مقال عن إدارة الأجور والرواتب للموظفين

قراءة هذا المقال لمعرفة المزيد عن إدارة الأجور والرواتب للموظفين. بعد قراءة هذا المقال ستتعرف على: 1. معنى إدارة الأجور والرواتب 2. أهداف إدارة الأجور والرواتب 3. المبادئ 4. العوامل 5. عملية تحديد الأجور والرواتب 6. النظريات 7. الأساليب 8. سياسة الأجور 9 مفاهيم 10. الأجور الفرق.

محتويات:

1. مقال حول معنى الأجر وإدارة الرواتب
2. مقالة عن أهداف إدارة الراتب
3. مقال حول مبادئ الأجر وإدارة الرواتب
4. مقالة عن العوامل المؤثرة في قرارات أسعار الأجور
5. مقال حول عملية تحديد الأجور والرواتب
6. مقالة عن نظريات الأجور
7. مقال حول طرق دفع الأجور
8. مقال حول سياسة الأجور في الهند
9. مقال حول مفاهيم الأجور
10. مقال عن فارق الأجور

مقال # 1. معنى الأجر وإدارة الرواتب:

يسمى إدارة تعويضات الموظفين إدارة الأجور والمرتبات.

ووفقًا لـ DS Beach ، تشير "إدارة الأجور والرواتب" إلى إنشاء وتنفيذ سياسات وممارسات سليمة لتعويض الموظفين.

ويشمل مجالات مثل تقييم الوظائف ، ومسوحات الأجور والرواتب ، وتحليل المشاكل التنظيمية ذات الصلة ، وتطوير وصيانة هيكل الأجور ، ووضع قواعد لإدارة الأجور ، وحوافز دفع الأجور ، وتقاسم الأرباح ، وتغيير الأجور والتعديلات ، والمدفوعات التكميلية ، ومراقبة تكاليف التعويض والبنود الأخرى ذات الصلة. "

ووفقًا لـ SP Robbins ، فإن مصطلح "إدارة التعويض" أو "إدارة الأجور والمرتبات" يشير إلى عملية إدارة برنامج تعويض الشركة. تتمثل أهداف إدارة التعويض في تصميم هيكل أجور منخفض التكلفة يجذب الموظفين الأكفاء ويحفزهم ويحتفظ بهم.

وبالتالي ، تهدف إدارة الأجور والمرتبات إلى إنشاء هيكل عادل للأجور والمرتبات والحفاظ عليه ، وهيكل متكافئ لتكلفة العمالة.

مقال # 2. أهداف إدارة الأجور والرواتب:

تسعى الخطة السليمة لإدارة الأجور والمرتبات إلى تحقيق الأهداف التالية:

(ط) تقديم تعويض عادل ومنصف يعرض أجوراً مماثلة مقابل عمل مماثل.

(2) اجتذاب الموظفين المؤهلين والمؤهلين.

(3) الإبقاء على الموظفين الحاليين من خلال الحفاظ على مستويات الأجور في تسع وحدات تنافسية.

(4) الإبقاء على تكاليف العمل والإداري متماشية مع قدرة المنظمة على الدفع.

(5) تحسين الحافز والروح المعنوية للعاملين ولتحسين علاقات الإدارة النقابية.

(6) تقديم صورة جيدة عن الشركة والامتثال للاحتياجات القانونية المتعلقة بالأجور والمرتبات.

(7) وضع تسلسلات وظيفية وخطوط ترويج حيثما ينطبق ذلك.

(8) التقليل من فرص المحسوبية أثناء تحديد معدلات الأجور.

ووفقاً لشهادة DS Beach ، فإن إدارة الأجور والمرتبات لها أربعة أهداف رئيسية:

ا. لتجنيد أشخاص لشركة

ب. للسيطرة على تكاليف المرتبات

ج. لإرضاء الناس ، للحد من حالات الإقلاع ، والشكاوى والكسور على الأجور

د. لتحفيز الناس على أداء أفضل.

مقال # 3. مبادئ إدارة الأجور والرواتب:

يجب مراعاة المبادئ التالية في إدارة الأجور والمرتبات:

1. يجب تطوير سياسة الأجور مع مراعاة مصالح جميع الأطراف المعنية. صاحب العمل والموظفين والمستهلكين والمجتمع.

2. يجب أن تكون خطط الأجور والمرتبات مرنة بما يكفي أو تستجيب للتغيرات في الظروف الداخلية والخارجية للمنظمة.

3 - ينبغي بذل الجهود لضمان استناد الفروق في الأجر للوظائف إلى اختلافات في متطلبات العمل مثل المهارات والمسؤوليات والجهود والمتطلبات العقلية والبدنية.

4 - يجب أن تكون خطط إدارة الأجور والمرتبات متسقة دائما مع الخطط والبرامج العامة.

5- يجب أن تتوافق خطط إدارة الأجور والمرتبات مع الأهداف الاجتماعية والاقتصادية للبلد مثل تحقيق المساواة في توزيع الدخل والتحكم في التضخم وما إلى ذلك.

6. يجب أن تستجيب هذه الخطط والبرامج للظروف المحلية والوطنية المتغيرة.

7 - ينبغي أن تعجل خطط الأجور والمرتبات وتبسّط العملية الإدارية.

8. ينبغي ربط العمال ، قدر الإمكان ، بصياغة وتنفيذ سياسة الأجور.

9 - ينبغي إعداد قاعدة بيانات مناسبة ووضع تنظيم تنظيمي ملائم لتحديد التعويضات وإدارتها.

10- ينبغي أن يكون المستوى العام للأجور والرواتب متوافقاً بشكل معقول مع المستوى السائد في سوق العمل.

11 - ينبغي أن يكون هناك إجراء محدد بوضوح لسماع شكاوى الأجور وتعديلها. قد يتم دمج هذا مع إجراء التظلم المنتظم ، إذا كان موجودًا.

12. يجب أن يحصل العمال على الحد الأدنى من الأجور المضمون لحمايتهم من ظروف خارجة عن إرادتهم.

13 - ينبغي ضمان المدفوعات السريعة والدقيقة للموظفين وينبغي ألا تتراكم المتأخرات.

14- يجب أن تفي مدفوعات الأجور والرواتب بمجموعة واسعة من الاحتياجات البشرية بما في ذلك الحاجة إلى تحقيق الذات.

15- ينبغي مراجعة سياسة الأجور وبرنامجها وتنقيحهما دوريا وفقا للاحتياجات المتغيرة. من أجل مراجعة الأجور ، يجب أن تكون لجنة الأجور مفضلة دومًا للحكم الفردي ، من أجل منع الانحياز للمدير.

