عملية إعادة الهيكلة في العمل - في المنظمات المختلفة

عملية إعادة الهيكلة في العمل - في المنظمات المختلفة!

1. إعادة النجاح في وستنجهاوس:

كان منزل ويستنج واضحًا بشأن مشاكله:

(ط) زيادة المنافسة في جميع أنحاء العالم ،

الصورة مجاملة: theamazingworldofpsychiatry.files.wordpress.com/2010/09/istock_000007355261medium.jpg

(2) اضطرت الشركة إلى خفض أسعارها على الرغم من أن تكلفة المواد والعمالة والنفقات العامة في تزايد مستمر

(3) طالبت توقعات العملاء الأعلى بأوقات أقصر لدورات الإنتاج ، وجودة أعلى ، ورضا أكبر للعملاء.

إعادة الهندسة كانت الحل لجميع هذه المشاكل. تحتضن إعادة هندسة تقنيات مثل:

(ط) فرق العمل ،

(ثانيا) تدريب الموظفين في skilis متعددة حتى يتمكنوا من القيام بالمزيد على وظيفة و

(3) تمكين الموظفين مما يعني إعطاء سلطة اتخاذ القرار للموظفين في أقصى قدر ممكن في المنظمة.

كما يستلزم عمليات إعادة هندستها في كل من خطوط التجميع والمكاتب ، لتبسيط وزيادة سرعة تدفق العمل. طورت الشركة تقنية لتحسين العملية ، سميت WESTIP. استخدم الموظفون المتعددو الوظائف WESTIP لتنفيذ تحليل العمليات وإعادة التصميم والتنفيذ ، بسرعة وسهولة.

ونتيجة لذلك ، فاز وستنجهاوس بجائزة Baldrige National Quality Award. الفوائد الأخرى التي اكتسبتها الشركة كانت:

(1) 22 مليون في المدخرات في سنة واحدة

(2) تخفيض ثلثي تكاليف المواد.

(3) انخفاض تكاليف التصنيع بنسبة 30 ٪ من خلال تخطيط الخلوية المحسنة.

(4) انخفاض الوقت اللازم لمعالجة طلبات الشراء من 14 يومًا إلى 6 ساعات.

(5) انخفاض تكاليف الطلب من 86 دولار إلى 12 دولار.

2. يقوم IBM بإصلاح عملية تقديم طلب الائتمان:

أخذت عملية تقديم طلب ائتمان IBM التقليدية العديد من الخطوات. تتألف الخطوة الأولى من الأشخاص الذين يجيبون على المكالمات الهاتفية وتسجيل المكالمات من موظفي المبيعات الميدانية الذين يطلبون الائتمان للعملاء. بعد تلقي مكالمات من موظفي المبيعات الميدانيين ، قدم موظفو الهاتف تدوينات ورقية قاموا بإرسالها إلى الطابق العلوي لموظفي الائتمان لإجراء فحوصات ائتمانية.

ثم ذهبت الورقة إلى القاعة إلى مجموعة ممارسة الأعمال التجارية حيث تم إدخال البيانات في جهاز كمبيوتر لتحديد الشروط وأسعار الفائدة. من هناك ذهب حزمة البيانات إلى مجموعة رجال الدين. بعد أسبوع أو أسبوعين من الطلب ، كانت نتائج الطلبات متوفرة.

حاولت IBM إصلاح العملية من خلال الاحتفاظ بسجل لكل خطوة من كل طلب. على الرغم من أن قطع الأشجار سمح لموظفي الائتمان بمعرفة المكان الذي تم فيه تقديم الطلب ، إلا أنه أضاف يومًا للتحول. وأخيرا ، حاول مديران مقاربة جذرية. وساروا طلب قرض من خلال كل خطوة من منصبه إلى منصبه ووجدوا أن الأمر استغرق 90 دقيقة فقط من العمل الفعلي. تم قضاء الأسبوع الإضافي في نقل الأعمال الورقية بين الإدارات.

هذا يعني أن العمل على طول الطريق لم يكن المشكلة. بدلا من ذلك كانت العملية على خطأ. وأدت إعادة الهندسة إلى استبدال شركة آي بي إم جميع متخصصيها بعموميين ، يُدعى "عمال الحالات" الذين يقومون بمعالجة التطبيقات من البداية إلى النهاية.

