تصميم استراتيجيات تحفيزية للموظفين

يساعد الموظفون المتحمسون المؤسسات على البقاء على قيد الحياة وزيادة الإنتاجية. ومن ثم ، من المهم أن يفهم المدراء ما الذي يحفز الموظفين في سياق أدوارهم الوظيفية. ومع ذلك ، فإن هذه المهمة ليست بهذه البساطة لأن التعزيز التحفيزي المدرك للموظفين يتغير من وقت لآخر. لذلك ، من المهم أن يفهم المدراء تطبيق النظريات التحفيزية في تصميم الاستراتيجيات التحفيزية لموظفيهم ، والذين قد تكون احتياجاتهم واسعة ومتنوعة.

تتطلب المهمة الكاملة لتصميم استراتيجيات تحفيزية أن يقوم المدراء في البداية بتحديد الإجهاض الصحيح لضغوطات الموظفين. ويتم ذلك في المقام الأول من خلال التحقيق القائم على الاستقصاء ، باستخدام الاستبيان وتحديد أولويات عوامل الحاجة المتصورة للموظفين. هذه الملاحظة المباشرة ، قد تساعد أيضًا.

باستخدام أي من أساليب تحديد الاحتياجات ، تدرج المؤسسات ترتيب الموظفين المدركين للعديد من سلالات المحفز ، ثم تجمعهم في عوامل خارجية وخارجية. تركز الاحتياجات الخارجية على المكاسب الملموسة في شكل زيادة الأجور ، والحوافز ، والمكافآت ، والمزايا الطبية الأفضل ، واستحقاقات التقاعد الأفضل ، ومرافق المقاصف الأفضل ، وما إلى ذلك. فالاحتياجات الجوهرية ، من ناحية أخرى ، أكثر ارتباطا بالرضا العقلي ، وهي ذات طبيعة مجردة. . ومن الأمثلة على هذه الاحتياجات زيادة المكانة والتحدي والإحساس بالانتماء ، ونطاق النمو والإبداع ، والاعتراف ، والإحساس بالإنجاز ، وما إلى ذلك.

وضع استراتيجية مناسبة للتحفيز يساعد المنظمة على سد فجوة الحاجة المدركة للموظفين. تحتاج مثل هذه الاستراتيجيات إلى أن تكون مؤطرة بحيث لا تحتاج المنظمات غير الضرورية إلى إجهاد الميزانية ، وإلا سترتفع تكاليف الموارد البشرية. على سبيل المثال ، يمكن ضمان الحاجة إلى زيادة الأجور عن طريق الحد من الفوائد المؤجلة ، أي تكاليف العمالة غير الأجور (NWLC).

تشير دراسات مختلفة إلى أن حصة NWLC من إجمالي تكاليف الموارد البشرية تتراوح بين 50٪ إلى 97٪. في بلدان مثل فرنسا وألمانيا ، يقع هذا العبء في الجانب الأعلى. في الهند ، تحتاج العديد من المنظمات إلى تخصيص ما يصل إلى 57 في المائة إلى 60 في المائة من الفوائد المؤجلة. بالنسبة للعديد من المنظمات ، فإن الاحتفاظ بالموظفين في الفئة العمرية الاستكشافية (عادة أقل من 35 سنة) أمر صعب للغاية ، حيث إن هؤلاء الموظفين يقدرون أكثر من مرتباتهم الحالية أكثر من الفوائد المستقبلية.

ولتحفيز هؤلاء الموظفين ، والاحتفاظ بهم ، وجعلهم أكثر إنتاجية ، تقوم المنظمات بشكل استراتيجي بتخفيض مكون المزايا المؤجلة ، مما يحدها فقط إلى الجزء القانوني (مثل صناديق الادخار ، الإكراميات ، الخ.) وزيادة مستوى أجورهم الحالي. هذه الاستراتيجية لا ترهق خط الميزانية وتضمن في نفس الوقت تحفيز الموظفين.

كما ركزت نظريات التحفيز المختلفة على عدد من العوامل الجوهرية ، والتي تتطلب ، من بين أمور أخرى ، التركيز على تطوير ثقافة عمل تمكينية ، وإتاحة الفرصة للموظفين للتعلم والنمو والمشاركة في صنع القرار. هذه الاستراتيجيات لا ترهق خط الميزانية أيضا ، والحفاظ على تكاليف الموارد البشرية قادرة على المنافسة. وبالتالي ، فإن الممارسات التنظيمية تتطلب تحديد مثل هذه الاستراتيجيات التحفيزية لإيجاد وضع مربح للجانبين.

خلاصة القول ، تعتمد استراتيجيات التحفيز التنظيمي على تحديد الفجوة في حاجة الموظفين أولاً ، وترتيبها حسب ترتيب أولوياتها ، ومن ثم تحديد العوامل المحرضة التي تهدف إلى تلبية الاحتياجات المتصورة لمعظم الموظفين ، وذلك باستخدام اختبار القواسم المشتركة .