إدارة الصراع في المنظمة

تقدم هذه المقالة لمحة عامة عن إدارة الصراع في المنظمة.

المقدمة:

قد يكون هناك أسلوبان لإدارة الصراع التنظيمي:

(ط) التدابير الوقائية و

(2) التدابير العلاجية.

في الإجراءات الوقائية ، تحاول الإدارة خلق حالة أو بيئة لا تحدث فيها أوجه خلل في الصراعات. وكما هو الحال في معظم الحالات ، فإن الصراع مدمر بطبيعته ، وينبغي حلّه في أقرب وقت ممكن بعد أن يكون قد تطور ، ولكن ينبغي بذل كل الجهود لمنعه من التطور.

يتم توضيح كل من هذه التدابير على النحو التالي:

ألف - التدابير الوقائية:

بعض الإجراءات الوقائية التي يمكن للإدارة اتخاذها لإدارة النزاعات التنظيمية هي:

1. تحديد الأهداف المشتركة:

السبب الرئيسي لتطور الصراع هو الأهداف غير المتوافقة. هذا صحيح بشكل خاص في حالة الصراع بين المجموعات وبين الأفراد والمؤسسة. يجب أن تكون الإستراتيجية الأساسية للحد من الصراع هي إيجاد أهداف مشتركة يمكن للمجموعات الموافقة عليها وإعادة تأسيس اتصال صالح بين المجموعات. يمكن تحقيق الاعتماد المتبادل للمجموعات من خلال أهداف التنسيق الفائق لأن هناك أهدافًا ذات قيمة عالية للمجموعة.

أهداف التنسيق الفائق هي تلك التي لها الأسبقية على الأهداف الأخرى التي قد تفصل بين الأطراف المتنازعة. يمكن أيضًا تقليل تعارض المجموعة من خلال استخدام أنظمة الحوافز المصممة لمكافأة الأنشطة التي تعود بالفائدة على النظام الأكبر ، بدلاً من تلك التي تكون في المقام الأول في مصلحة الوحدات الفرعية.

2. الحد من الاعتماد المتبادل:

السبب الرئيسي للنزاع بين الجماعات هو الاعتماد المتبادل فيما بينها مثل مديري الخطوط والموظفين. على هذا النحو ، أقل الترابط ، أقل سيكون مقدار الصراع فيما بينها. في المنظمات ، لا يمكن تجنب هذا الترابط كليًا. ومع ذلك ، وبدلاً من فصل الوحدات التنظيمية من الناحية التنظيمية ، يمكن فصلها ماديًا. الفصل المادي ليس مقياسا دائما لإدارة الصراع.

3. الحد من الموارد المشتركة:

سبب آخر للنزاع بين الجماعات هو تقاسم الموارد النادرة من قبل المجموعات. تشير إدارة الصراع إلى تقليل المشاركة. يمكن لتقنية واحدة أن تزيد الموارد ، بحيث تكون كل وحدة مستقلة في استخدامها. ولكن بما أن الموارد شحيحة ، فلا يمكن دائمًا زيادتها. وبالتالي ، فإن أفضل بديل ممكن هو التوزيع الأمثل للموارد الشحيحة.

4. الثقة والاتصال:

كلما زادت الثقة بين أعضاء الوحدة ، كلما كان التواصل أكثر صراحة وأمانة. يجب تشجيع الأفراد والمجموعات على التواصل بشكل علني مع بعضهم البعض ، بحيث يمكن إزالة سوء التفاهم وهم في وضع يسمح لهم بفهم مشاكل بعضهم البعض عند الضرورة.

5. شارك في التنسيق:

بعد الاتصال ، ينبغي أن تكون الخطوة التالية التنسيق المناسب. الأنشطة المنسقة بشكل صحيح تقلل من الصراع. حيثما توجد مشاكل في التنسيق ، ينبغي إنشاء مكتب متخصص للتعامل مع هذه المشاكل.

