الحواجز التي تعترض الاتصالات التجارية

اقرأ هذه المقالة للتعرف على الحواجز التي تعترض الاتصالات التجارية. بعد قراءة هذه المقالة سوف تتعلم عن: 1. معنى الحواجز أمام الاتصالات التجارية 2. الحواجز الهامة أمام الاتصالات التجارية 3. طرق التغلب عليها.

معنى عوائق الاتصالات التجارية:

لا يمكن التأكيد على أهمية التواصل في الأعمال الحديثة.

ولهذا السبب يقضي المدراء عادة جزءًا كبيرًا من وقتهم للتواصل مع الآخرين.

لكن التواصل ليس دائما فعال كما ينبغي أن يكون. وقد أشارت الأبحاث إلى أن ما يقرب من 75 ٪ من جميع الاتصالات التجارية فشلت في تحقيق النتيجة المرجوة. بعض القوى الخارجية والداخلية تعوق تدفق الاتصالات. انهم يقاطعون أو منع الاتصالات أو منع التفاهم المتبادل.

قد يكون الاتصال غامضًا ومعبّرًا بشكل سيئ. قد يعاني من عدم الوضوح أو ضعف الاحتفاظ. لا تقوم الحواجز بين الأشخاص بفحص جميع الاتصالات ، بل تعمل كفلتر للسماح ببعض الاتصالات ولكن تمنع الآخرين ، وبالتالي جعل الاتصالات غير كافية.

عدم الاستماع للتواصل هو مشكلة مزمنة. العديد من الاتصالات لا تتلقى الاهتمام الذي تستحقه. تسمى هذه القيود أو أسباب انهيار قنوات الاتصال "حواجز الاتصال".

الحواجز الهامة التي تعترض الاتصالات التجارية:

الاتصالات تعوقها أنواع مختلفة من الحواجز.

يمكن تصنيفها إلى ثلاث فئات:

(أ) الحواجز الخارجية ،

(ب) الحواجز التنظيمية ؛ و

(ج) الحواجز الشخصية.

كل هذه الأنواع من حواجز الاتصال موضحة أدناه:

[A] عوائق خارجية:

قد تكون العوائق الخارجية لاتصالات الأعمال في الأشكال التالية:

1. الحواجز الدلالية:

قد تكون للكلمات والرموز المستخدمة لنقل الحقائق والمشاعر مجموعة متنوعة من المعاني. يفسر الأشخاص المختلفون نفس الرسالة بطرق مختلفة اعتمادا على تعليمهم وخبراتهم وخلفياتهم الاجتماعية والثقافية وما إلى ذلك. قد تكون لغة المرسل غير مفهومة للمستقبل. وهكذا ، تفشل الكلمات والرموز أحيانًا في نقل المعاني الحقيقية.

2. الحواجز العاطفية أو النفسية:

العوامل العاطفية أو النفسية هي الحواجز الرئيسية في التواصل بين الأفراد.

فيما يلي بعض الحواجز العاطفية:

أنا. الغفلة:

انها واحدة من الحواجز النفسية المزمنة الرئيسية. عندما لا يولي المتلقي الاهتمام الكامل للرسالة ، يصبح الاتصال غير فعال. قد يكون الشخص مشغولاً بمسائل أخرى مهمة ، أو قد تكون الرسالة غير مثيرة أو تتعارض مع توقعاته.

هذه قد تسبب عدم الاهتمام. من الظواهر الشائعة أن يفشل الناس ببساطة في الرد على النشرات والإشعارات والدقائق والتقارير.

ثانيا. الحاجز الإدراكي:

كل فرد لديه مجالات اهتمام محددة. لذلك ، قد يسمع أو يقرأ أو يرى هذا الجزء من الرسالة التي تعتبر ذات قيمة بالنسبة له. يرى الناس ما يريدون رؤيته ويعتبرونه حقيقة. يفسر بعض الأشخاص الرسالة من وجهة نظرهم الخاصة والتي قد تكون مضللة ، وبالتالي فإن التصور يؤدي إلى تصفية الرسالة دون وعي.