كما طورت الشركة برامج تستخدم خبرات الأخصائيين لدعم العاملين في الحالات. وخفضت العملية المعاد تصميمها عدد الموظفين وحققت نتائج أفضل. انخفض وقت الاستجابة الضعيف بالإضافة إلى طلب الائتمان إلى 4 ساعات. تعالج الشركة حاليًا 100 ضعف عدد طلبات الائتمان التي كانت تقدمها بموجب النظام القديم.

3. إعادة هيكلة الحسابات المستحقة الدفع في فورد:

وكان لدى قسم الحسابات المستحقة الدفع في شركة فورد ، التي تعالج الفواتير والموردين يدفع أكثر من 500 موظف. زار التنفيذيون شركة تصنيع السيارات اليابانية مازدا (التي تملك فورد حصة 25 ٪) وعثروا على خمسة أشخاص فقط في قسم حسابات الدفع. على الرغم من أن مازدا هي شركة أصغر ، إلا أنه لا يمكن بأي حال من الأحوال تفسير هذا الاختلاف في عدد الموظفين.

الحقيقة هي أن عملية شراء فورد كانت منتفخة ومبهمة. على سبيل المثال ، عندما يتم إصدار أمر شراء ، يتم إرسال نسخة إلى الحسابات المستحقة الدفع ، عندما يرسل المورد شحنة ، يتم إرسال الفاتورة إلى الفواتير المستحقة وعندما تسلم الشحنة إلى شركة فورد ، تم إرسال نسخة من مستندات الاستلام إلى حسابات قابلة للدفع.

يجب مطابقة مستندات الاستلام مع الفاتورة وأمر الشراء. إذا كان كل شيء متطابقًا ، فقد تم إرسال شيك إلى المورد ، وإذا لم يكن الأمر كذلك ، فلا بد من تحديد مصدر عدم التطابق ، الأمر الذي استغرق الكثير من الوقت ، وأوقف الدفع للموردين وأنتج الكثير من الأعمال الورقية.

تعمل العملية الجديدة المعاد تصميمها على إزالة الفواتير والتوثيق غير المتطابق. عند اكتمال طلب الشراء ، يتم إدخال المعلومات في نفس الوقت في قاعدة البيانات. عند وصول الشحنة إلى رصيف الاستلام ، يسترد كاتب أمر الشراء على جهاز الكمبيوتر. إذا تطابق الشحنة وأمر الشراء ، يدخل الكاتب القبول في النظام ، والذي يقوم تلقائيًا بإصدار شيك الدفع إلى البائع. في حالة عدم تطابق طلب الشحن والشراء ، يتم إرسال الشحنة مرة أخرى إلى البائع. يضم قسم الحسابات الدائنة الآن 125 شخصاً ، ربع عدد الأشخاص الأوائل البالغ عددهم 500 شخص.

4. تغيير التخطيط في معيار هاملتون:

استخدم مصنع وندسور لوكس القياسي في هاملتون مقاربة تخطيطية لدمية الورق لتخطيط تخطيط منشأة التغيير. نظرًا لأن العديد من الماكينات كبيرة الحجم والوزن ، فإن تحريكها على طريقة التجربة والخطأ أمر مستحيل ، كما أن تحليل تدفق العمل على الورق دقيق. ومن أجل تحليل التخطيطات البديلة ، تم قطع قطع الكرتون مع نفس أبعاد الأرضيات مثل الآلات.

ثم تم ترتيب وترتيب القطع في منطقة خالية من موقف السيارات حتى يشعر الناس بالرضا عن أنماط التخطيط والمشي. ثم كانت الآلات تقع داخل المصنع وفقا للنمط الجديد. وبالتالي ، تم تقليل المساحة الأرضية المطلوبة بنسبة 75٪ وتم تقليل مسافة السفر المطلوبة بين الماكينات بنسبة 85٪.

5. إدارة العمليات في AT & T:

تؤمن AT & T بقوة في إدارة العمليات. ويعرف موظفوها بمديري العمليات وليس العاملين أو المشرفين أو الزملاء. يعتبر كل عمل جزءًا من العملية. لذلك ، كل واحد يدير عملية على مستوى معين وهو في نفس الوقت زبون ومورد لعمليات أخرى.

