تجارب هوثورن في علم النفس الصناعي: (مراحل وأهمية)
تجارب هوثورن في علم النفس الصناعي: (مراحل وأهمية)!
بدأت تجارب هوثورن في عام 1927. يشير علماء النفس الصناعيون إلى تجارب هوثورن بسبب نطاقها وأهميتها وتصميمها وشمولها. تمثل تجارب هوثورن أهم برنامج بحث يتم تنفيذه لإظهار التعقيد الهائل لمشكلة الإنتاج بالنسبة للكفاءة.
أنها تمثل تحسنا كبيرا على جميع الأعمال الأخرى التي تم القيام بها في هذا المجال. إنها تُظهر كيف أن العديد من المشكلات مترابطة. ﻓﮭﻲ ﺗُظﮭر أن اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل ، وﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ، واﻟﺑﻘﺎء ، واﻟﺿﯾق ، واﻟﺗﻌب ، واﻟرﺗوﯾﺔ ، وﻣواﻗف اﻟﻣوظﻔﯾن ، واﻟﺣواﻓز ، وﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟرﺳﻣﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻧظﺎﻣﯾﺔ ، واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ أﺻﺣﺎب اﻟﻌﻣل واﻟﻣوظﻔﯾن ﺟﻣﯾﻌﮭﺎ ﻣﺗراﺑطﺔ ﺑﺷﮐل وﺛﯾق ﺟدا.
يمكن تقسيم تجارب هوثورن إلى 5 أجزاء رئيسية.
1. تجارب على الإضاءة
2. تتابع تجربة الجمعية
3. برنامج المقابلات الجماعية
4. البنك غرفة الملاحظة السلكية
5. تقديم المشورة للموظفين
تجارب على الإضاءة:
أول تجربة على الإضاءة:
تم اختيار ثلاثة أقسام لتوصيل هذه التجربة.
في القسم الأول ، تم إجراء التفتيش على الأجزاء الصغيرة ، في القسم الثاني تم تجميع المرحلات وفي القسم الثالث ، تم عمل لفائف.
للحفاظ على "التحكم" للتجربة ، تم قياس الإنتاج مع جميع الموظفين الذين يعملون في الظروف الحالية للإضاءة.
في القسم الأول ، حيث كانت مستويات كثافة الإضاءة المتوسطة 3 و 14 و 23 قدم شموع ، تباينت إنتاج العمال دون أي علاقة مباشرة لكمية الإضاءة.
في القسم الثاني ، حيث كانت مستويات شدة الإضاءة المتوسطة هي 5 و 12 و 25 و 44 قدم الشمعة ، زاد الإنتاج ولكن ليس فقط نتيجة لتغير الإضاءة.
في القسم الثالث ، كانت النتائج كما هي.
ووفقاً للعرض ، 1927 ، "أوضحت الاستنتاجات بقوة ضرورة التحكم في أو إزالة العوامل الإضافية المختلفة التي أثرت على ناتج الإنتاج إما في الاتجاه نفسه أو اتجاهات متعارضة مع تلك التي يمكن أن نعلقها على الإضاءة".
التجربة الثانية من الإضاءة:
تم استخدام قسم واحد مع مجموعتين من العمال المشاركين لإعداد هذه التجربة. تم استخدام تقنيات أفضل وتم تضمين نفس العدد من العمال المشاركين الذين لديهم نفس الخبرة ومتوسط الإنتاج في هذه التجربة.
وللحفاظ على التحكم في التجارب ، تم قياس الإنتاج مرة أخرى تحت إضاءة ثابتة نسبيا نسبيا.
تم إلغاء روح المنافسة بين مجموعات الاختبار عن طريق فصل مكان عملهم. ثم تم إخضاع كلا المجموعتين للاختبار لثلاث شدات إضاءة مختلفة.
كشفت نتائج هذه التجربة أن كلا المجموعتين اختبار مسجلة زيادة متطابقة ومقدرة في الإنتاج.
التجربة الثالثة على الإضاءة:
أجريت التجربة الثالثة على الإضاءة لأن التجربة الثانية فشلت في إظهار الزيادة في الإنتاج التي يمكن أن تعزى إلى الإضاءة.
في هذه المرة ، تم استبدال ضوء النهار بالكامل بالضوء الصناعي ، بدءا من شدة الشموع 10 أقدام وتقليل شدتها تدريجيا بمقدار 1 قدم في الفترة الواحدة حتى نهاية المجموعة التجريبية انتهى العمل تحت كثافة الشموع 3 قدم.
على الرغم من عدم الراحة وعدم كفاية الإضاءة ، سجلت مجموعة الاختبار بنفس الكفاءة السابقة.
السيطرة على هذه التجربة كان الموظفون يعملون تحت كثافة ثابتة من 10 شمعة.