ثالثا. الخسارة بالإرسال والاحتفاظ الضعيف:

عندما يمر الاتصال عبر قنوات مختلفة في المؤسسة ، تكون عمليات الإرسال المتتالية لنفس الرسالة دقيقة بشكل متناقض. يقال أنه في حالة الاتصالات الشفوية يتم فقدان حوالي 30٪ من المعلومات في كل إرسال.

ضعف الاحتفاظ بالمعلومات مرة أخرى هو داء. وقد أظهر الباحثون أن الموظفين يحتفظون بمعلومات عن 50٪ فقط ، بينما يحتفظ المشرفون بحوالي 60٪ منها.

د. التقييم السابق لأوانه:

يتم إعاقة الاتصال عندما يقوم المستلم بتقييم الرسالة قبل الحصول على المعلومات الكاملة. في عدة مناسبات ، يبدأ المديرون بتقييم المعلومات قبل الوصول إلى الفهم الصحيح. يتم اتخاذ القرار قبل معرفة الحقائق الكاملة. يميل مثل هذا التقييم المبكر إلى منع التدفق الحر للمعلومات والفهم وتشويه التواصل.

ضد الاعتماد غير المبرر على الكلمات المكتوبة:

الكلمات المكتوبة ليست بديلاً عن العلاقات المباشرة وجهاً لوجه. قد يفشل الاتصال الكتابي في شرح الغرض من النظام أو الإجراء أو التوجيه. غالباً ما يخبر التواصل الكتابي ما الذي يجب عمله ، ولكن ليس لماذا يجب القيام به ، ويفتقر إلى الجودة المقنعة.

وعلاوة على ذلك ، قد يكون الاتصال المكتوب فوق مستوى الفهم للقارئ ، كما أن الفشل في التأكد من الاستجابة للاتصال موجود أيضًا. ومن ثم ، يجب اعتبار الإعلام المكتوب مكملاً للعلاقات المثالية وجهاً لوجه.

السادس. عدم الثقة في التواصل:

ينشأ عن جميع الأحكام غير المدروسة أو القرارات غير المنطقية من قبل المتصل. إن التجربة المتكررة من هذا النوع تشرع تدريجياً في المتلقي في تأجيل العمل أو التصرف بشكل غير طبيعي ، مما يجعل الاتصال غير ناجح ، على الرغم من أنه قد اكتمل.

السابع. عدم التواصل:

من الحقائق المقبولة تماماً أن المديرين يفشلون في إرسال الرسائل المطلوبة. قد يكون هذا بسبب الكسل من جانب المتحاور أو افتراضه الخاطئ بأن الجميع يعرف ذلك.

[ب] الحواجز التنظيمية:

قد تكون العوائق التنظيمية الرئيسية على النحو التالي:

أنا. السياسة التنظيمية:

السياسة التنظيمية العامة فيما يتعلق بالاتصال تعمل كدليل إرشادي شامل لكل شخص في المنظمة فيما يتعلق بالطريقة المعتادة التي من المتوقع أن يتصرف بها في هذه المسألة.

قد تكون السياسة في شكل إعلان صريح خطيًا ، أو يجب أن يتم تفسيرها من سلوك أعضاء المنظمة ، خاصةً الأشخاص في القمة. إذا لم تكن هذه السياسة داعمة لتدفق الاتصال في اتجاهات مختلفة ، فإن تدفق الاتصالات لن يكون سلسًا وكافًا.

ثانيا. علاقة الحالة:

في الهيكل التنظيمي الرسمي ، قد تتسبب العلاقة العليا مع المرؤوسين في عرقلة الاتصالات المجانية والمتكررة ، ولا سيما في الاتجاه الصعودي. لا يجوز للمدير التواصل مع مرؤوسيه نقاط ضعفه. لا يشعر المرؤوسون بالحرية في التحدث إلى الرؤساء.

إنهم ينقلون فقط ما يود الرؤساء أن يسمعون ويوقفوا الحقائق غير السارة. يمكنهم التواصل مع رؤسائهم فقط تلك الأشياء التي يتوقعون أن تكون موضع تقدير من قبل الأخير. عندما لا يكون لدى المرؤوس ثقة في رئيسه ، يصبح الاتصال أقل فاعلية.