6. تبادل الأفراد:

وهناك طريقة أخرى لتخفيض الصراع وإدارته وهي أنه يمكن تبادل أفراد المجموعات المتعارضة لفترة محددة. تبادل الناس يشبه إلى حد كبير دور الدور. يهدف إلى فهم أكبر بين الناس عن طريق إجبار كل منهم على تقديم موقف الآخر والدفاع عنه.

7. استخدام السلطة العليا:

إذا لم يكن من الممكن حل النزاع من قبل عضوين تنظيميين أو مجموعتين ، فيمكن إحالته إلى رئيس مشترك ، والذي سيحل النزاع عن طريق اتخاذ قرار. قد لا يؤدي مثل هذا القرار بالضرورة إلى اتفاق ، ولكن عادة ما يتم قبوله بسبب السلطة العليا المعترف بها للمسؤول رفيع المستوى.

8. إعادة تنظيم المجموعات:

يمكن للمدير منع حدوث العديد من النزاعات عن طريق إعادة تنظيم المجموعات. سيتم وضع الأشخاص الذين لديهم شيء مشترك في مجموعة واحدة. بسبب وجود شيء مشترك ، يميل هؤلاء الأشخاص إلى رؤية الأشياء من نفس المنظور ، ليكون لديهم اهتمام مشترك وموضوعية ، للتعامل مع المشاكل بنفس الطريقة. إن سلوك هذه المجموعات أكثر قابلية للتنبؤ به ، ومن السهل على المدير تجنب الصراعات.

باء - التدابير العلاجية أو حل النزاع السلوكي:

وتشمل التدابير العلاجية حل النزاعات عندما تحدث وتصبح غير فعالة في المنظمة.

يوجد سؤالان في هذا:

(ط) ما هي طرق حل النزاع المختلفة؟ و

(2) كيف يمكن للمدير معرفة نوع نمط حل النزاع الذي يجب اعتماده تحت أي ظروف من الظروف؟ قدم توماس منهجًا طارئًا لحل النزاعات التي سنوضحها الآن:

مثال:

إذا واجهت مجموعتان أو حزمتان X و Y نزاعًا ، فقد يكون كل منهما أكثر اهتمامًا بنفسه أو قد يواجهان مزيدًا من الاهتمام بالآخر. عندما يكون الاهتمام بالذات منخفضًا جدًا ، يمكن أن يكون غير واعٍ للغاية وإذا كان القلق على الذات مرتفعًا ، فيمكن أن يكون حازمًا جدًا. إذا كان اهتمامهم بالآخر منخفضًا ، فإنهم يميلون إلى أن يكونوا غير متعاونين ، وإذا كان مرتفعًا ، فسيكونون متعاونين جدًا.

يمكن وصف هذا بمساعدة الشكل التالي:

1. تجنب:

إذا كان الطرف X ، في وضع متضارب ، غير معني بنفسه أو بالأخرى ، فمن المرجح أن يتجنب مواجهة الصراع أو التعامل معه. عندما يكون الوضع ، وبالتالي ، تجاهل أو إهمال ، ثم Y قد تحصل فقط على أفضل X من خلال الاستفادة من سلوك X تجنب.

2. التنافس:

إذا كان من جهة أخرى ، فإن X لديه اهتمام كبير لنفسه ، ولكن قلقا شديدا للغاية بالنسبة للآخر ، ثم سوف يتخذ X موقفا تنافسيا عاليا جدا وسيقترب من حالة الصراع من موقف "I win-you lost". بعد ذلك ، سيحل الأسلوب التنافسي للتعامل مع النزاع من الذي يفوز ومن يخسر في الموقف.

3. التعاون:

إذا كان لدى X اهتمام لكل من الذات والآخر ، فحينئذٍ ستقترب X من حالة النزاع في وضع تعاوني مع الرغبة في حل أي مشكلة موجودة ، بطريقة تفيد الطرفين.