على سبيل المثال ، هناك عمليات إدارية (مثل تخطيط الأعمال) ، وعمليات المعلومات (مثل قياس رضا العملاء) وعمليات المنتج والخدمة (مثل تطوير المنتج) وعمليات الدعم (مثل التعليم والتدريب) التي تتخطى الحدود الإدارية . إن أدوار الموظفين في هذا النوع من البيئة مألوفة لدى العاملين في المهن الحرة.

أصحاب العمليات ، الذين كانوا يُعرفون سابقًا بالمديرين ، هم المسؤولون في النهاية عن عملية كاملة من طرف إلى آخر ، بدلاً من الأشخاص أو الإدارات. لأصحاب العمليات سلطة تغيير العملية ، لكنهم لا يقومون عادة بتنفيذ العملية أو إدارة أنشطتها اليومية. فهم يجندون مساعدة فريق إدارة العمليات (PMT) لإدارة الأنشطة اليومية واقتراح مبادرات التحسين.

تقوم PMT بإجراء تحليل وتخطيط منتظمين لتحديد عملية التحكم ، وتقييم إجراءات أداء العملية ، وإدارة عملية التحسين المستمرة وضمان أن العملية تخلق قيمة لعملائها. عند الضرورة ، قد تقوم PMT بتأجير فريق إعادة هندسة لإعادة تصميم عملية بالكامل. تكون مشاريع إعادة الهندسة أسهل وأسرع عندما تبدأ مع PMT التي تفهم بالفعل العملية ، ويمكن أن توفر معرفة متعمقة بمتطلبات العملاء وتقوم بجمع المعلومات المعيارية على أساس منتظم.

على سبيل المثال ، عندما تعثرت عروض المنتجات الجديدة في قسم البرمجيات ، تم تشكيل فريق ORION لفحص المشكلة. قام الفريق بتوثيق 50 خطوة في عملية تطويرهم ، فقط 40 منها أضافت قيمة. مع أخذ هذا كنقطة انطلاق ، أعادوا تصميم العملية بحيث يتم إنجاز نفس العمل بنسبة 40 بالمائة من الجهود. ونتيجة لذلك ، تمكنت وحدة الأعمال من إدخال منتجاتها إلى السوق قبل 9 أشهر من ذي قبل. ويعني هذا أنها يمكن أن تقدم نحو 50 في المائة المزيد من المنتجات والخدمات الجديدة إلى السوق ، بملايين الدولارات سنوياً بأرباح إضافية.

وبهذه الطريقة ، يُعد التركيز على المعالجة في AT & T عاملاً في تمكين التغيير.

6. إعادة الهندسة في بانكا ديلي أمريكا إيدي إيطاليا (BAI):

أعاد كبار التنفيذيين في بنك بانكا دي أمريكا إيدي إيتاليا (BAI) عملياته ليصبحوا "مصرفًا لا ورقيًا" ، وأصبحوا مرة أخرى قادرين على المنافسة مع البنوك الأوروبية الأخرى. قاموا بإنشاء فريقين متقاطعين لتشخيص وإعادة تصميم عمليات البنك دون الأخذ بعين الاعتبار قيود المؤسسة الحالية. تم تعيين أفضل الأشخاص لفرق التصميم.

قام التنفيذيون باستثمارات كبيرة في تكنولوجيا المعلومات والتدريب على المهارات. قسم الفريق المعاملات التي يقوم بها العملاء إلى 10 فئات مثل الودائع وبطاقات الائتمان والأوامر المالية وما شابه. وقد وثقوا بعناية تدفق الأنشطة اللازمة لإكمال كل عملية. بمجرد ظهور صورة مفصلة ، قاموا بإعادة تصميم كل عملية من الصفر. على سبيل المثال ، كانت معاملات إيداع الشيكات في السابق 64 عملية وتتطلب 9 نماذج. ويشمل الآن فقط 25 عملية و 2 أشكال.

ثم أعيدت العملية المعاد تصميمها إلى فريق التكنولوجيا ، الذي ركز على البيانات القوية وإنشاء البرامج اللازمة. نتيجة لعمليات إعادة التصميم ، تمكنت BAI من إضافة 50 بنكًا جديدًا دون أي موظفين جدد. انخفض عدد الموظفين في كل فرع من 8 إلى 4. تم تخفيض ساعتين كانت في السابق بحاجة إلى إغلاق مواقف أمين الصندوق إلى 10 دقيقة. وقد تضاعفت الإيرادات ، ويعزو تنفيذيون BAI 24 في المائة من الزيادة إلى العملية المعاد هندستها.