ثالثا. القواعد التنظيمية واللوائح:

تؤثر القواعد التنظيمية واللوائح التنظيمية على تدفق الاتصال من خلال وصف الموضوع المطلوب توصيله وكذلك قناة الاتصال. قد تقيد القواعد تدفق رسائل معينة وقد تترك العديد من الرسائل المهمة.

ومن ناحية أخرى ، فإن الاتصال من خلال قناة سليمة على النحو المحدد في هذه القواعد يؤخرها ويعمل ضد رغبة الأشخاص لنقل الرسالة. يعمل هذا الحاجز بقوة في مؤسسات القطاع العام الهندي حيث الالتزام بالقواعد واللوائح صارم.

د. تعقيد في الهيكل التنظيمي:

في المنظمة ، حيث يوجد عدد من المستويات الإدارية ، يكون عدد نقاط التصفية كثيرًا. ونتيجة لذلك ، تتأخر عملية الاتصال وتتزايد فرص تشوه الاتصالات. هذا صحيح أكثر في حالة التواصل الصاعد ، لأن الموظفين الفرعيين عموماً لا يحبون أن يفوتوا النقد المضاد إما من أنفسهم أو من رؤسائهم.

وكلما كان الهيكل التنظيمي أكثر تعقيدًا ، كلما أصبح من الأصعب ضمان نقل المعلومات الصحيحة إلى الشخص المناسب في الوقت المناسب من خلال الوسيط الصحيح.

v. المرافق التنظيمية:

قد تأخذ التسهيلات التنظيمية التي يتم توفيرها للتواصل السلس والكافي والواضح وفي الوقت المناسب عدة أشكال مثل الاجتماعات والمؤتمرات ومربع الشكاوى وصندوق الاقتراحات والتجمع الاجتماعي والثقافي ، وما إلى ذلك. إذا لم يتم التأكيد على ذلك بشكل صحيح ، فعادةً ما يفشل الناس في جعل التواصل الفعال.

السادس. الحمل الزائد للمعلومات:

مثقلون المديرين مع المعلومات من مصادر مختلفة. قد لا تكون دائما قادرة على تنظيم تدفق المعلومات. ونتيجة لذلك ، يتم تقليل فعالية الاتصال. قد يتجاهل أو يسيء تفسير بعض الرسائل. ضغوط الوقت قد يؤدي أيضا إلى خلق مشكلة في الاتصال.

[C] الحواجز الشخصية:

وبما أن التواصل هو عملية شخصية بين الأشخاص ، فهناك أيضًا بعض العوامل الشخصية المسؤولة عن منع الاتصال.

قد يتم سرد الحواجز الشخصية على النحو التالي:

1. الحواجز في الرؤساء:

دور الرؤساء في التواصل أمر حيوي للغاية. بسبب علاقاتها الهرمية مع المرؤوسين ، فإنها تعمل كحواجز في عدد من الطرق التي نوقشت أدناه:

أنا. موقف الرؤساء:

تؤثر مواقف الرؤساء تجاه الاتصال بشكل عام ، أو في أي اتجاه معين ، على تدفق الرسائل في اتجاهات مختلفة. إذا كان هذا الموقف غير موات ، هناك احتمال أكبر بأن الرسائل لن تتدفق بشكل كاف من و / أو إلى الرؤساء.

ثانيا. الخوف من التحدي للسلطة:

يحاول الشخص في المؤسسة دائمًا الحصول على موضع ومكان أعلى. على هذا النحو ، يحاول المدراء عمومًا حجب المعلومات الواردة في السطر أو الصعود - حيث إن تكرار تكرار المعلومات قد يكشف ضعفهم.

ثالثا. عدم الثقة في المرؤوسين:

يدرك الرؤساء عمومًا (صوابًا أو غير ذلك) أن مرؤوسيهم أقل كفاءة وأقل قدرة ، ولا يستطيعون تقديم النصح لرؤسائهم أو قد لا يكون لديهم بعض المعلومات لنقلها.

د. قلة الوقت:

يشعر الرؤساء - سواء أكانوا على صواب أم غير ذلك - بأنهم مثقلون بالعمل ولديهم القليل من الوقت للتحدث مع مرؤوسيهم.