مقال # 4. العوامل التي تؤثر على قرارات سعر الأجور:

دفع الأجور هو عامل مهم يؤثر على علاقات إدارة العمل. يهتم العاملون بشكل كبير بمعدلات الأجور حيث يرتبط مستوى معيشتهم بمقدار الأجور التي يحصلون عليها. ومع ذلك ، لا تتقدم الإدارة لدفع أجور أعلى لأن تكلفة الإنتاج ترتفع وتقل الأرباح إلى هذا الحد. عدد من العوامل ، وبالتالي ، تؤثر على الأجور المستحقة للموظفين. يمكن تصنيف هذه العوامل إلى (1) العوامل الخارجية و (2) العوامل الداخلية.

(أ) العوامل الخارجية:

1. الطلب والعرض:

تعمل ظروف سوق العمل أو قوى العرض والإمداد على المستويين الوطني والمحلي وتحدد هيكل الأجور التنظيمي. عندما يكون الطلب على نوع معين من العمالة أكثر والعرض أقل من الأجور ستكون أكثر.

ومن ناحية أخرى ، إذا كان عرض العمالة أكثر وطالما الطلب من جهة أخرى ، فسيكون أقل من ذلك متاحا بمعدلات الأجور المنخفضة أيضا. على حد تعبير ميسكون ، "يرتبط معيار تعويض العرض والطلب ارتباطًا وثيقًا جدًا بالأجور السائدة ، والأجور المقارنة والمفاهيم المتواصلة للأجور ، حيث أن جميع معايير المكافآت هذه تحددها في الأساس قوى السوق وعواملها.

2. تكاليف المعيشة:

وتتأثر معدلات الأجور مباشرة بتكلفة المعيشة في مكان ما. سوف يقبل العمال بأجر قد يضمن لهم مستوى معيشة أدنى. سيتم تعديل الأجور وفقا لرقم المؤشر السعري. سيؤدي ارتفاع مؤشر الأسعار إلى تآكل القوة الشرائية للعمال وسيتطلبون أجورا أعلى. عندما تكون الأسعار مستقرة ، قد لا تتم زيادة الأجور المتكررة.

3. القوة التفاوضية للنقابات العمالية:

وتتأثر معدلات الأجور أيضا بالقدرة التفاوضية لنقابات العمال. أقوى النقابة العليا ستكون معدلات الأجور. يتم الحكم على قوة النقابة من خلال عضويتها ومركزها المالي ونوع القيادة. سلاح الاتحاد الأخير هو الإضراب الذي يمكن أن يستخدم أيضا للحصول على زيادات الأجور. إذا كان العمال غير منظمين ومنفصلين فإن أصحاب العمل سوف ينجحون في تقديم الأجور المنخفضة.

4. التشريعات الحكومية:

لتحسين ظروف عمل العمال ، يجوز للحكومة تمرير تشريع لتحديد الحد الأدنى لأجور العمال. هذا قد يضمن لهم الحد الأدنى من مستوى المعيشة. في البلدان المتخلفة ، تضعف القدرة على المساومة للعمالة ويحاول أصحاب العمل استغلال العمال من خلال دفع أجور منخفضة لهم. في الهند ، صدر قانون الحد الأدنى للأجور لعام 1948 لتمكين الحكومة من تحديد الحد الأدنى لأجور العمال.

5. العوامل النفسية والاجتماعية:

من الناحية النفسية ، يُنظر إلى مستوى التعويض كمقياس للنجاح في الحياة.

يجب أن تأخذ الإدارة في الاعتبار الاحتياجات النفسية للموظفين أثناء تحديد معدلات الأجور بحيث يفخر الموظفون بعملهم. من الناحية الاجتماعية والأخلاقية ، يريد الموظفون أن يكون نظام الأجور عادلاً وعادلاً وعادلاً. يجب أن تؤخذ هذه العوامل بعين الاعتبار عند تصميم برنامج للأجور.

6. الاقتصاد:

الاقتصاد أيضا تأثيره على تثبيت الأجور والرواتب. في حين أنه قد يكون من الممكن لبعض المنظمات أن تنجح في الركود ، فلا شك أن الاقتصاد يؤثر على قرارات المكافآت. من المحتمل أن يزيد الاقتصاد المنخفض من حجم العمالة. هذا ، بدوره ، ينبغي أن يقلل من معدل الأجور المستمر.

7. التطور التكنولوجي:

مع النمو السريع للصناعات ، هناك نقص في الموارد الماهرة. وقد أثرت التطورات التكنولوجية على مستويات المهارات بمعدلات أسرع. وبالتالي ، فإن معدلات أجور الموظفين المهرة تتغير باستمرار وعلى المنظمة أن تحافظ على مستواها حتى تتناسب مع احتياجات السوق.

8. أسعار السوق السائدة:

لا يمكن لأي مؤسسة تجاهل معدلات الأجور السائدة أو المقارنة. وسوف تشكل معدلات الأجور المدفوعة في الصناعة أو الاهتمامات الأخرى في نفس المكان قاعدة لتحديد معدلات الأجور. إذا كان القلق يدفع معدلات منخفضة فإن العمال يغادرون وظائفهم كلما حصلوا على وظيفة في مكان آخر. لن يكون من الممكن الاحتفاظ بالعمال الطيبين لفترة طويلة.

(ب) العوامل الداخلية:

1. القدرة على الدفع:

سوف تؤثر القدرة على دفع المؤسسة على دفع معدلات الأجور. إذا كان المخاوف تتعرض للخسائر فقد لا يكون قادرا على دفع معدل أجور أعلى. قد يدفع الاهتمام المربح أكثر لجذب العمال الجيدين. خلال فترة الرخاء ، يحصل العمال على أجور أعلى لأن الإدارة تريد أن تشارك الأرباح مع العمال.

2. متطلبات الوظيفة:

تعتمد الأجور الأساسية بشكل كبير على مستوى الصعوبة ، والجهد البدني والعقلي المطلوب في وظيفة معينة. يمكن تقدير القيمة النسبية للوظيفة من خلال تقييم الوظيفة. إن المهام الروتينية البسيطة التي يمكن أن يقوم بها العديد من الأشخاص ذوي المهارات الدنيا يتلقون أجوراً منخفضة نسبياً. ومن ناحية أخرى ، فإن المهام المعقدة والصعبة التي يمكن القيام بها من جانب قلة من الأشخاص ذوي مستويات المهارات العالية تتلقى عادة أجوراً عالية.

3. استراتيجية الإدارة:

يجب أن تحدد الاستراتيجية العامة التي تتبعها الشركة المكافأة لموظفيها. عندما تكون استراتيجية المنظمة لتحقيق نمو سريع ، يجب أن تكون المكافآت أعلى مما يدفعه المنافسون. عندما تكون الاستراتيجية هي الحفاظ على الأرباح الحالية وحمايتها ، بسبب انخفاض ثروات الشركة ، يجب أن يكون مستوى الأجور متوسطًا أو حتى أقل من المتوسط.