التجربة الرابعة على الإضاءة:
في هذه التجربة ، تطوعت فتاتان للعمل في غرفة تستلم ضوءًا تدريجيًا. أخيرًا ، تم تخفيض شدة الضوء لتصبح مساوية لضوء القمر.
لم تحافظ الفتاتان على الإنتاج فحسب ، بل أبلغتا أيضًا عن نقص إجهاد العين والإرهاق مقارنة بظروف العمل تحت الضوء الساطع.
التجربة الخامسة على الإضاءة:
أجريت التجربة الخامسة على مجموعة اختبار للفتيات التي تألف عملها من لفات لف. في بداية التجربة ، ازدادت كثافة الضوء يومًا بعد يوم. الإعراب عن الموافقة على استمرار الفتيات في عملهن ولكن لم يظهر أي تغيير في الإنتاج الفعلي. في وقت لاحق ، حتى عندما ظلت الأضواء ثابتة أو تم تخفيضها ، لم يتغير الإنتاج. ربما كان رد فعل الموظفين ليس للتغيرات في الإضاءة ولكن بعض العوامل الأخرى.
كانت تجارب هوثورن على الإضاءة تهدف أساسًا إلى دراسة ظروف العمل. كان الهدف الرئيسي هو دراسة العلاقة بين شدة الإضاءة والانتاج ولكن هذه كانت مخيبة للآمال بالنسبة للمحققين لأن الموظفين لم يتفاعلوا مع تغيرات الإضاءة الفعلية ولكن لمتغير آخر ، وبالتالي لم يتم تسجيل أي تغيير حقيقي في الإنتاج.
دراسة التتابع الجمعية دراسة:
لم تكن تجارب الإضاءة مرضية بسبب عدم التحكم في المتغيرات الأخرى التي تؤثر على أداء الموظف. كان الهدف من دراسة غرفة اختبار التجميع هو دراسة تأثير ساعات العمل (أو الإرهاق) والراحة الباقية على المخرجات.
بالنسبة لهذه التجربة ، كانت مجموعة الاختبار عبارة عن مجموعة من الموظفين الذين عملوا كمجمّعين للترحيل. تم اختيار مجموعة التتابع كمهمة لأنها بسيطة ومتكررة للغاية ولا تحتاج إلى آلات وتسمح بالدقة أثناء قياس الإنتاج ، أي أن الإنتاج يعتمد على العمال الأفراد ويمكن قياسه بسهولة.
المعدل العادي لتجميع التتابع هو واحد في الدقيقة أي حوالي 500 في اليوم الواحد. تألفت المجموعة التجريبية من خمس فتيات كن في العمل منذ سنوات ، وبالتالي كان إنتاجها ثابتًا. لم يكن هناك مجال لتحسين إنتاجها بمزيد من الممارسة.
تم وضعهم في غرفة اختبار خاصة فقط بعد أن وافقوا على أن يصبحوا جزءًا من دراسة الاختبار. تم تقديم اقتراحاتهم ، وتم مناقشة كل تغيير مقترن معهم وفي حالة عدم الموافقة على التغيير ، تم رفضه. كان هناك مراقب أيضًا في الغرفة لتسجيل جميع المحادثات ، وسجلات الإنتاج التفصيلية ، والأنشطة الأخرى ووقت الراحة أثناء النوم ، إلخ.
عملت الفتيات في غرفة الاختبار لمدة 5 سنوات. خلال هذا ، تم تغيير عدد من ظروف العمل لدراسة تأثيرها المحتمل على الناتج. خلال المرحلة الأولى من الدراسة ، لم يتم إجراء أي تغيير. يمكن للفتيات العمل بمعدل مريح لهم ، دون عجل أو محاولة العمل بأسرع ما يمكن.
خلال المرحلة الثانية من الدراسة ، تم إدخال تغيير تم بموجبه دفع الفتيات وفقاً لمخرجات مجمعات التتابع الخمسة في المجموعة التجريبية بدلاً من الدفع وفقًا لإنتاج مجموعة أكبر في قسمها الأصلي.
وقد شكل هذا التغيير وحده ما يقرب من نصف الزيادة الكلية في الإنتاج التي بلغت 30 بالمائة. ربما كان ارتفاع الناتج من الفتيات يعود جزئيا إلى اهتمامهن المتزايد بالدراسة التجريبية وكونهن مركز الجذب.
هذا ما يفسر تسريع تجميع المرحلات التي تم الحفاظ عليها حتى قرب نهاية الدراسة. ربما يعزى التباطؤ نحو إغلاق الدراسة إلى خوف أعضاء المجموعة التجريبية من فقدان وظائفهم عند الانتهاء من التجربة التي تجري.