ضد نقص الوعي:

في بعض الأحيان قد يفتقر الرؤساء إلى الوعي حول فائدة وأهمية الاتصال في اتجاهات مختلفة في موضوع عام أو موضوع معين. في مثل هذه الحالة ، التواصل كيف يتم حظر.

السادس. تجاهل التواصل:

أحيانا الرؤساء - بتجاهل وتعمد الاتصال من مرؤوسيهم للحفاظ على أهميتها. هذا يعمل ضد استعداد المرؤوسين للتواصل.

2. الحواجز في المرؤوسين:

يمكن أن يحدث الاتصال الرأسي في أي من الاتجاهين فقط عندما يشارك المرؤوسون بنشاط أيضًا في هذه العملية. هناك عوامل مختلفة في المرؤوسين تؤثر سلبًا على هذه المشاركة النشطة من جانبهم.

بعض من هذه المذكورة أدناه:

أنا. عدم الرغبة في التواصل:

في بعض الأحيان ، لا يتصل المرؤوسون ببعض المعلومات لأنهم غير راغبين في القيام بذلك. إذا شعر أحد المرؤوسين أنه من المحتمل أن يتضرر بشكل سلبي من خلال تقديم معلومات معينة إلى رئيسه ، فلن يكون مستعدًا لتزويدها.

يتم استخدام المعلومات للأغراض الرقابية ، ولن يكون المرؤوسون على استعداد لتقديم أي معلومات لرؤسائهم حول أي حدث غير مرغوب. إذا كان هناك أي إكراه على التواصل ، فإنهم سيفعلون الشيء نفسه بعد تعديل المعلومات بطريقة تحمي مصالحهم الخاصة.

ثانيا. عدم وجود الحافز السليم:

كما أن انعدام الحافز للتواصل يحجب المرؤوسين عن التواصل صعوداً. إذا لم يأت اقتراح جديد من قبل المرؤوس بأي اهتمام من الرؤساء ، فهو / هي لن ينقله.

يتم عرض الحواجز التي تعترض الاتصالات التجارية في الرسم البياني كما يلي:

طرق التغلب على عوائق الاتصالات:

وبالنظر إلى أهمية التواصل الفعال في الأداء الناجح لمنظمات الأعمال ، فمن الضروري من جانب المديرين التغلب على العقبات المختلفة أمام الاتصال. على الرغم من أنه قد لا يكون من الممكن إزالة حواجز الاتصال تمامًا ، إلا أن الإجراءات الإدارية المناسبة في هذا الاتجاه يمكن أن تقلل من تأثيرها.

يتم اقتراح الطرق التالية لتجنب حواجز الاتصال:

1. المعلومات الكاملة:

ولجعل الاتصال فعالاً ، يجب أولاً وقبل كل شيء أن يعرف المتصل بشكل تام ووضوح ما ينوي الاتصال به.

2. الثقة المتبادلة:

الغرض من الاتصال هو القبول والإجراء المطلوب. ويتأثر هذا القبول ، إلى حد كبير ، بالثقة والثقة في دوافع وإخلاص المترجم. إذا كانت الثقة مفقودة ، فالتواصل سيعجز عن تحقيق النتائج المتوقعة.

لذا ، فمن الضروري أن يتم تأسيس بيئة من الثقة داخل المنظمة. هذا سوف يشجع الناس على التواصل بصدق مع بعضهم البعض.

3. اللغة المناسبة:

يجب أن تكون اللغة المستخدمة للتواصل بحيث يمكن فهمها بسهولة بواسطة جهاز الاستقبال. يجب استخدام الرموز الأكثر شيوعًا ، وهي لغة واضحة ودقيقة للتواصل السليم.

4. العلاقة بين الأفراد:

يجب تطوير العلاقات بين الأفراد بشكل صحيح بين الرؤساء والمرؤوسين بحيث قد يشعر الأخير بالحرية والصراحة لنقل معلومات كاملة وصحيحة إلى السابق. يجب أن نقدر الرؤساء الانتقادات المفيدة واقتراحات مفيدة من المرؤوسين.

