الدافع الوظيفي: مقدمة ، العناصر والمفهوم

المقدمة:

بعد تعيين الموظفين وتدريبهم ، من المهم تحفيزهم للحصول على الجهود المرجوة منهم ، لتحقيق الأهداف التنظيمية. أثناء تصميم حزمة التعويض الخاصة بهم ، نحاول تلبية توقعاتهم في البداية ، وتحديد احتياجاتهم الخارجية والجوهرية بشكل مناسب ، ضمن السياسات والإجراءات الخاصة بالمنظمة.

ومع ذلك ، يقتصر هذا فقط في تلك الحالات ، حيث ، يمكننا أن نتحلى بالمرونة ، لجذب المواهب والاحتفاظ بها في المناصب الرئيسية ، دون المساهمة في الاستياء العام للموظفين الآخرين. لكن المشاكل الرئيسية على حوافز الموظفين تصبح واضحة عندما يبدأ الموظفون في إحدى المنظمات في إدراك وجود عدم توافق كبير بين توقعاتهم والتزاماتهم التنظيمية. في بعض الأحيان ، تجاوزت توقعات الموظفين هذه إلى حد كبير الالتزامات التنظيمية ، مما أدى إلى انخفاض كبير في إدراكهم.

الدافع هو مسألة ديناميكية للسلوك التنظيمي ولا يمكن أن يكون هناك أي أداة تحفيز خاصة بالمنظمة. ربما يكون موضوع التحفيز قد حظي باهتمام كبير من مفكري الإدارة حول العالم.

حتى ذلك الحين نجد أننا غير قادرين على معالجة المشكلة ، حيث أن إبطال الموظفين هو قضية دائمة من أيام الثورة الصناعية. قبل الثورة الصناعية ، لم تكن مثل هذه المشاكل موجودة ، حيث كان لمالكي خدمات العمل وأصحاب وسائل الرأسمال نفس الهوية وكان الدافع وراء العمل التلقائي في نظام الإنتاج المتمركز حول المنزل.

في هذا المقال ، ناقشنا لأول مرة النظريات المختلفة للدوافع ، وذكرنا باختصار عن الدراسات التجريبية المختلفة حول الدافع في الهند والخارج ، قبل التخلص من القضايا الأخرى مثل المفاهيم والأهداف والعملية والفوائد. هذه الرحلة ضرورية لأننا نجد أن هذا واحد من مواضيع الدراسات السلوكية التنظيمية التي نوقشت كثيرًا وأكثر إثارة للجدل.

عناصر التحفيز:

التصورات التحفيزية لجميع أنواع الموظفين في جميع أنحاء العالم تتغير بسرعة استجابة لعدد من المتغيرات الرئيسية. إن المعززات التحفيزية التقليدية ، إما خارجية أو جوهرية ، تفقد أهميتها تدريجيا. ما يمكن أن يتحفز مرة أخرى يختلف من حيث الوقت والمكان.

في الهند أيضاً ، ليس من الممكن على الإطلاق تحديد وإشارة أداة تحفيزية واحدة قابلة للتطبيق بشكل شائع على قطاعات مختلفة من الموظفين. ولكن يمكننا محاولة تقدير الأهمية النسبية لأداة واحدة أو أداة أخرى لشريحة معينة من الموظفين الذين ينتمون إلى بعض المنظمات المتجانسة. هنا ناقشنا العناصر التحفيزية بالتفصيل ، بدعم من العديد من الأعمال النظرية والتجريبية الرائدة.

التعريف والمفهوم:

لقد ثبت الآن أن العوامل التحفيزية هي الاحتياجات المدركة للموظفين ، والتي عندما تكون راضية ، تسهم في أداء الموظفين وإنتاجيتهم. ولكن يمكن تعريف الدافع ، في حد ذاته ، على نحو أفضل كعملية خيارات للحكم. قد تكون هذه العملية "داخلية أو خارجية بالنسبة للفرد الذي يثير الحماس والمثابرة لمتابعة مسار معين من العمل". تبدأ عملية التحفيز بنقص أو حاجة فسيولوجية أو نفسية تنشط السلوك أو دافع يهدف إلى هدف أو حافز. ولذلك ، فإن جميع التعاريف تصدق أن الدافع هو متلازمة سلوكية ، تنشأ عندما يكون هناك تناقض مدرك في احتياجات وتوقعات الموظفين.

ومع اتساع هذه الفجوات المتصورة ، يشعر الموظفون بأنهم محبطون ، ويقللون من مستوى أدائهم وإنتاجيتهم. على النقيض من ذلك ، إذا تم تقليص الفجوة ، يشعر الموظفون بالحماس ويساهمون بأفضل ما يمكن لتحقيق الأهداف التنظيمية. من وجهة النظر التنظيمية ، تتبع عملية التحفيز خطوات محددة محددة ، والتي تحتاج كمجموعة متصلة إلى المراجعة الدورية ووضع الاستراتيجيات لضمان تجديدها بشكل صحيح. وهذا يساعد على الحفاظ على حافز الموظفين ، وهو ما يتضح من توافقهم السلوكي المطابق للأهداف التنظيمية.