7. تحسين العمليات في شركة Mutual Benefit Assurance المحدودة (Mbacl):

في الأيام القديمة ، قامت شركة ضمان المنفعة المتبادلة بتجهيز تطبيقاتها مثل كل شركات التأمين الأخرى. ذهب تطبيق من خلال خمسة أقسام ، و 20 شخصا و 30 خطوة. في إطار هذا النظام ، استغرق الأمر ساعة أو نحو ذلك من العمل المرتبط بالطلب ما بين 5 إلى 25 يومًا ليتم إكماله!

يعتقد الرئيس التنفيذي لشركة MBACL أنه يجب تحسين خدمة العملاء وأمر بتحسين الإنتاجية بنسبة 60٪. أدرك الفريق المخصص لإنتاج هذا التحسين أن هذا الهدف لا يمكن تحقيقه من خلال تغييرات طفيفة ، ولكن سيكون من الضروري إعادة تصميم عملية كاملة.

ألغى الترتيب الجديد النظام الحالي للإدارات ووصف الوظائف وأوجد الدور الجديد "مدير الحالة". يتحمل مديرو الحالات المسؤولية الكاملة عن الطلبات - من الاستلام حتى الانتهاء والعمل بشكل مستقل. يمكن أن تعمل بهذه الطريقة بسبب دعم محطات عمل الكمبيوتر التي تدير نظام خبير وبرامج أخرى.

فوائد العملية الجديدة مثيرة للإعجاب. انخفض وقت معالجة الطلب إلى أربع ساعات ، ولم يستغرق ذلك سوى يومين إلى خمسة أيام. ويمكن لمديري الحالات الآن أن يعالجوا ضعف عدد طلبات النظام السابق ، على الرغم من أن عدد وظائف المكاتب الميدانية قد انخفض بنسبة 100 وظيفة.

8. إعادة تصميم نظام السفر في وزارة الدفاع الأمريكية:

إن نقل مئات الآلاف من الفرق أو أطنان من المواد الإنسانية بسرعة لا يمثل مشكلة بالنسبة للبنتاغون ، ولكن إرسال الموظفين في السفر الروتيني كان قصة مختلفة. كان على المسافرين البنتاغون الحصول على العديد من الموافقات و تعبئة رزم العمل الورقية قبل أن يتمكنوا من ركوب الحافلة. بعد الرحلة ، أمضى المسافر العادي ست ساعات في إعداد قسائم السداد.

أقامت وزارة الدفاع فرقة عمل لإعادة هندسة نظام السفر المرهق ، بهدف جعله أرخص وأكثر كفاءة وأكثر ملاءمة للعملاء. ويقلل النظام المعاد هندسته من الخطوات في عملية ما قبل التجريف من 13 إلى 4 مذهل فقط. 4. ستنقل ميزانيات السفر وسلطة الموافقة على طلبات السفر والقسائم ، التي استقرت تقليديًا في قنوات الميزانية لأوامر الخدمة المختلفة ، إلى المشرفين المحليين. سيقوم المسافرون بإعداد جميع ترتيباتهم من خلال مكتب السفر التجاري ، والذي سيعد تقديرات "يجب أن تكون التكلفة" لكل رحلة.

هذه الوثيقة ستكون جميع احتياجات المسافر قبل وأثناء وبعد الرحلة. مع توقيع المشرف ، يصبح إذن السفر ، أثناء السفر ، وهو بمثابة خط سير ، بعد التعديلات لتعكس الاختلافات من خطط السفر ، يصبح تقريرا عن النفقات. سيتم تحميل نفقات السفر الأخرى والشيكات النقدية أو الشيكات السياحية على بطاقة السفر الصادرة من الحكومة ، مع الدفع مباشرة لشركة بطاقات السفر من خلال التحويل الإلكتروني.

تم إنشاء فرقة عمل ثانية لتنفيذ توصيات إعادة الهندسة. تم إنشاء "فرق النمور" التي تجمع الموظفين من الإدارات الوظيفية المعزولة سابقاً ، لمعالجة قضايا محددة مثل كيفية تبسيط أنظمة السفر في وزارة الدفاع. في غضون ثلاثة أشهر ، تم تقليل 230 صفحة من اللوائح إلى 16 صفحة كتيب.