أظهرت نتائج دراسة جمعية التتابع أن العلاقة بين سجلات الإنتاج / الإنتاج والمتغيرات التجريبية كانت صفرًا. هذا يشير إلى أنه لا توجد علاقة بين المخرجات وساعات العمل أو الراحة توقف مؤقت من النوم ، والغذاء القياسات الفسيولوجية وحتى قياسات القدرات.
ومع ذلك ، تحسن موقف مجموعة الاختبار في حين ارتفع الإنتاج وتدهور عندما انخفض الإنتاج نحو النهاية. يعزى التحسن في الموقف إلى تشكيل المجموعة داخل المجموعة التجريبية ، وعدم وجود القلق بسبب الجو غير الرسمي الذي أنشأه مشرف ودية ودود. لم يعودوا يخشون من رئيسهم الذي أصبح قائدًا غير رسمي فعال عن طريق استبدال الرقابة المقيدة والمفرطة بجو أكثر صداقة في قيادته.
أثبتت دراسة جمعية التتابع أن المواقف والروح المعنوية لها القدرة على إبطال الآثار السلبية للإرهاق ، ساعات العمل ، التوقف المؤقت ، الرتابة ، الملل ، الكفاءة إلخ. كما سلط الضوء على أهمية العلاقات غير الرسمية ، والمجموعات الاجتماعية ، والقيادة غير الرسمية الفعالة ، مفاهيم المشاركة والإشراف الناجح وتطوير روح الفريق.
برنامج المقابلات الجماعية:
أظهرت جمعية الترحيل العلاقة الإيجابية بين معنويات الموظفين والإشراف. كما كان من المتوقع أن يؤدي تحسين الإشراف إلى زيادة معنويات الموظفين وبدوره إلى الإنتاج ، كانت جميع الجهود تهدف إلى دراسة العلاقات الإنسانية والمواقف بدلاً من التغيرات في الظروف البيئية.
بسبب عدم توفر بيانات واقعية عن طرق تحسين الإشراف ، تقرر مقابلة جميع الموظفين للحصول على المعلومات. تم إدراج 1600 عامل يعملون في فرع التفتيش في إطار برنامج المقابلات الجماعية حيث يقوم ثلاثة رجال وامرأتان بمقابلتهم من أجل الحصول على أقصى قدر من المعلومات حول مواقف الموظفين فيما يتعلق بالإشراف وظروف العمل والوظيفة وما إلى ذلك.
قدم برنامج المقابلات الجماعية للإدارة مع الكثير من البيانات بشأن مواقف وآراء الموظفين ولكن لا تزال هناك حاجة إلى بيانات حول المجموعات الاجتماعية التي كانت موجودة داخل المنظمة حيث أن هذا أيضا سيطرة كبيرة على سلوك عمل الأفراد الفردية. للحصول على معلومات أكثر دقة حول تشكيل المجموعة الاجتماعية داخل الشركة ، تم التخطيط لتجربة هوثورن الرابعة.
غرفة مراقبة الأسلاك البنك:
تم اختيار العمال في قسم الأسلاك في البنك لهذه التجربة. كان هناك 9 رجال سلك ، 3 رجال لحام و 2 مفتشين. على الرغم من أنه تم تعيين مهمة محددة لكل منهم ، إلا أنه كان عليهم التعاون مع الآخرين في المجموعة. وشارك أيضا مراقب ومحاور.
تمركز المراقب في غرفة المراقبة كمتفرج كتم الصوت. طُلب منه التركيز فقط على الإبلاغ عن أي شيء يحدث في الغرفة - التنظيم الرسمي للمشرف والموظفين ، وتشكيلات المجموعة غير الرسمية للعمال إلخ. وقد طُلب منه على وجه التحديد الامتناع عن إعطاء أي أوامر أو إظهار أي سلطة أو التدخل في الحجج أو المناقشات الجارية.
كان المحاور للاحتفاظ بصرامة من غرفة المراقبة. كانت مهمته هي اكتساب نظرة ثاقبة على مواقف وأفكار العمال على أساس الملاحظات الفعلية لسلوك العمال التي قدمها المراقب المتمركز في غرفة المراقبة.
وعمل كل من المراقب والمحاور بطريقة واحدة وجمعوا البيانات من المجموعة التجريبية فيما يتعلق بمواقف الموظفين نحو بيئة عمل الشركة والإشراف والحوافز الخ. مثل جمعية التتابع ، تم اختيار الأسلاك البنكية كمهمة بسبب "التشابه" ، إخراج قابلة للقياس بدقة ، إنجاز سريع للمهمة (دقيقة واحدة) وتيرة العمل تعتمد على المشغل.