في المرحلة الأولى ، من المهم تحديد الحاجة إلى نقص الموظفين ، إن وجدت. تحتاج مراكز نقص حول الاحتياجات الخارجية والجوهرية. الاحتياجات الخارجية هي تلك التي ترتبط بالمكاسب المادية والمادية. زيادة الأجور والحوافز والمكافآت ، والمرافق الطبية الأفضل ، واستحقاقات التقاعد الأفضل ، ومرافق المقصف الأفضل هي أمثلة قليلة على الاحتياجات الخارجية.

من ناحية أخرى ، الاحتياجات الجوهرية هي تلك التي تتعلق بالرضا العقلي وتكون مجردة في الطبيعة. ومن الأمثلة على مثل هذه الاحتياجات زيادة المركز ، والتحديات ، والشعور بالانتماء ، ونطاق النمو والإبداع ، والاعتراف ، والشعور بالإنجاز ، وما إلى ذلك.

يمكن التعرف على النقص في الاحتياجات من خلال الملاحظة المباشرة لسلوك الموظفين ومن خلال المسح باستخدام استجابة الاستبيان المنظم. لكن الموظفين ، إلى حد كبير ، يشعرون بالوعي حول إعطاء الردود على استبيان المسح ، من الواضح خوفا من أن يتم التعرف على أنها أعطت أي استجابة تنتقد سياسة المنظمة. يمكن ضمان السرية في استجابات المسح من خلال استطلاع رأي سري ، حيث لا يتطلب الاستبيان أي هوية للموظف.

ومع ذلك ، من أجل تحقيق نتائج أفضل ، من المستحسن دائمًا دمج نتائج الاستقصاء مع المقابلات الشخصية ، والتي يمكن أن تكون في شكل مناقشات مفتوحة مع الموظفين من قبل كل منهم. تحاول بعض المنظمات توثيق هذه المعلومات من خلال تقييم أداء 360 درجة ، من خلال دمج عناصر معينة في نموذج التقييم نفسه. كما يمكن فهم وجود نقص في الاحتياجات من اتجاه أداء الموظفين ، أو تطوير مؤشر للأداء أو مؤشر للإنتاجية.

في المرحلة الثانية من العملية التحفيزية ، تحاول المنظمات تحديد الاستراتيجيات المناسبة لسد الفجوة الملحوظة في الموظفين. هناك العديد من الطرق المبتكرة لإغلاق فجوات الحاجة هذه دون الإضرار بالميزانية كثيرًا. ﻋﻟﯽ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ، ﯾﻣﮐن ﻟﻟﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗزﯾد ﻣن دﻓﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻋن طرﯾق ﺗﻘﻟﯾص ﻓواﺋدھﺎ اﻟﻣؤﺟﻟﺔ ﻣﺛل ﺗﮐﻟﻔﺔ اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ﻏﯾر اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ (NWLC) وﺗﺿﻣﯾن ھذه اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ اﻟﻣﺧﻔﺿﺔ ﻷﺟرھﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ

هذا مهم بشكل خاص لتلك المنظمات التي تستخدم في الغالب الشباب في الفئات العمرية الاستكشافية (أقل من 35 سنة). وبالمثل ، فإن جعل الأداء المرتبط مرتبط أيضا بتطوير هيكل تعويض مناسب لمكافأة وتحفيز أصحاب الأداء الجيد. كما يمكن الحد من الفجوات في الاحتياجات الجوهرية من خلال اعتماد بنية تنظيمية مواتية ، من بين أمور أخرى ، تعزز الإبداع والنمو.

لفهم أهمية الاحتياجات الخارجية والداخلية ، فقد أوضحنا سيناريو النزاعات الصناعية في الهند على المستوى الكلي. يوضح الشكل 11.1 أنه من حيث النسبة المئوية للحصة ، فإن العوامل الجوهرية ذات أهمية كبيرة أيضًا. ومع ذلك ، لا يمكن قياس شدة العوامل الخارجية والداخلية من حيث 'رجل-أيام المفقودة' للمشاكل المتأصلة في جمع البيانات.

إن تحديد الإستراتيجية المناسبة لسد الفجوات في الحاجة يساعد المؤسسة على تطوير السلوك الموجه للأهداف بين الموظفين لتحقيق الأهداف التنظيمية. وهكذا ، في المرحلة الثالثة من العملية التحفيزية ، تفرض المنظمات السلوك الموجه نحو الهدف. السلوك الموجه للأهداف يعزز أداء وإنتاجية الموظفين ، مما يزيد من التأثير على استراتيجيات التعويض وغيرها من الدوافع التحفيزية.

وبالمثل ، تستمر الدورة كعملية مستمرة في منظمة وفي نهاية السلسلة المتسلسلة ، تتم إعادة تقييم الاحتياجات مرة أخرى لفهم نقص الحاجة الناشئة ، إن وجد.