سيتم اتخاذ موقف "الفوز" في مثل هذه الحالة ، وسوف يؤدي حل الصراع إلى تقسيم التجربة إلى كلا الطرفين.

4. استيعاب:

إذا كانت إكس تشعر بالقلق الشديد إزاء الآخر ولكن ليس الكثير عن نفسه ، أي أن إكس متعاون ولكن غير حازم للغاية بشأن إرضاء مخاوفه الخاصة ، إذن ، سوف يكون حريصًا على التنازل عن Y وإرضاء Y. لضمان أن مخاوف Y هي راض ، X سيكون متكيف للغاية ، وبالتالي ، في محاولة لحل الصراع من خلال سياسة الاسترضاء.

5. حل وسط:

إذا كان لدى X مستوى متوسط ​​من القلق لكل من نفسه والآخر ، فعندئذ سيأخذ موقفًا تنازعيًا مع موقف "العطاء والأخذ" ويكون مستعدًا لتقاسم الموارد بحيث لا يربح كليًا ولا يخسر تمامًا.

بعد الاطلاع على جميع النماذج المذكورة أعلاه ، يطرح السؤال حول ما إذا كان هناك أفضل طريقة لحل النزاعات؟ جميع الأوضاع الخمسة مناسبة لحالات مختلفة ولكل منها مميزاته وعيوبه. ولكن علينا أن نفهم الوضع الأفضل في أي نوع من الموقف ، مع مراعاة عيوبه ، حتى يمكننا أن نتعلم أن نكون أكثر مرونة في استخدام أساليب التعامل مع النزاعات لدينا لتتناسب مع مختلف أنواع المواقف المتصارعة ، نجد أنفسنا في.

توضح النقاط التالية أهم المواقف التي يمكن استخدام كل صيغة فيها:

(1) التنافس:

أسلوب التنافس عال على الحزم وانخفاض التعاون. هذا النمط موجه نحو السلطة ويقترب من الصراع من حيث استراتيجية "WIN-LOSE". على الجانب السلبي ، قد يقوم منافس بقمع أو تخويف أطراف أخرى في النزاع. على الجانب الإيجابي ، قد يكون من الضروري استخدام أسلوب منافس عندما يتطلب الأمر اتخاذ إجراء سريع وحاسم أو عند اتخاذ إجراءات مهمة ولكن غير شعبية. بالإضافة إلى ذلك ، قد تكون المنافسة مطلوبة عندما تكون "أنت على علم أنك على حق" مشكلة.

وهكذا ، بينما يكون الأسلوب المنافس مفيدًا في مواقف معينة ، يجب على الناس أن يحرصوا على ألا يحيطوا أنفسهم بـ "نعم يا رجل" وليس لتعزيز الجهل والازدواجية في النظام. يمكن للأشخاص المتدنيين في هذا الوضع أن يتعلموا استخدام قوتهم بشكل أكبر وتعزيز قدرتهم الخاصة بالإضافة إلى فعالية مؤسستهم.

(2) استيعاب:

أسلوب استيعاب منخفض في الحزم وعالية في التعاون. فالشخص الذي يستخدم أسلوبًا متكيفًا ، كنهج أساسي لإدارة النزاع ، قد لا يظهر إلا القليل من الاهتمام بالأهداف الشخصية. مثل عدم الاهتمام قد يؤدي إلى نقص في التأثير والاعتراف. وهذا يعني أن النزاعات يتم حلها دون كل طرف في النزاع الذي يقدم وجهة نظره بطريقة قوية وذات مغزى.