4. الموظف:

تتفاعل عدة عوامل مرتبطة بالموظفين لتحديد أجره.

هؤلاء هم:

(1) يكافأ دائما الأداء أو الإنتاجية بزيادة الأجور. تحفيز الأداء يحفز الموظفين على القيام بعمل أفضل في المستقبل.

(2) الأقدمية:

ترى النقابات الأقدمية باعتبارها أكثر المعايير موضوعية لزيادة الأجور في حين تفضل الإدارة الأداء من أجل زيادة الزيادات في الأجور.

(3) الخبرة:

يجعل الموظف يكتسب رؤى قيمة ويتم مكافأته بشكل عام.

(4) المحتملة:

تدفع المنظمات بعض الموظفين على أساس إمكاناتهم. ويتقاضى المديرون الشباب أجوراً أكثر بسبب قدرتهم على الأداء حتى لو كانوا قصيري الخبرة.

(ت) الحظ:

يكافأ بعض الناس بسبب حظهم المطلق. لديهم الحظ ليكونوا في المكان المناسب في الوقت المناسب.

مقال # 5. عملية تحديد الأجور والرواتب:

عادة ، تكون الخطوات المتبعة لتحديد معدلات الأجور والمرتبات كما يلي:

(ط) تحليل الوظيفة:

يصف تحليل الوظيفة الواجبات والمسؤوليات وظروف العمل والعلاقات المتبادلة بين الوظيفة كما هي والوظائف الأخرى المرتبطة بها. توصيف الوظائف هو أمر حاسم في تصميم أنظمة الدفع ، لأنها تساعد على تحديد الخصائص المهمة المهمة.

كما تساعد أيضًا في تحديد العوامل القابلة للتعويض وتحديدها وتقييمها (العوامل التي ترغب المنظمة في دفع المهارة والخبرة والجهد وبيئة العمل). بعد تحديد مواصفات الوظيفة ، تحدث العملية الفعلية لتصنيف أو تقييم أو تقييم المهمة.

يتم تصنيف العمل من أجل تحديد قيمته فيما يتعلق بجميع الوظائف الأخرى في المؤسسة التي تخضع للتقييم. الخطوة التالية هي توفير الوظيفة بسعر معين. وهذا ينطوي على تحويل قيم الوظائف النسبية إلى قيم نقدية محددة أو ترجمة فئات الوظائف إلى نطاقات سعرية.

(2) إجراء مسح المرتبات:

تلعب المسوحات التعويضية أو الرواتب دوراً مركزياً في تسعير الوظائف. فعلياً ، يقوم كل صاحب عمل بإجراء مسح غير رسمي على الأقل.

يستخدم أصحاب العمل استبيانات الرواتب بثلاث طرق:

(1) تُستخدم بيانات المسح الإحصائي في تحديد وظائف علامات البدلاء التي ترسي مقياس الأجور لصاحب العمل وما حوله من الوظائف الأخرى ، وذلك استناداً إلى قيمتها النسبية للشركة.

(2) بعض الوظائف (عادة 20 ٪ أو أكثر) من موقع صاحب العمل تسعر عادة في السوق مباشرة (بدلا من نسبة إلى الوظائف المعيارية للشركة) ، استنادا إلى مسح رسمي أو غير رسمي لما تدفعه الشركات المنافسة مقابل وظائف.

(3) تقوم الدراسات الاستقصائية أيضا بجمع بيانات عن فوائد مثل التأمين والإجازات المرضية والإجازات لتوفير أساس لاتخاذ القرارات المتعلقة باستحقاقات الموظفين.

يمكن أن تكون استطلاعات الراتب رسمية أو غير رسمية. تعتبر الاستطلاعات الهاتفية غير الرسمية مفيدة للتدقيق السريع في عدد صغير نسبيًا من الوظائف التي يسهل التعرف عليها والتعرف عليها بسرعة. مثل عندما يريد مدير الموارد البشرية في الشركة تأكيد الراتب الذي تعلن فيه عن وظيفة أمين الصندوق المفتوحة حديثًا.

وفي الدراسات الاستقصائية الرسمية ، تستخدم معظم الشركات إما نتائج الدراسات الاستقصائية المجمعة المتاحة من هيئات البحث ورابطات أرباب العمل ومكاتب العمل الحكومية وما إلى ذلك ، أو تشارك في الدراسات الاستقصائية للأجور وتتلقى نسخاً من النتائج ، أو تقوم بإجراء دراساتها الخاصة بها. يمكن إجراء هذه الاستطلاعات عن طريق الاستبيان بالبريد ، أو الهاتف ، أو المقابلات الشخصية مع مديرين آخرين ووكالات الأفراد.

توفر المسوحات المتعلقة بالأجور والمرتبات العديد من أنواع المعلومات المفيدة عن الاختلافات في مستويات الأجور لأنواع معينة من المهن. هذا يمكن أن يكون له تأثير كبير على سياسة تعويض المنظمة.

(3) مجموعة وظائف مماثلة في درجات الدرجات:

بعد تلقي نتائج تحليل الوظائف وتلقي استقصاءات الرواتب ، يمكن للجنة أن تتحول إلى مهمة تحديد معدلات الأجور لكل وظيفة ، ولكنها عادة ما تريد أن تقوم أولاً بتجميع الوظائف في درجات الأجور.

تتكون فئة الراتب من وظائف تتساوى في الصعوبة أو الأهمية على النحو الذي يحدده تقييم الوظيفة. يعتبر تقدير الأجور أمرًا ضروريًا لأغراض الدفع نظرًا لأنه بدلاً من الاضطرار إلى التعامل مع مئات من معدلات الأجور ، قد تضطر اللجنة فقط إلى التركيز على القول 10 أو 12.

(رابعاً) سعر كل رتبة راتب:

والخطوة التالية هي تحديد معدلات الأجور لدفع الدرجات. عادة ما يتم تحديد معدلات الأجور لكل درجة ربح من خلال منحنى الأجور. يصور منحنى الأجور بيانيا معدلات الأجور التي تدفع حاليا للوظائف في كل رتبة رواتب ، بالنسبة للنقاط أو التصنيفات المخصصة لكل وظيفة أو درجة من خلال تقييم الوظيفة.

الغرض من منحنى الأجور هو إظهار العلاقة بين:

(1) قيمة الوظيفة كما تحددها إحدى طرق تقييم الوظيفة و

(2) متوسط ​​معدلات الأجور الحالية للصفوف.