5. اختيار القناة المناسبة:

يجب أن يكون المديرون مؤهلين بما يكفي لاختيار القناة الأنسب لإرسال الرسائل. يجب استخدام قناة غنية مثل النقاش المباشر أو الهاتف لإرسال رسالة معقدة. من ناحية أخرى ، يمكن استخدام المذكرات أو الرسائل أو البريد الإلكتروني لإرسال رسائل روتينية ، لأنه ليس هناك أي احتمال لسوء الفهم.

6. التفاهم المتبادل:

من الأهمية بمكان أن يقوم كل من المرسلين والمستلمين ببذل جهد خاص لفهم وجهة نظر كل منهما. من خلال فهم وجهات نظر الآخرين ، يمكن تصنيف الملاحظات وتصور المفاهيم والموضوعية.

7. التعاطف في التواصل:

طريقة التواصل الفعال هي أن تكون حساسًا تجاه احتياجات المتلقي ومشاعره وتصوراته. يجب أن يقوم جهاز الاتصال بنقل الرسالة بطريقة لا تؤذي مشاعر ومشاعر المتلقي. عندما ينظر مرسل الرسالة إلى المشاكل من وجهة نظر المتلقي ، يمكن تجنب الكثير من سوء الفهم.

8. الاتصال في اتجاهين:

الاتصال هو عملية ثنائية الاتجاه. إن التواصل ثنائي الاتجاه يجمع بين عقلين معًا - وهو اللب الأساسي لأي اتصال. وهو ينطوي على حوار مستمر بين مرسل الرسالة ومتلقيها. يمكن أن تصبح الاتصالات التصاعدية حقيقة في المنظمة وفعالة إذا تم التعرف على هذه الحقيقة.

9. دعم الكلمات مع الإجراءات:

النوع الأكثر إقناعاً هو ليس ما تقوله بل ما تفعله. يجب على المديرين التأكد من أن أفعالهم تدعم عملية الاتصال. هذا سيضمن خطورة التواصل.

10. أمثلة والوسائل البصرية:

لإصلاح فكرة الاتصال في عقل المتلقي ، يمكن استخدام القصص المناسبة وصور الكلمة في المواقف المناسبة لفهم جهاز الاستقبال. علاوة على ذلك ، يمكن استخدام الوسائل البصرية من خلال الرسوم البيانية والرسوم البيانية بشكل مفيد للتأكيد على نقاط أو أفكار معينة قد يصعب وصفها بشكل صحيح بالكلمات.

11. حسن الاستماع:

الاستماع بعناية أمر ضروري للاتصال الفعال. من خلال هذه العملية ، لا يمنح المرء الفرصة للآخرين فقط للتحدث ، بل يجمع معلومات مفيدة لمزيد من الاتصالات. من خلال التركيز على معاني المتحدث الصريحة والضمنية ، يمكن للمدير الحصول على فهم أفضل لما يقال.

12. تأخير رد الفعل:

من الممارسات الجيدة أن لا يتأثر التواصل الفعال بالتفاعل الفوري للانطباع الأول. غالبًا ما يؤدي رد الفعل المتعجل إلى تجاهل التأثير الحقيقي للتواصل ، وتبين الخبرة أن تأخير الإجراء من جانب المتلقي يساعد في فهم المعنى المقصود للتواصل.

13. الاستخدام الاستراتيجي للاتصال غير الرسمي (Grapevine):

يجب على المدير استخدام قنوات الاتصال غير الرسمية لاستكمال نظام الاتصال الرسمي. ولهذا الغرض ، يجب أن يفهم شبكات الاتصالات غير الرسمية وأن يستخدمها بشكل ذكي لملء الفجوات في قنوات الاتصال الرسمية.

14. التقييم:

ينبغي أن يكون هناك برنامج مستمر لتقييم تدفق الاتصالات في اتجاهات مختلفة. وهذا من شأنه تسليط الضوء على المشاكل في هذا المجال ، وتحديد أسبابها ، وبالتالي تمكين اعتماد الإجراءات التصحيحية المناسبة. يجب ألا يكون الرؤساء سريعًا في تقييم المعلومات قبل فهمها بشكل صحيح.