واستناداً إلى الملاحظات والمقابلات التي أجريت على مدى ستة أشهر ونصف من الدراسة ، فقد رأينا أن التنظيم غير الرسمي والقيادة غير المطلية تم تطويرهما ضمن مجموعة الاختبار. كان الزعماء غير الرسميين قريبين جدا من العمال الذين لديهم ثقة كاملة به. كانوا يعتقدون اعتقادًا راسخًا أن قائدهم سيحمي مصالحهم.
وحظي القادة غير الرسميين بقدر كبير من الدعم للعمال بحيث وجد المشرفون الرسميون الذين عينتهم الإدارة صعوبة في تأكيد وجودهم حتى لو كان العمال لا يطيعون القواعد. تمتع العمال "بالحماية" الكاملة لزعمائهم غير الرسميين شريطة أن يلتزموا بالقانون الجماعي الذي ينفذه القادة غير الرسميين.
إن مثل هذه التشكيلات القوية للقادة والقادة غير الرسميين يقاومون التغييرات التي أدخلتها الإدارة ، بل وحتى الضغط على الموظفين مما يؤدي بدوره إلى انخفاض الإنتاج. تثير دراسة البنك غرفة مراقبة الأسلاك الكثير من الضوء على تعقيدات المنظمة غير الرسمية وقدراتها للتأثير على الإنتاج والإشراف وتبادل الاتصالات بين الموظف والإدارة.
استشارات الأفراد:
كانت هناك حاجة إلى دراسة الإرشاد للموظفين حيث أن الدراسات الأربع السابقة لم تكن قادرة على تقديم معلومات كافية فيما يتعلق بتعزيز علاقات الموظفين. كان الهدف من هذه الدراسة هو تشخيص مشاكل الموظفين.
تم إنشاء وكالة محايدة وغير موثوقة لمقابلة الموظفين والعمل مع المشرفين. القضاء على نقص التواصل كان عيب آخر من الدراسات الأربع السابقة هو المهمة الثانية المهمة لهذه الدراسة. كان هذا مهمًا جدًا حيث أثر على الإنتاج في حالة حدوث تضارب بين التنظيم الاجتماعي أو غير الرسمي مع منظمة الإدارة.
ولتحقيق هذه الأهداف ، تم تعيين مستشارين لكل قسم يمكن التواصل بحرية مع الموظفين. كانت هذه خطوة ناجحة للغاية من قبل الإدارة وسرعان ما كان هناك تحسن ملحوظ في العلاقات بين موظفي المشرف وعلاقات إدارة الموظفين وحتى في التعديلات الشخصية.
أسفرت استشارة الموظفين عن تغيرات في السلوك والشخصية. وقد أدى ذلك إلى تحسين التفاهم بين الموظفين ومشرفهم وساعد بشكل كبير على الإدارة في فهم موظفيهم من خلال التواصل الفعال معهم أثناء صياغة سياسات الشركة والتغييرات.
ساعدت استشارة الموظفين بشكل كبير في الحد من الاحتكاك بين العمال والإدارة الناتجة عن عدم التواصل.
أهمية تجارب هوثورن:
في المنظمات الصناعية الكبيرة عادة ما يكون هناك نقص في التواصل وبالتالي فهم بين الطبقات العليا والطبقة السفلية. كانت سلسلة تجارب هوثورن هي الرواد الذين أكدوا على أهمية التواصل ، وأكدوا على الحاجة إلى فهم سلوك الموظفين والمشاعر ، وأكدوا على أهمية المشاركة من خلال العمل الجماعي.
تعتبر دراسات هوثورن نموذجًا بارزًا للبحث حيث تم طرح العديد من الأسئلة كنتيجة للمعرفة المكتسبة في كل خطوة. تم التخطيط للخطوة التالية للحصول على إجابات تمت إثارتها في التجربة السابقة.
لذا ، بدأت تجارب هوثورن في البداية لتقييم تأثير عوامل مثل الإضاءة ودرجة الحرارة والأجور على ناتج مجموعة الاختبار ، وأثيرت مسألة أهمية العلاقات غير الرسمية للمجموعة من الدراسات الأولية.
عندها فقط كان هناك حاجة للتركيز على المنظمات الاجتماعية داخل المجموعات. هذا يؤدي إلى دراسة الجمعية التقوية التي أظهرت تطوير زعيم غير رسمي والتأثير الإيجابي الإيجابي لموقف الموظف على الإخراج.
هذا يدل على أن تجارب هوثورن لم يتم التلاعب بها للوصول إلى استنتاجات محددة سلفًا لأن مثل هذا الموقف لا يشجع البحث الحقيقي عن المعرفة لأن المحققين يقومون فقط بتجميع البيانات لتتوافق أو تثبت النقطة التي يحددها لإثباتها ، وليس "لاكتشافها".