إذا كان هناك سبب للاعتقاد بأن معدلات الأجور الحالية غير متناسبة جوهريًا مع معدلات الأجور السائدة في السوق لتلك الوظائف ، يتم اختيار الوظائف المحددة في كل درجة ويتم تسعيرها من خلال مسح الرواتب. ثم يتم رسم معدلات الأجور القائمة على السوق الجديدة على منحنى الأجور.

الخطوات المتبعة في تسعير الوظائف من خلال منحنى الأجور هي:

(1) أوجد متوسط ​​الراتب لكل درجة رواتب ، لأن كل رتبة من الراتب تتألف من عدة وظائف.

(2) رسم معدلات الأجور لكل درجة الراتب. ثم تناسب خطًا ، يُسمى خط الأجور من خلال النقاط التي تم رسمها للتو. هذا يمكن أن يتم إما يد حرة أو باستخدام طريقة إحصائية و

(ثالثا) سعر الوظائف. الأجور على طول خط الأجور هي الأجور المستهدفة أو معدلات المرتبات للوظائف في كل درجة من درجات الأجور.

(ت) أسعار صرف دقيقة:

ضبط دقيق ينطوي على تصحيح الخروج من معدلات الخطوط وتطوير النطاقات السعرية:

(أ) تطوير نطاقات السعر:

معظم أرباب العمل لا يدفعون فقط معدل واحد لجميع الوظائف في درجة معينة من الراتب. وبدلاً من ذلك ، يقومون بتطوير نطاقات سعر لكل درجة بحيث قد تكون هناك مستويات مختلفة ومعدلات دفع مقابلة في كل درجة من الراتب. وعادة ما يتم بناء نطاق المعدل حول خط الأجور أو منحنى.

بديل واحد هو أن تقرر بشكل تعسفي على معدل الحد الأقصى والحد الأدنى لكل درجة. وكبديل لذلك ، يسمح بعض أصحاب العمل لمدى المعدل لكل درجة أن يصبحوا أكثر اتساعًا بالنسبة لمجالات الأجور الأعلى ، مما يعكس زيادة الطلب وتغير الأداء المتأصل في هذه الوظائف الأكثر تعقيدًا.

هناك فوائد عديدة لاستخدام نطاقات السعر لكل درجة من الراتب. أولا ، يمكن لصاحب العمل اتخاذ موقف أكثر مرونة فيما يتعلق بسوق العمل. يصبح من الأسهل اجتذاب الموظفين ذوي الخبرة والأجور الأعلى إلى رتبة الراتب حيث قد يكون الراتب الابتدائي لأقل خطوة منخفضًا جدًا لا يمكن اجتذاب هؤلاء الموظفين ذوي الخبرة.

ثانيا ، يمكن لنطاقات الأسعار أيضا أن تسمح لصاحب العمل بتوفير الفروق في الأداء بين الموظفين في نفس الصف أو بين من لهم الأقدمية المختلفة.

(ب) تصحيح الخروج من أسعار الخطوط:

قد يكون متوسط ​​الأجر الحالي للوظيفة مرتفعًا جدًا أو منخفضًا للغاية ، مقارنةً بالوظائف الأخرى في الشركة. إذا انخفض السعر إلى ما دون الخط ، فقد تكون هناك حاجة إلى زيادة في أجر هذه الوظيفة. إذا انخفض المعدل إلى ما فوق خط الأجور ، فقد تكون هناك حاجة لخفض الأجور أو تجميد الأجور.

يجب أن يتقاضى الموظفون الذين يتقاضون أجوراً مرتفعة أجورهم إلى الحد الأدنى من نطاق المعدل الخاص بدفع الراتب ، بافتراض أن المنظمة ترغب في الاحتفاظ بهؤلاء الموظفين ولديهم الأموال اللازمة للقيام بذلك. يمكن القيام بذلك على الفور أو في خطوة واحدة أو خطوتين.

هناك عدة طرق للتعامل مع الموظفين المدفوع الأجر:

(ط) تجميد السعر المدفوع للعاملين في هذه الدرجة إلا إذا أدت الزيادات العامة في المرتبات إلى توحيد الوظائف الأخرى معها.

(2) نقل أو ترقية بعض أو جميع الموظفين المعنيين بالوظائف التي يمكنهم من خلالها دفع معدلات أجورهم الحالية بصورة مشروعة.

(iii) تجميد السعر لبعض الوقت ، وخلال هذه الفترة ، يجب نقل أو ترقية الموظفين الذين يتقاضون أجورا زائدة. إذا لم يكن من الممكن القيام بذلك ، يتم تخفيض المعدل الذي يتم دفع أجور هؤلاء الموظفين إلى الحد الأقصى في نطاق الأجور الخاص بدفوعهم.

(6) قواعد إدارة الأجور:

يجب تطوير قواعد إدارة الأجور في الخطوة التالية.

يعتبر من المستحسن لمصلحة القلق والموظفين أن يتم تعريف المعلومات حول متوسط ​​الرواتب والنطاقات في رواتب المجموعة للموظفين المعنيين ؛ قد تؤدي السرية في هذا الأمر إلى عدم الرضا وقد تفسد أيضًا التأثيرات المحفزّة المحتملة للإفصاح. وأخيرا ، يتم تقييم الموظف ويتم تحديد الأجر عن الدرجة التي وجدها مناسبة.

يوضح الشكل التالي الخطوات التي تنطوي عليها عملية تحديد الأجور:

مقال # 6. نظريات الأجور:

كيف تم تحديد الأجور كان موضوعا لعدة نظريات الأجور.

تناقش بعض نظريات الأجور على النحو التالي:

(1) نظرية الكفاف لريكاردو (1772-1823):

وكان دافيد ريكاردو ، وهو والد نظرية الكفاف في الأجور ، هو الرأي القائل بأن "العمال يحصلون على أجر لتمكينهم من العيش وتكريس السباق دون زيادة أو نقصان". هذه النظرية ، المعروفة أيضاً باسم قانون الأجور الحديدي ، كانت مبنية على افتراض أن العمال يجب أن يحصلوا على أجر كافٍ فقط من أجل معيشتهم.

إذا تم دفع أجورهم أكثر من أجر الكفاف ، فإن أعدادهم سوف تزداد لأنها ستنجب أكثر ، وهذا من شأنه خفض معدل الأجور. فإذا كان أجرهم أقل من معدل الأجر المعيشي ، فإن عددهم يتناقص حيث يموت الكثيرون بسبب الجوع وسوء التغذية والموت وما إلى ذلك ، والكثير منهم لن يتزوجوا. عندما ينخفض ​​العدد ، سيرتفع معدل الأجور إلى مستوى الكفاف.