يقول جيري كوفار ، نائب مدير مراجعة أداء الدفاع ، في قسم إعادة هندسة السفر: "إن الربط بين السلطة والمسؤولية والمساءلة على المستوى المحلي" ، إذا نجح النظام المعاد هندسته ، فيمكن استخدامه كنموذج إداري يمكن أن يكون مكررة في مناطق أخرى.

9. كوريا الجنوبية برايت ستار:

في عام 1990 ، كانت شركة النجمة الذهبية في ورطة كبيرة. وشهدت أكبر شركة لتصنيع الأجهزة الكهربائية والإلكترونيات الاستهلاكية في كوريا الجنوبية انخفاضا في حصتها السوقية مع تراجع جودة المنتجات وتراكم الخسائر وتراجع الهوامش وارتفاع التكاليف.

ومع ذلك ، فقد استعادت الشركة الصحية والحيوية موقعها في كوريا الجنوبية بسبب أجهزة التلفزيون الملون والثلاجات والغسالات. رئيس Leen Hun-Jo مسؤول عن هذا التحول ، قام بتحويل Gold Star من شركة عائلية إلى واحدة تتمتع بمهارات وتدريب المدراء المحترفين.

لبدء التغيير ، ركز هون جو على الأشخاص أولاً. "عليك أن تحول البشر. إذا لم تتمكن من تغيير أشخاصك ، فلا يمكنك تغيير مؤسستك أيضًا ". فاز بثقة العمال عن طريق سد فجوة الاتصال. وكشف عن الكثير من المعلومات المالية عن الشركة بقدر استطاعته. فتح أبوابه للزيارات من قبل الموظفين في أي وقت (سياسة الباب المفتوح).

بعد فوزه بدعم الموظفين ، بدأ هون جو بإعادة الهيكلة. قام بتنظيم النجم الذهبي في تسع إدارات تحتية تشمل تسع وعشرين مجموعة تشغيلية ، لكل منها فريق متعدد التخصصات من المصممين والمهندسين وعمال المصانع وأفراد التسويق. وقد دعت الخطة إلى تطبيق اللامركزية على الإدارة قدر الإمكان ، مما شجع المديرين التنفيذيين والعاملين وموظفي المبيعات على فتح قنوات الاتصال فيما بينهم.

ثم قام Hun-Jo بتغيير عملية تطوير المنتج. في الماضي تركزت Gold Star على جلب منتج أجنبي وعكس الهندسة. على الرغم من أنه سمح لبعض المكاسب التكنولوجية ، إلا أنه أبقى الشركة بشكل دائم وراء حافة. قام هون جو بتغيير التركيز. لقد أرسل مهندسين ليعرفوا بأنفسهم ما يريده العملاء. أدى ذلك إلى تطوير الثلاجة التي ساعدت Gold Star على استعادة المركز الأول في سوقها المحلي.

10. نهج Rubbermaid لإعادة الهندسة:

وكثيرا ما ترتبط عمليات الاستعانة بمصادر خارجية وتقليص عدد الموظفين وتسريح العمال بالجملة والعاملين المثقلين بالأعباء بإعادة الهيكلة والقفزات الكبيرة إلى الأمام. ومع ذلك ، وكما يبرهن Rubbermaid ، لا يجب عليهم أن يكونوا كذلك.

التفكير خارج الصندوق هو علامة مميزة لمقاربة وولف شميت و Rubbermaid في كل شيء. يحصل على أفكار رائعة من خلال مراقبة أطفاله في اللعب ، والتنقل مع الطبيعة ، والثقة بحدسه ، والبحث عن اتجاهات غير مواتية. يقود Schmitt شركة Rubbermaid ، المعروفة بإدخالها مجموعة كبيرة من منتجات التكنولوجيا الجديدة كل عام. إذا كنت تعتقد أن سيارة هوندا أو تويوتا أو فورد تجعل السيارة الأمريكية الأكثر مبيعاً ، فأنت مخطئ. إنها "كوزيماي كوزي كوبيه" ، التي تبيع أكثر من نصف مليون سيارة في العام.

