آلية التحفيز (مع رسم بياني)

يتم استخدام كلمة الدافع لوصف محرك الأقراص الذي يدفع الموظف إلى العمل. لذلك ، تبدأ العملية بالاحتياجات الفسيولوجية (الخارجية) أو النفسية (الجوهرية) ، والرضا الذي ينشط محرك الأقراص لتحقيق هدف. وهكذا ، تبدأ آلية التحفيز بالحاجة ، والتي تنشط الدافع نحو الهدف. يمكن تفسير ذلك باستخدام الشكل 11.2.

في هذه المرحلة ، من المهم فهم الاختلافات الأساسية بين الدافع ، الدافع ، والتحفيز. الدافع هو الحالة الداخلية التي تنشط وتوجه سلوك الأفراد نحو أهداف معينة. يتم إنشاء الحالة الداخلية للفرد من اختلال الحاجة المدركة.

درجة عدم التوازن تقرر دافعًا قويًا أو دافعًا ضعيفًا ، وبالتالي يدفع الفرد نفسه إلى العمل. الدوافع القوية تخلق محركات تدفع الناس إلى العمل. درجة سلوك العمل يقرر مستوى التحفيز.

إذا كان الموظف يعمل بشكل جيد ، فبذل قصارى جهده / ها ، نعتبر أن دافعه مرتفع ، بينما في الحالة المعاكسة ، نعتبره منخفضًا. التحفيز ينطوي على حوافز لتنشيط سلوك العمل. هذا هو دور إداري ، حيث أنه يلبي الاحتياجات الفردية والاحتياجات التنظيمية. يحاول المديرون دائمًا الحفاظ على البيئة المحفزة لإنجاز العمل بطريقة فعالة وفعالة. لهذا الغرض ، يحتاج المديرون إلى فهم درجة القوة المحركة للموظفين.

بما أن الحاجة أو الدوافع هي أسباب سلوك العمل ، ولقرارات فعالة ، يحتاج المديرون إلى رسم الدوافع بدرجة من الأهمية ، والتي يمكن القيام بها كما هو موضح في الشكل 11.3.

تشير A و B و C و D و E و F إلى الدوافع المختلفة ، التي قد تكون تعويضًا وفرصًا ترويجية واستقلالية وظيفية وإبداعًا وتحديًا ومرونة في السياسات.

باستخدام مخطط Pareto ، يمكن للمدير تحسين قوة الدافع ، حيث يقترح مبدأ باريتو أن كل مشكلة (بالنسبة لنا هي القوة الدافعة) هي نتيجة بضعة أسباب وكل الأسباب ليست مهمة بنفس القدر - "عدد قليل من الحيوية: تافهة كثيرة ". وهذا يعني أنه من خلال الاهتمام بنسبة تتراوح بين 10 و 15 في المائة من نقاط القوة الدافعة ، يمكن للمديرين أن يقللوا من فجوات الاحتياجات في مجالات تتراوح بين 70 و 80 في المائة. هذا بسبب الاعتماد المتبادل والعلاقة المتبادلة في نقاط القوة الدافعة. يظهر شكل Pareto نموذجي كما هو موضح في الشكل 11.4.