(2) نظرية صندوق أجرة سميث لأدم (1723-1790):

افترض آدم سميث أن الأثرياء لديهم أموال من فائض الثروة ، نتيجة لدفع أجورهم الادخارية من هذه الأموال. يمكن استخدام هذا الصندوق لتوظيف العمال في العمل. إذا كان الصندوق كبيراً ، فستكون الأجور مرتفعة إذا كانت الأجور الصغيرة ستكون منخفضة ، كافية فقط للكفاف. وهكذا ، فإن حجم الصندوق يحدد الطلب على اليد العاملة والأجور التي يمكن دفعها.

(iii) Marx's Valplus Value Theory of Money (1818-1883):

وفقا لكارل ماركس ، كان يعامل العمل باعتباره مادة للتجارة ، والتي يمكن شراؤها على دفع سعر الكفاف. تم تحديد سعر أي منتج من وقت العمل اللازم لإنتاجه. لم يتقاضى العمال أجراً متناسباً مع الوقت الذي يقضونه في العمل ، ولكن أقل بكثير. تم استخدام الفائض ، وبالتالي خلق ، لدفع النفقات الأخرى.

(4) نظرية المطالب المتبقية لوالكر (1840-1897):

ووفقاً لفرانسيس أ. ووكر ، فإن العمل هو المطالب المتبقي. بعد أن تم الدفع لجميع العوامل الأخرى من الإنتاج بمعنى. الأرض ورأس المال ورجل الأعمال ، بغض النظر عن الفائض ، يمثل الأجور.

(v) نظرية الإنتاجية لستيك ستيد وكلارك الهامشية:

وفقا لهذه النظرية تعتمد الأجور على الطلب على العمالة وتوريدها. تعتمد الأجور على تقدير صاحب العمل للقيمة التي من المحتمل أن ينتجها العامل الأخير أو الهامشي. يدفع العمال فقط ما يستحقونه اقتصاديا.

ما دام العامل الإضافي يساهم أكثر في القيمة الإجمالية من التكلفة في الأجور ، فإنه يدفع لصاحب العمل لمواصلة التوظيف. والنتيجة هي أن صاحب العمل لديه حصة أكبر في الأرباح لأنه لا يضطر لدفع مقابل العمال غير الهامشيين.

(vi) نظرية المساومة في دافيدسون:

وفقا لجون دافيدسون ، يتم تحديد الأجور من قبل قوة المساومة النسبية للعمال أو النقابات وأرباب العمل. عندما تكون النقابة متورطة ، فإن المزايا النقدية والحوافز وفروق العمل وما إلى ذلك يميل إلى أن تحدد من خلال القوة النسبية للمنظمة والنقابة.

(vii) نظرية التعويض:

يتفق جميع الباحثين على أن الأجور تؤثر على رضى الموظفين ويمكن أن يكون لذلك آثار سلوكية. عندما يكون الموظفون غير راضين عن وظائفهم ، فإن رغبتهم في المال تزداد وتقلص جاذبية العمل.

ونتيجة لرغبتهم في الحصول على المزيد من المال ، فهم أكثر استعدادًا لمواصلة السلوكيات التي من المرجح أن تزيد من رواتبهم ، مثل تحسين أدائهم في العمل والانضمام إلى النقابات والإضراب والبحث عن وظيفة أفضل. انخفاض مستوى جاذبية العمل يؤدي إلى عواقب غير مرغوب فيها مثل دوران ، التغيب عن العمل ، وعدم الرضا الوظيفي.

(8) نظرية التوقّع:

تركز نظرية Vroom المتوقعة على العلاقة بين المكافآت والحوافز السلوكية ، وفقا للنظرية هو نتيجة التكافؤ ، والأداة والمتوقع. تختلف أنظمة المكافأة وفقًا لهذا التأثير على هذه المكونات التحفيزية. بشكل عام ، أنظمة الدفع تختلف أكثر في تأثيرها على الصك.

العلاقة المتصورة بين السلوك وسداد الأجور نتائج الأجور لا تزال هي نفسها في ظل أنظمة الدفع المختلفة. غالبًا ما يكون لمفهوم التوقعات دورًا أكبر في تصميم الوظائف والتدريب أكثر من نظم الدفع.

(التاسع) نظرية الإنصاف:

تسعى نظرية الإنصاف إلى ربط سلوك الموظفين بمفهومهم للإنصاف أو عدم المساواة في تعويضهم. لقد كان إليوت جاك الداعم الرئيسي لنهج الإنصاف. يعتمد تحليله بشكل كبير على وجهة نظره بأن أنظمة المكافأة الفعالة يجب أن تربط الأجر بمستوى العمل كما هو محدد في الفترة الزمنية التقديرية.

هذه الفترة الزمنية هي الحد الأقصى للفترة التي يسمح فيها لحامل الوظيفة بممارسة السلطة التقديرية أو ضبط النفس بدون مراجعة المشرف. وهذا أمر مهم لأن القاعدة الاجتماعية المقبولة على نطاق واسع تتعلق بالاختلافات في الفترة الزمنية باعتبارها أساساً مناسباً للفوارق في الأجور.

(10) نظرية الوكالة:

تركز نظرية الوكالة على المصالح والأهداف المتباينة لأصحاب المصلحة في المنظمة والطريقة التي يمكن بها استخدام مكافأة الموظفين لمواءمة هذه المصالح والأهداف. أرباب العمل والموظفون هم اثنان من أصحاب المصلحة في وحدة الأعمال ، ويتولى الأول دور المديرين والأخير دور الوكلاء.

المكافأة المستحقة للموظفين هي تكلفة الوكالة. من الطبيعي أن يتوقع الموظفون تكاليف عالية للوكالات بينما يسعى أصحاب العمل إلى تقليلها. تقول نظرية الوكالة أن المدير يجب أن يختار نظام التعاقد الذي يساعد على مواءمة مصالح الوكلاء مع مصالح المديرة الخاصة.

يمكن تصنيف هذه العقود إما على أساس سلوكي ، على سبيل المثال ، أجر الجدارة أو نتيجة المنحى ، على سبيل المثال ، مشاركة الأرباح ، عمولة وما إلى ذلك. من النظرة الأولى ، يبدو أن العقود الموجهة نحو النتائج هي الحل الواضح. ومع ارتفاع الأرباح ، تزيد المكافآت أيضًا. تنخفض المكافأة عندما تنخفض الأرباح.

مقال # 7. طرق دفع الأجور:

الطرق المختلفة لمدفوعات الأجور هي كما يلي:

(ط) نظام الأجور الزمنية:

هذه هي أقدم طريقة لدفع الأجور. يتم جعل "الوقت" أساسًا لتحديد أجور الشخص. يتم دفع الأجور وفقًا للوقت الذي يقضيه العمال بغض النظر عن إنتاجهم من العمل المنجز. يتم تحديد معدلات الأجور لمدة ساعة أو يوم أو أسبوع أو شهر.

