5 نظريات تنظيمية مقترحة من بينيس

يمكن للمرء أن يسأل شرعيًا ما إذا كانت هناك أشياء مثل نظريات السلوك التنظيمي. في السنوات الأخيرة ظهرت مجموعة كبيرة من الكتابات التي يبدو أنها تتعامل مع ما يسمى بـ "النظرية التنظيمية" - وهي حقيقة تبدو وكأنها دليل واقعي على وجود مثل هذه النظريات بالفعل.

ومع ذلك ، يبدو أنه لا يوجد فرق بين هذه النظريات "التنظيمية" ونظريات الإدارة و / أو القيادة. وهكذا ، وكما نستعرض النظريات التنظيمية الرئيسية في هذا القسم ، قد يلاحظ القارئ تداخلاً هائلاً بين وجهات النظر التالية والنظريات الرئيسية للقيادة.

قام بنيس (1966) بتجميع النظريات التنظيمية الحالية في خمس فئات:

نظريات الصرف

1. بارنارد سيمون

2. لو فينسون

نظريات المجموعة:

1. مايو

2. ليكرت

جيم - نظريات القيمة:

1. أرجيريس

2. بليك و Mouton

النظريات الهيكلية:

1. شيبرد

هاء - النظريات الظرفية:

1. مكجريجور

2. ليفيت

3. طومسون وتودين

1. نظريات الصرف:

وفقا لبينيس ، فإن العنصر الأساسي في نظريات التبادل هو أنهم يرون أن عمل المنظمة هو إقامة توازن أو توازن بين العمال الأفراد والتنظيم الرسمي. كلا الطرفين يعطي شيئا للآخر ، وفي المقابل ، يحصل على شيء في مقابل ما قدموه. تؤكد نظرية بارنارد سيمون على الجوانب الاقتصادية للتبادل.

وبالتالي ، فإنهم ينظرون إلى المنظمة على أنها تقدم الأجور والخدمات والدخل للفرد كإغراءات لمشاركته ، بينما يقدم الفرد خدماته كعامل كجزء من الصفقة. يتحقق التوازن التنظيمي عندما تكون فائدة الحوافز مساوية لفائدة المساهمات. أي عندما يشعر العامل والمنظمة على حد سواء بأنهم يحصلون على قيمة مستلمة مقابل القيمة المدفوعة ، يكون هناك توازن.

نظرية ليفنسون للتبادل متشابهة جدا ، إلا أن النموذج يعتمد بشكل أكبر على جوانب العمل التحفيزية بدلا من الجوانب الاقتصادية للعمل. وهكذا ، يجب على العامل أن يشعر بأنه يحصل على عدد من وحدات المكافأة النفسية من المنظمة بينما يتخلى من أجل وجود توازن.

2. نظريات المجموعة:

إن نظريات المجموعة هي تلك التي تأخذ وجهة النظر بأن الارتباط والانتماء البشري هما العاملان الأساسيان في تحفيز العمل ، وأن درجة التعاون والتماسك في المجموعة الأولية للفرد أمر بالغ الأهمية بالنسبة لمنظمة ناجحة. من المؤكد أن مايو ربما كان من بين الأوائل الذين أكدوا على أهمية النظر إلى أي منظمة كنظام اجتماعي ، وليس كنظام اقتصادي.

بالنسبة إلى مايو ، فإن العنصر الأساسي هو التفاعل بين المنظمة وأعضائها هو التعاون. ومع ذلك ، ولكي يتم هذا التعاون ، يجب أن تدرك الإدارة أهمية الجوانب الاجتماعية للعمل وتأثيرها على نجاح أي منظمة.

إن نظرية ليكرت متماثلة للغاية من حيث أنها تشدد أيضًا على أهمية مجموعة عمل أساسية متماسكة ، لكن ليكرت يرى أن التعاون بين المجموعات يمكن تحقيقه من خلال ما أسماه "ربط المسامير" ، بدلاً من الاضطرار إلى تدريب أو إقناع كل الإدارة على أهمية قوى مجموعة العمل الاجتماعي. يعني مفهوم دبوس الربط ببساطة أنه يجب أن يكون هناك عضو واحد على الأقل من كل وحدة تنظيمية والذي هو أيضًا عضو في الوحدة التنظيمية أعلى مباشرةً في التسلسل الهرمي التنظيمي.

