واسعة مع الشركات الكبرى.

ثم يصبح التصدير المباشر أمرًا سهلاً. التصدير المباشر ممكن أيضا عن طريق إنشاء فروع مبيعات أو شركات تابعة في دول أجنبية تأخذ الحقوق الحصرية لتوزيع المنتجات في الخارج. الصادرات غير المباشرة تصل إلى المستهلكين من خلال الوسطاء ، الذين يمكن تعيينهم والاتصال بهم من قبل الشركة المصنعة خلال ظروف مواتية.

يعتبر التصدير غير المباشر أكثر ملاءمة لشركة صغيرة كوقت الشركة المصنعة ويتم توفير الطاقة حيث أنه خالٍ من مشاكل النقل والأنشطة الأخرى. قد تفضل الشركة المصنعة تعيين وسطاء في البلدان العملاء لأن لديهم معلومات كافية من الأسواق الخارجية وقادرون على الاتصال المباشر بالعملاء ووكلائهم. وبما أنهم يقيمون في بلد العملاء ، يمكنهم التعامل مع عملائهم بفعالية. ولذلك تستفيد الشركة المصنعة من عملهم على الرغم من أن التكلفة مرتفعة.

يمكن فروع وفروع الشركات المصنعة العمل في البلدان الأجنبية. يمكنهم شراء المواد الخام من الأسواق الأجنبية وإرسالها إلى الشركة المصنعة ، وبعد التصنيع يرسل المنتجات إلى فروعه في بلدان مختلفة لتوزيعها على المستهلكين.

التحالف الاستراتيجي متميز عن مشروع مشترك. لا يوجد تمويل لشركة جديدة ، ولا يشترك في ملكية الأسهم المشتركة ، ولا يتم تشكيل أي كيان اعتباري جديد نتيجة للتحالف. يواصل الشركاء العمل كشركات فردية.

يمكن تشكيل التحالف بين شركات من نفس الصناعة أو أعضاء في صناعات مختلفة. التحالفات التسويقية هي الأكثر شيوعا. غالبًا ما تغطي مناطق مثل التوزيع والترويج. على سبيل المثال ، اجتمعت IBM و Apple و Motorola في تحالف استراتيجي لتسويق منتجاتها عالميًا.

الترخيص هو بديل آخر لدخول السوق. يمكن أن تقوم الشركة المصنعة ذات التقنية المتقدمة بالدخول إلى الأسواق الخارجية من خلال اتفاقيات الترخيص. في حراء ، يحصل على رسوم الترخيص وغيرها من الفوائد دون التعرض لمشاكل الإنتاج والتوزيع والمنافسة من المنتجين الأجانب.

الامتياز هو أكثر أشكال الترخيص شعبية والتي يقدم فيها الامتياز أنظمة وإدارة حزم قياسية. ويستفيد الرخصة من مزايا عديدة للمنتج / العلامة التجارية ، مثل معرفة السوق ، والأموال ، ومشاركة الموظفين ، بالإضافة إلى المعلومات المحلية التي يقدمها الامتياز والخبرة الفنية والمالية للشركة المصنعة. تتطور عمليات الامتياز في تجارة التجزئة وفي مطاعم المطاعم في جميع أنحاء العالم ؛ على سبيل المثال ، لدى مطاعم ماكدونالدز وكنتاكي فرايد تشيكن مطاعم في الهند واليابان وإنجلترا وكندا والمكسيك.