يتم تسجيل الوقت الذي يقضيه في العمل ويتم دفع الأجور وفقا لذلك. على سبيل المثال ، معدل الأجور من روبية. يتم إصلاح 15 في اليوم الواحد في المصنع. يحضر العاملان A و B العمل لمدة 29 و 25 يومًا على التوالي. الأجور حسب نظام الأجر الزمني سيكون روبية. 435 و 375 لـ A و B على التوالي.

هذه الطريقة في دفع الأجور لا تعطي وزنًا لكمية السلع التي ينتجها العمال. قد يضمن المشرف أن العمال لا يضيعون وقتهم ويتم الحفاظ على جودة البضائع. لا توجد قواعد صارمة وسريعة لتحديد معدلات الأجور. قد يتم تحديد ذلك وفقًا لمستوى الماضي ، وقد يتم دفع رسوم أعلى للمراكز الأعلى والعكس بالعكس.

يتم حساب الأجور بهذه الطريقة على النحو التالي:

الأرباح = T × R

حيث T يقف للوقت الذي يقضيه و R هو معدل الأجر.

ملاءمة:

نظام الأجور الزمني مناسب في الحالات التالية:

(ط) عندما لا يمكن قياس أو قياس إنتاجية الموظف.

(2) حيثما تكون جودة المنتجات أكثر أهمية من الكمية.

(3) عندما لا يمتلك الموظفون الأفراد أي سيطرة على الإنتاج.

(4) عندما يكون الإشراف الدقيق على العمل ممكنًا.

(5) حيثما تكون حالات التأخير في العمل متكررة وخارجة عن سيطرة العمال.

(ثانيا) نظام الأجور للقطعة :

في إطار نظام الدفع ، تعتمد الأجور على الإنتاج وليس على الوقت. لا يوجد اعتبار للوقت المستغرق في إكمال المهمة. يتم دفع سعر ثابت لكل وحدة يتم إنتاجها ، أو إكمال المهمة ، أو إجراء عملية. لا يضمن العمال الحد الأدنى للأجور بموجب هذا النظام.

يمكن حساب الأجور الواجب دفعها للعامل كما يلي:

الناتج × معدل قطعة

سيتم ضرب الكمية المنتجة من قبل عامل بمعدل لكل وحدة لحساب الأجور. يجب تثبيت معدل القطع العادل لإعطاء الحوافز للعمال لإنتاج المزيد. سيتم تحديد أسعار قطع مختلفة لوظائف منفصلة. يجب أن تؤخذ عوامل مثل الجهود المبذولة ، والظروف التي يتعين القيام بها العمل ، والمخاطر التي ينطوي عليها ، وما إلى ذلك في الاعتبار أثناء تحديد أسعار القطع.

يجب مراجعة معدل القطع من وقت لآخر. وينبغي ربط هذه المؤشرات بمؤشر الأسعار بحيث يتمكن العمال من الحفاظ على الحد الأدنى من الأجور الحقيقية. كما ينبغي مراجعة معدلات القطع عندما يقوم المنافسون بذلك ، وإلا فقد يكون هناك استياء بين العمال.

أنواع نظام معدل القطع:

قد يكون نظام معدل قطع من ثلاثة أنواع.

هذه الأنواع هي كما يلي:

1. سعر قطعة على التوالي:

في هذه الطريقة يتم إصلاح معدل القطع الواحد ويتم دفع الإنتاج الكامل على هذا الأساس.

إذا كان معدل قطعة من روبية. يتم إصلاح 5 لكل وحدة ثم يتم احتساب الأجور عن طريق ضرب الناتج من معدل ثابت. سيحصل عامل ينتج 100 وحدة على روبية. 500 (100 × 5). إذا تم رفع الإنتاج إلى 120 وحدة ، فإن الأجور ستكون روبية. 600 (120 × 5). سيضطر العامل إلى زيادة إنتاجه للحصول على أجور أعلى. معدل الدفع لا يزال هو نفسه بغض النظر عن مستوى الانتاج.

2. زيادة سعر قطعة:

في هذه الطريقة يتم إصلاح معدلات مختلفة لمستويات الإنتاج المختلفة. يتم إعطاء معدلات أعلى عندما يزيد الإنتاج إلى ما بعد مستوى معين.

على سبيل المثال ، معدل قطعة من روبية. 1 قد تكون ثابتة لكل وحدة لإنتاج تصل 100 وحدة ، روبية. 1.25 لكل وحدة للإنتاج بين 101-150 وحدة و 1.50 لكل وحدة لإنتاج ما بعد 150 وحدة وهلم جرا. هناك حافز للحصول على معدل أعلى لرفع الإنتاج إلى ما بعد مستوى معين.

3. انخفاض سعر قطعة:

في هذه الطريقة ينخفض ​​المعدل لكل وحدة مع زيادة في الإنتاج. إعادة. قد يسمح 1 لكل وحدة حتى إنتاج 100 وحدة ، 0،90 P. لكل وحدة للإنتاج بين 101-150 وحدة ، 0.85 P. لكل وحدة لانتاج ما بعد 150 وحدة وهلم جرا. لا تشجع هذه الطريقة العمال على رفع إنتاجهم لأن المكافأة على الجهود أفضل بمعدلات أقل.

ملاءمة:

نظام معدل القطع مناسب في الحالات التالية:

1. عندما تكون الجودة أكثر أهمية من الكمية.

2. عندما يكون العمل ذا طبيعة متكررة.

3. عندما يكون العمل موحدًا ويكون تدفق المخرجات مستمرًا.

4. عندما يمكن قياس إنتاج عامل بشكل منفصل.

5. عندما يكون الإشراف الصارم غير ممكن.

6. حيث يرتبط الإنتاج ارتباطًا وثيقًا بالجهود البشرية.

(iii) الرصيد أو طريقة الديون:

التوازن أو طريقة الديون هي مزيج من نظم الأجور الزمنية والجزئية. يتم ضمان عامل معدل الوقت مع معدل قطعة بديلة. إذا تجاوزت الأجور المحسوبة بسعر القطعة معدل الوقت الذي يحصل فيه العامل على الائتمان. ومن ناحية أخرى ، إذا تجاوزت الأجور الزمنية أجور القطعة ، فإن العامل يحصل على أجر زمني ، ويتم ترحيل العجز كدين يتم إعادة تقديمه في المستقبل.

لنفترض أن معدل الوقت هو Rs ، 500 في الأسبوع ومعدل القطع هو Rs. 4 لكل وحدة.