تعتمد أرباح شركة Rubbermaid على إطلاق العنان لإبداع جميع موظفيها. يتحمل 21 منتجا فريقا مسؤولية خلق كمية كبيرة من الأفكار الجديدة ، المعالجة السريعة لهم للحصول على نواة من الأفضل ، ثم تحويلها إلى منتج. تكتسح شركة Rubbermaid منافسيها من خلال وضع الكثير من المنتجات وكل عام يمكن نسخ عدد قليل منها.

ولتفادي التكاليف الباهظة ، يحافظ شميت على تركيز شركته باستمرار على زيادة الإنتاجية ، ولكن ليس من خلال خفض عدد الأشخاص. "بالتأكيد يمكننا إخراج الكثير من الناس. لكننا نتخلى عن مستقبلنا "يعرف شميت أن عمليات التسريح بالجملة تؤدي إلى عدم الولاء ، وإثارة الهلع ، والبحث عن عمل على الموظفين. بدلا من ذلك ، يقوم شميت بالتعاقد. ستوظف شركة Rubbermaid في السنوات الثلاث أو الأربع المقبلة 300 مدير شاب "ثقافيًا ثقافيًا" ، معظمهم من دول أجنبية ". تحافظ شركة Rubbermaid على قدرتها التنافسية عن طريق رعاية المبدعين وتوظيفهم باستمرار ، حيث تتدفق أفكار المنتجات الرئيسية ، إلى جانب الدولارات التي تولدها.

11. إعادة الهندسة في Sundaram Fasteners:

عندما أدركت شركة سندارام فاستنرز ، الشركة المصنعة للمثبتات في تشيناي ، ضرورة رفع مستوى جودتها إلى مستويات عالمية - من أجل تصدير كميات كبيرة بما يكفي لتعويض الواردات - فقد أعادت تصميمها بلا رحمة. ومن خلال تحديد التصنيع كعملية جوهرية ، اكتشفت الشركة أن التصنيع قد تم تجميعه بشكل أكبر حول العمليات - التزوير والمعالجة الحرارية والأدوات - من المنتجات حولها. كان كل عامل يركز فقط على منطقته ولم يتم تعظيم كفاءة العملية الكاملة لإنتاج منتج.

بمساعدة مهندسي إعادة هندسة - نظام لوكاس الهندسي ، حولت شركة Sundaram Fasteners العملية من كونها تتمحور حول المهام إلى الآلات التي تركز على المنتج وتم إعادة تجميعها إلى منطقتين من الإنتاج المستقل (ZAP): ZAP 1 لمعالجة المنتجات التي يتراوح قطرها بين 6 و 16 مم. و ZAP 2 للتعامل مع الأجزاء التي يصل قطرها إلى 16 ملم.

غيرت شركة Reengineering مسئولية تلبية متطلبات العملاء من قسم التسويق إلى مدير كل من وحدتي ZAP. تم تمكين مدير الوحدة من أجل طلب المكونات من وحدة المواد الخام الداخلية وفقًا للمتطلبات وحتى الاستعانة بمصادر خارجية إذا لزم الأمر. أصبح مدير الوحدة النمطية النقطة المرجعية الوحيدة للعميل ومالك العملية. وكانت المكاسب كبيرة بنسبة 50 في المئة في الالتزام بجدول التسليم ، وزيادة في دوران المخزون من 4 مرات إلى 20 مرة في مصنعها في تشيناي وزيادة 25 في المئة في الإنتاجية.

12. إعادة الهندسة في الصناعات INDFOS:

الهدف: قطع الوقت الذي يستغرقه نقل المواد الخام بشكل كبير من بوابة المصنع (مخزن البضائع إلى الداخل) إلى خط التجميع. يشار إلى هذه المرة باسم "وقت إصدار أمر الإنتاج" (PORT).

العملية القديمة:

تضمنت العملية مكونين: المنفذ 1 - من البوابة إلى مخازن التخزين والميناء 2 - من المخازن القابضة إلى خط التجميع. الميناء 1 شارك 16 شخصًا واستغرق 540 دقيقة. أولاً ، أرسلت المادة من البوابة إلى مخزن العبور لفرزها (الفحص) وقام مدير العبور بإعداد وثيقة (تقرير استلام الشحنة) لعرض البضائع التي تم استلامها للتفتيش عليها من قبل إدارة الجودة.