3. نظريات القيمة:

تقوم العديد من النظريات على فكرة أن القيم الأساسية للمؤسسة تختلف بشكل عام عن القيم التي يحتفظ بها الأفراد داخل المنظمة ، وأن هذا التضارب في نظم القيم هو أمر حاسم لتحديد فعالية واستقرار المؤسسة. النظام. على سبيل المثال ، تأخذ Argyris وجهة نظر مفادها أن القيم الأساسية للمنظمات هي قيم "بيروقراطية" ، وأن هذه القيم ضحلة وغير شخصية.

فهي تؤدي إلى عدم الثقة والصراع وخفض الكفاءة والفعالية العامة الأقل. ينبغي تدريب المدراء على تطوير الكفاءة في فهم القيم الجديدة وتقديرها - وهي القيم التي تشمل التعبير عن المشاعر الفردية ، والثقة الشخصية ، والشاغل الشخصي. إنها في الأساس نظرية إنسانية جدا. واحد الذي يرسم بشكل كبير من هرمية احتياج ماسلو.

نظرية بليك و Mouton الإدارية مختلفة إلى حد كبير. يبدو أنها متجذرة في الفكرة التي تظهرها دراسات قيادة ولاية أوهايو بأن البعدين الرئيسيين للأسلوب "الإداري" هما (1) الاهتمام بالناس و (2) الاهتمام بالإنتاج. وفقا لبليك وموتون ، يمكن للمرء أن يجد ثمانية أساليب مختلفة للإدارة ، على النحو المحدد في مزيج معين من هذين البعدين. يقترحون أن النمط الأمثل ينطوي على تحقيق الحد الأقصى لكلا البعدين ، واقتراح مزيد من أن هذا النمط لا يمكن تطويره إلا من خلال التدريب التنظيمي الشامل.

4. النظريات الهيكلية:

العنصر الأساسي للنظرية البنيوية أو وجهة النظر التي اقترحها شيبرد وآخرون هو أنه لا ينبغي النظر إلى المنظمات باعتبارها آلية في طبيعتها. المنظمة ليست آلة وبالتالي ، من غير المناسب تطبيق المبادئ الآلية عليها.

وبدلاً من ذلك ، يجب أن يُنظر إلى المنظمات على أنها كائنات حية "حية" وديناميكية ومتكيفة للتغيير ، وبوجه عام ، تكون مستجيبة للغاية للعالم من حولها. يوضح الجدول 16.1 الفروق الرئيسية بين نوعي نُهج النظام الخاصة بالمنظمات. لاحظ أن المنهج الميكانيكي هو نهج أكثر صرامة ومراقبة للفعالية التنظيمية مقارنة بمنهج النظام العضوي.

5. نظريات الموقف:

وقد اتخذت العديد من نظريات السلوك التنظيمي الحالة المحددة كنقطة محورية لحل الصراع بين الأهداف الفردية والتنظيمية. على سبيل المثال ، يقترح مكجريجور عملية يدعوها إلى التكامل والتي تنطوي على عملية معقدة لمعالجة هذه النزاعات في أي موقف معين كمسعى مشترك بين المدير ومرؤوسيه.

يأخذ Leavitt وجهة نظر أن المنظمة يجب أن تتلاءم مع المهمة أو الحالة - أي ، يجب على المرء أن يأخذ المهمة على أنها تعطى وتنظيم البنية لتناسبها ، بدلا من أخذ المنظمة على أنها تعطى وتحاول تشكيل المهمة لتناسب المنظمة. وهو يشعر أنه في إطار منظمة كبيرة واحدة قد يكون هناك العديد من الوحدات الفرعية ، لكل منها أشكال تنظيمية مختلفة تمامًا.

وأخيرًا ، يقترح طومسون وتودين أن العنصر المحوري الأساسي للهياكل التنظيمية يجب أن يكون نوعًا من عملية اتخاذ القرار (انظر الجدول 16.2). يفترضون أن البعدين الرئيسيين للجدل أو النزاع في أي نوع من القرار هما (1) العوامل السببية التي تؤدي إلى القرار و (2) النتائج البديلة أو مسارات العمل المتاحة. اعتمادا على ما إذا كان هناك اتفاق أو خلاف في أي من هذين البعدين أو كلاهما ، يمكن للمرء تصور أربعة "حالات قرار" مختلفة إلى حد ما ، كما هو مبين في الجدول 16.2.

وهم يعتقدون أن نوعًا مختلفًا من إستراتيجية اتخاذ القرار ، وبالتالي ، نوعًا مختلفًا من الهيكل التنظيمي ، يكون مناسبًا لكل نوع من أنواع القرارات الأربعة المنفصلة. تظهر هذه الاستراتيجيات الأربع والهياكل المقابلة لها في الجدول.