سيتم احتساب أجور العامل الذي ينتج 150 و 100 و 125 وحدة في ثلاثة أسابيع على النحو التالي:

توفر هذه الطريقة إحساسًا بالأمان للموظفين. وفي الوقت نفسه ، يتمتع العامل الكفء بفرصة لزيادة أجوره. يمنح العمال ذوو القدرة العادية حافزًا كافيًا لتحقيق نفس مستوى المعيشة ، من خلال الحصول على أجور زمنية مضمونة ، على الرغم من أن الفائض المدفوع لهم يتم خصمه لاحقًا من رصيدهم الائتماني في المستقبل.

هذه الطريقة مناسبة في الصناعات التي يكون فيها تدفق العمل عند الحد الأدنى. لكن المعدلات في هذه الطريقة يجب أن تكون ثابتة على أساس علمي أكثر.

مقال # 8. سياسة الأجور في الهند:

سياسة الأجور تشير إلى جميع الجهود المنهجية للحكومة فيما يتعلق بنظام الأجور والرواتب الوطنية.

ويشمل ذلك الإخطارات والأوامر والتشريعات إلخ. لتنظيم مستويات أو هياكل الأجور والرواتب بهدف تحقيق الأهداف الاقتصادية والاجتماعية للحكومة. تهدف الهند إلى تحقيق نمو اقتصادي سريع ، والسلام الصناعي ، واستقرار الأسعار ، والتوزيع العادل للدخل ، وارتفاع مستوى المعيشة للطبقة العاملة.

لتحقيق هذه الأهداف ، اتخذت حكومة الهند الخطوات التالية:

وكانت الخطوة الأولى نحو تطور سياسة الأجور هي سن قانون دفع الأجور لعام 1936. ويتمثل الهدف الرئيسي للقانون في حظر أي تأخير أو حجب للأجور ، بسبب الموظفين بصورة مشروعة. وكانت الخطوة التالية هي تمرير قانون المنازعات الصناعية لعام 1947 الذي يجيز لجميع حكومات الولايات إنشاء محاكم صناعية تنظر في النزاعات المتعلقة بالأجور.

ومن التطورات الهامة الأخرى التي أدت إلى تطور سياسة الأجور ، سن قانون الحد الأدنى للأجور لعام 1948. والغرض من هذا القانون هو تثبيت الحد الأدنى لمعدلات الأجور للعاملين في الصناعات المتعرجة ، مثل صناعة الصوف وصناعة السجاد ومطاحن الدقيق. صناعة التبغ ، مصانع الزيت ، المزارع ، المحاجر ، صناعة الميكا وما شابه.

تم تعديل القانون عدة مرات لجعله قابلاً للتطبيق على المزيد والمزيد من الصناعات. وفي عام 1976 ، صدر قانون المساواة في الأجور ، الذي يحظر التمييز في الأمور المتعلقة بالأجور على أساس الدين أو المنطقة أو الجنس.

جعل دستور الهند أيضا واجبا على الحكومة لتطوير سياسة الأجور. كما خصصت الخطط الخمسية المتتالية الاهتمام اللازم للحاجة إلى سياسة للأجور. بعد توصيات الخطتين الأولى والثانية ، شكلت حكومة الهند مجالس للأجور للصناعات الهامة في البلاد.

مجلس الأجور هو هيئة ثلاثية تضم ممثلين عن الحكومة وأرباب العمل والموظفين. فنحن نتحدث فنياً ، لا يمكن لمجلس الأجور سوى تقديم التوصيات وتنفيذ سياسات الأجور عادة من خلال الإقناع.

يتم تحديد أجور وبدلات موظفي الحكومة المركزية وموظفي حكومة الولاية من خلال لجان الأجور المعينة من قبل الحكومة المناسبة. وقد عينت الحكومة المركزية حتى الآن ست لجان دفع. وتتقرر المنازعات الناتجة عن مكافآت الأجور وتنفيذها من خلال لجان التحقيق والآلات القضائية والآلية الاستشارية المشتركة.

وعلى الرغم من التشريعات ، لا تزال التفاوتات في الأجور والمرتبات القضائية مستمرة. ومن أجل تصحيح هذه التفاوتات ، عينت حكومة الهند لجنة برئاسة السيد بوتوالينغام في عام 1979.

وكان الموجز المقدم إلى اللجنة هو اقتراح سياسة الأجور الرشيدة والمتكاملة التي تغطي جميع قطاعات الاقتصاد. بعد وقت قصير من تقديم اللجنة لتقريرها ، عارضتها النقابات بقوة. وقد انتقد على أنها مكافحة العمل وغير عملي. لذلك ، أوقفت الحكومة تقريرها.

مقال # 9. مفاهيم الأجور:

أثناء تطوير سياسة الأجور ، يتم النظر في ثلاثة مفاهيم للأجور بشكل عام. وتستند هذه على نطاق واسع على احتياجات العمال ، وقدرة صاحب العمل على الدفع والظروف الاقتصادية العامة السائدة في بلد ما.

هذه المفاهيم هي:

(1) الحد الأدنى للأجور:

الحد الأدنى للأجور هو أن الأجور يجب أن تدفع سواء كانت الشركة تحقق أي ربح أم لا. هذا الأجر لا يقتصر على توفير الحياة ، ولكن أيضا للحفاظ على كفاءة العامل. قد يتم تحديد الحد الأدنى للأجور من خلال اتفاق بين الإدارة والعمال ولكن عادة ما يتم تحديده من خلال التشريعات.

هذا هو أكثر من ذلك في القطاع غير المنظم حيث يتم نقابة العمال. في تحديد الحد الأدنى للأجور ، بالإضافة إلى احتياجات العمال ، هناك عوامل أخرى مثل القدرة على الاهتمام بدفع طبيعة الوظائف وما إلى ذلك.

حدد مؤتمر العمل الخامس عشر (1957) بشكل رسمي مصطلح الحد الأدنى للأجور على النحو التالي:

(ط) عند حساب الحد الأدنى للأجور ، ينبغي أن تؤخذ أسرة الطبقة العاملة القياسية لتشمل ثلاث وحدات للاستهلاك من أجل كسب واحد ، وإيرادات النساء والأطفال والمراهقين الذين يجري تجاهلهم.

(2) يجب أن يتم حساب الحد الأدنى من المتطلبات الغذائية على أساس كمية محددة من السعرات الحرارية على النحو الموصى به من قبل الدكتور Aykoyd للبالغين الهندي المتوسط ​​من النشاط المعتدل.

‘3‘ ينبغي تقدير الاحتياجات من الملابس على أساس نصيب الفرد من الاستهلاك البالغ 18 ياردة سنويا مما يمنح أسرة العامل العادي من أربعة أفراد ما مجموعه 72 ياردة.