أسلوب استيعاب له استخداماتها. من المفيد عند:

(أ) تعد قضية النزاع أكثر أهمية بالنسبة للشخص الآخر ؛

(ب) عيوب أسلوب آخر تفوق أبعاد النمط الميسر ؛

(ج) الحفاظ على التناغم أمر مهم ؛

(د) من المفيد السماح للشخص الآخر بتجربة الفوز وأخيرًا ؛

(ه) قد يجعل النمط المتكيف في قضية ما الشخص الآخر أكثر تقبلا لمشكلة أخرى أكثر أهمية. يمكننا أن نقول أن هناك عنصر التضحية الذاتية في هذا الوضع.

(3) التنازل:

بالنسبة إلى بعض الناس ، تشير كلمة "تسوية" إلى ضعف وعدم الالتزام بموقف معين. قد يُنظَر إلى الشخص المخترق كشخص يضع المنفعة فوق المبدأ أو يسعى إلى حلول قصيرة الأجل على حساب الأهداف طويلة الأجل. يؤدي نمط التنازل إلى مشاركة كل مشارك في النزاع في درجة معينة من الفوز والخسارة.

ومع ذلك ، من الضروري الاعتراف بالقيمة المحتملة للتسوية. التسوية هي نهج شائع وعملي لإدارة النزاع لأنه إذا كان في كثير من الأحيان يناسب واقع الحياة التنظيمية. يحدث هذا "التوفيق" عندما يكون النزاع غير مهم بما فيه الكفاية لأي من الطرفين لضمان الوقت والاستثمار النفسي في واحدة من أكثر الأساليب الحازمة لإدارة الصراع. بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون الحل الوسط هو الطريقة العملية الوحيدة للتعامل مع الوضع ، حيث يحاول طرفان قويان ومقنعان بنفس القدر إيجاد حل.

التسوية هي طريقة ملائمة لتسوية القضايا المعقدة في المدى القصير حتى يمكن إيجاد حل أكثر شمولاً ودائم للمشكلة. وهذا صحيح بشكل خاص ، عندما يتعين التوصل إلى حلول تحت ضغوط زمنية شديدة. ويمكن استخدامه أيضًا كطريقة احتياطية عندما يخفق كل من التعاون والمنافسة في العمل بفعالية في حل النزاعات.

(4) تجنب:

للوهلة الأولى ، قد يبدو أن نمط التفادي ليس له قيمة كطريقة لإدارة التعارض. قد يعكس أسلوب التفادي فشلًا في معالجة المشكلات المهمة والميل إلى البقاء محايدًا عندما تكون هناك حاجة لاتخاذ موقف. قد يُظهر المتجنب أيضًا انفصالًا عن النزاع واستعدادًا للامتثال أو التوافق ، بناءً على اللامبالاة.

تجنب ، وبالتالي ، من المستحسن في الحالات التالية:

(ط) عندما تريد أن يبرد الناس ، حتى يستعيدوا رباطة جأشهم ومنظورهم ، وبعد ذلك ، يمكن التعامل مع التوتر بشكل أكثر إنتاجية.

(2) عندما تكون هناك حاجة لمزيد من المعلومات لاتخاذ قرار جيد.

(3) عندما يتمكن شخص آخر من حل النزاع بشكل أكثر فعالية.

(4) عندما تكون القضية التي تثير النزاعات هي عرض لموضوع أساسي آخر آخر ، ومحاولة حل المشكلة السطحية لن تساعد الحالة.

(ت) التعاون:

يتضمن التعاون محاولة للعمل مع الشخص الآخر لإيجاد حلول ترضي الطرفين. أسلوب التعاون مرتفع على كل من التعاون والتأكيد. لا يمكن تحقيق ذلك إلا إذا أعاد أطراف النزاع إعادة صياغته كحالة حل للمشكلة.

يتطلب نهج حل المشكلات الشروط التالية:

(ط) هناك محاولة لإزالة الطابع الشخصي للنزاع. أي أن أطراف النزاع يوجهون طاقاتهم في حل المشكلة بدلاً من هزيمة بعضهم البعض.

(2) يتم قبول الأهداف والآراء والمواقف والمشاعر من جميع الأطراف كمخاوف مشروعة ، وجميع الأطراف تلعب دورا بناء.

(3) يدرك الطرفان أن قضية الصراع يمكن أن تسهم إسهاما بنّاءًا في جودة العلاقات الإنسانية إذا تم العمل على حل المشكلة في مناخ داعم وثقافي يتم فيه بث الآراء والاختلافات بحرية.

توحي المناهج المختلفة لإدارة الصراع بأن الإدارة يمكن أن تتخذ مجموعة متنوعة من الإجراءات حسب الأوضاع ، وأطراف النزاعات ، والقضايا المتعلقة بالصراعات والموارد التنظيمية المتاحة. جميع أنماط الصراع الخمسة مفيدة في حالات مختلفة ، وهناك مزايا وعيوب. على أساس سلوكيات التعامل مع النزاعات ، يمكننا اتباع نهج طوارئ للتعامل مع حالات النزاع.

نهج عام لتقليل النزاعات وحلها:

يتمثل النهج العام الجيد في تقليل النزاعات وحلها من الخطوات الثلاث التالية:

1. إنشاء والحفاظ على انخفاض الصراع ، وانخفاض مناخ الإجهاد ، مع التعاون كقاعدة.

2. عزل كل نزاع كبير إلى قضية مهمة واحدة محددة أو عائلة من القضايا. لا تقبل الصدامات الشخصية ولكن تصر على أن يركز الزعماء على قضية محددة وعناصرها العقلانية.

3. ساعد الأنصار على تطبيق نموذج أو طريقة حل مشكلة عقلانية لهذه القضية ، واذهب إلى حل وسط عملي.

تحفيز الصراع:

وقد أشير من قبل إلى أنه في ظل ظروف معينة ، يكون الصراع ضروريًا ومرغوبًا من أجل إحداث تغييرات وتحديات داخل المنظمة. في مثل هذه الحالات ، ستطور الإدارة سياسة تحفيز النزاع لتشجيع المشاركة والابتكار.

بعض التقنيات المحددة التي تجرى أثناء النزاع كما اقترحها SP Robbins هي:

1. تعيين المديرين الذين يدعمون التغيير:

بعض المديرين المعتمدين على درجة عالية من الحذر في أعمالهم ويميلون إلى أن يكونوا من وجهات نظر متعارضة. وبناءً على ذلك ، يجب تعيين المديرين الموجهين للتغيير ووضعهم في مثل هذه المواقف التي تشجع على الابتكار والتغيير في الوضع الراهن.

2. تشجيع المنافسة:

يمكن أن تؤدي المنافسة إذا تمت إدارتها بشكل صحيح إلى تعزيز الصراع الذي سيكون مفيدًا للمنظمة. ويمكن خلق مثل هذه المنافسة من خلال ربط الحوافز بالأداء والاعتراف بالجهود وتحسين الوضع. مثل هذه المنافسة ستؤدي إلى أفكار جديدة تتعلق بتحسين الإنتاجية.

3. التلاعب بالندرة:

دع الأفراد والجماعات يتنافسون على الموارد النادرة. وهذا من شأنه أن يسبب الصراع ويجعل الأفراد والجماعات يبذلون قصارى جهدهم من أجل الاستفادة الكاملة من هذه الموارد.

4. اللعب على الاختلافات الحالة:

في بعض الأحيان ، يمكن أن يؤدي تجاهل كبار الموظفين وإعطاء مسؤوليات واضحة للموظفين المبتدئين إلى نزاع يتطلب من كبار الأعضاء العمل بجد لإثبات أنهم أفضل من الموظفين المبتدئين.


موصى به

عرض النقود: محددات عرض النقود والمال والمال المال العالي المضاعف
2019
المعادن الصناعية الهامة الموجودة في جميع أنحاء العالم
2019
ما هي الأشكال المختلفة للإعلانات المطبوعة؟
2019