‘4‘ فيما يتعلق بالإسكان ، ينبغي مراعاة الإيجارات المقابلة للمنطقة الدنيا المنصوص عليها في خطة الإسكان الصناعي الحكومية عند تحديد الحد الأدنى للأجور.

(5) ينبغي أن يشكل الوقود والإضاءة وغيرها من بنود الإنفاق المتنوعة نسبة 20 في المائة من الحد الأدنى للأجور.

(2) الأجر العادل:

الأجور العادلة هي أن الأجر هو فوق الحد الأدنى للأجور ولكن أقل من الأجر الحي. يمكن إصلاحه فقط من خلال المقارنة مع الأجر القياسي المقبول. يمكن تحديد مثل هذا المعيار مع الإشارة إلى تلك الصناعات حيث يتم تنظيم العمل بشكل جيد وتمكنت من المساومة بشكل جيد مع صاحب العمل.

حسب لجنة الأجور العادلة ، 1948 يجب تحديد الأجور العادلة مع الأخذ بعين الاعتبار العوامل التالية:

(ط) إنتاجية العمل

(2) معدلات الأجور السائدة في نفس المهن أو الوظائف المماثلة في نفس المنطقة أو المناطق المجاورة.

(iii) مستوى الدخل القومي وتوزيعه

(4) مكان الصناعة في اقتصاد البلد و

(5) قدرة صاحب العمل على الدفع

(3) الأجور الحية:

ووفقاً للجنة المعنية بالأجور العادلة ، فإن الأجر المعيشي هو الأعلى بين الثلاثة.

يجب أن توفر:

(ط) المرافق الأساسية للحياة

(2) كفاءة العامل

(3) تلبية الاحتياجات الاجتماعية للعمال مثل التقاعد الطبي والتقاعد وما إلى ذلك.

الأجور الحية مفهوم حيوي ، ينمو تماشيا مع نمو الاقتصاد الوطني. وهو يختلف من بلد إلى آخر. في البلدان الأكثر تقدمًا ، يشكل الأجور التي يعيشها الأفراد أساسًا للحد الأدنى للأجور.

في الهند ، يتم تحديد الحد الأدنى للأجور بشكل رئيسي للصناعات المتعفنة بموجب أحكام قانون الحد الأدنى للأجور لعام 1948. يتم تحديد الأجور العادلة بالنسبة للصناعات الأخرى مع الأخذ بعين الاعتبار معدلات الأجور السائدة ، وإنتاجية العمالة ، وقدرة صاحب العمل على الدفع ، ومستوى الدخل القومي ، إلخ. .

تلعب المحكمتان والجوائز ومجالس الأجور دوراً رئيسياً في تثبيت الأجور العادلة. يرى كثير من الناس أن الأجور الحية ترف لدولة نامية مثل الهند وبالتالي يمكن تأجيلها.

مقال # 10.فرقات الأجور:

كما هو واضح من الكلمة نفسها ، فارق الأجور يعني الاختلافات أو التفاوت في الأجور. تختلف الأجور باختلاف الوظائف أو المهن والصناعات والمحليات وكذلك بين الأشخاص في نفس الوظيفة أو الرتبة.

أنواع اختلاف الأجور:

الفروق في الأجور قد تكون:

1. الاختلافات المهنية:

يمكن أن تكون أسباب فروق الأجور المهنية متفاوتة ومتطلبات المهارة ، والمعرفة ، وحالة العرض على الطلب ، ودرجة المسئوليات التي تنطوي عليها.

في البلدان التي تتبنى مسار التنمية الاقتصادية المخطط لها ، تلعب فروق المهارات دورا هاما في برامج القوى العاملة والعمالة ، لأنها تساعد بشكل كبير في توفير إمدادات كافية من العمالة بمهارات تتوافق مع متطلبات خطط المنتجات.

2. الفرق بين الشركات

تعكس الفروق بين الشركات مستويات الأجور النسبية للعاملين في مصانع مختلفة في نفس المنطقة والاحتلال. أسباب التفاوت بين الشركات هي قدرة صاحب العمل على الدفع ، وقوة الموظفين على المساومة ، ودرجة النقابة ، واحتياجات المهارات وما إلى ذلك.

3. التباينات بين المناطق:

وتنشأ هذه الفوارق عندما يحصل العمال في نفس الصناعة ، وفي نفس المجموعة المهنية ، ولكن الذين يعيشون في مناطق جغرافية مختلفة ، على أجور مختلفة. إن المتطلبات المتنوعة للمهارة والمعرفة وحالة العرض والطلب هي بوجه عام أسباب هذه الفروق. في بعض الحالات ، تستخدم هذه الفروق لتشجيع الحركة المخطط لها للعمالة.

4. الفروق بين الأجور بين الأفراد:

هذه الفروق هي بين العمال الذين يعملون في نفس المصنع ونفس المهنة. قد يكون هذا بسبب فروق في الجنس أو المهارات أو السن أو المعرفة أو الخبرة.

أهمية اختلاف الأجور:

تلعب فروق الأجور دورا محوريا في الاقتصاد المخطط.

تنبع أهميتها بسبب العوامل التالية:

1. من خلال توفير حافز هام لحركة العمالة ، تؤدي فروق الأجور إلى إعادة توزيع القوى العاملة بين مختلف الصناعات والميادين الجغرافية في الاقتصاد!

2. تمكّن الفروق في الأجور من التوظيف الكامل لموارد الاقتصاد التي يجب تحقيقها.

3. هذه تسهل معدل مرغوب فيه من التقدم الاقتصادي.

وللفروق في الأجور أهمية اقتصادية واجتماعية كبيرة لأنها ترتبط ارتباطا مباشرا بتخصيص الموارد الاقتصادية لدولة تشمل القوى البشرية ونمو الدخل القومي ووتيرة التنمية الاقتصادية.

هدف الحكومة هو تقليل عدم المساواة في الدخل وعدم المساواة في توزيع الثروة. وبالتالي ، فإن الفروق في الأجور غير مرغوب فيها في نمط اجتماعي للمجتمع.

ومع ذلك ، فإن صياغة سياسة موحدة للأجور تتجاهل الاختلافات في المهارات الفردية ، والمعرفة ، وما إلى ذلك ، وقدرة صاحب العمل على الدفع ، وتكاليف المعيشة المتغيرة في مختلف المناطق ، وتغير ظروف العرض والطلب ، والاختلاف في المهن وما إلى ذلك غير ممكن عمليا. ومن ثم ، يجب تطوير حل وسط بين سياسة الأجور الموحدة والفوارق في الأجور في ضوء مبادئ النمط الاجتماعي للمجتمع.