قام قسم الجودة بفحص البضائع وأعاد المستند إلى المتجر حيث كان مرتبطًا بالمواد وتم إعداد وثيقة نهائية (مذكرة تفتيش البضائع). تم إرسال هذا إلى مخزن (أو مخزن) القابضة من حيث تبدأ أنشطة المنفذ 2.

وفقًا للمدير العام لصناعات INDFOS ، "كانت المشكلة الرئيسية هي وقت الانتظار بين كل مرحلة. في كل مرة لا تتطابق الكمية المذكورة في المستند الأولي (تقرير استلام الشحنة) مع الفاتورة المرفوعة في مخزن العبور ، تم إحالة القضية إلى قسم التخطيط ".

عملية إعادة هندسة:

في العملية المعدلة ، تم القضاء على جميع الإحالات المتقاطعة ، وتم تركيب محطة كمبيوتر عند البوابة ، مع تدريب حارس الأمن على استخدامها. بما أن المواد الواردة (المواد الخام) يتم تسجيلها عند البوابة ، يتم إنشاء الوثيقة النهائية على الفور في الكمبيوتر. ثم يتم إرسال المادة إلى مخزن العبور ، حيث يتم فحصها من قبل موظفي مراقبة الجودة ، مع مشاكل يتم مسحها من قبل فريق متعدد الوظائف ، بقيادة المدير المسؤول عن تخطيط الإنتاج والمخازن. كان الوقت الجديد لتخليص البضائع 31 دقيقة. وكان معظم الوقت الذي يقضيه هو مطاردة المواد. إعادة هندسة القضاء على ذلك.

13. إعادة هندسة هندوستان موتورز:

الهدف:

لإنشاء عملية تصنيع من أجل قسم ماكينات نقل التربة المنتج 10 الذي يسمح بمختلف المنهجيات المطلوبة للمنتجات المختلفة للتعايش مع السماح بتحديد أولويات الطلبات وفقًا لاحتياجات العميل. أهداف إضافية: الالتزام بجدول التسليم ، وتبسيط تدفق المواد والآلات على أرضية المحل.

العملية القديمة:

تم تصميم عملية التصنيع القديمة لنوع واحد فقط من الآلات. ومع ذلك ، استمر استخدامه لكل فئة من فئات المنتجات ، مما أدى إلى أقل من الاستخدام الأمثل للموارد. تم استخدام خط التجميع نفسه لجميع المنتجات ، مما أدى إلى الارتباك وجعل تعديل جداول الإنتاج للمنتجات المختلفة مستحيلاً. لم يسمح تدفق العمل بنقاط عبور واضحة بين مرحلة وأخرى.

عملية إعادة هندسة:

تم تشكيل ثلاثة مصانع مصغرة - واحدة لكل منها لمعدات التفريغ ، معدات الحامل ومركبات المسالك - من أجل إنشاء عمليات منفصلة لمجموعات منتجات منفصلة. وبمساعدة الاستشاريين الهندسيين CSC Manufacturing ، تم تقسيم المصنع إلى خلايا ، كل منها يعمل بعمال متعددين المهارة.

كل خلية مسؤولة عن تصنيع وتجميع المنتج بأكمله ، مع التخلص من التأخيرات الناتجة عن عمليات التسليم التي كانت تحدث عندما تنتقل الوظائف من عامل إلى آخر ومن جزء واحد من المصنع إلى آخر. تم تصنيف الخلايا إما كخلايا مكررة تتعامل مع العديد من المنتجات التي يكون الطلب عليها متقطعة ومنخفضة - أو خلايا المستهلك - التي تتعامل مع عدد قليل من المنتجات المطلوبة على مدار العام - تم تخفيض العمل الجاري بالفعل بنسبة 20٪ ومن المتوقع أن يتم خفضه بواسطة آخر 30 في المئة.

14. إعادة هندسة في سيمنز:

الهدف:

لتحسين وقت التركيب وجودة الخدمة لمعدات التشخيص الطبي ذات التقنية العالية

العملية القديمة:

وتركز تركيب جهاز جديد وخدمة ما بعد التثبيت في نفس القسم. عندما يأتي أمر إلى مكتب مبيعات إقليمي ، يتم إرسال نسخ منه إلى الإدارة التجارية ، تقوم إدارات التوزيع بنقله إلى قسم الخدمات ، والذي سيتحقق مع العميل بشأن جاهزية الموقع للتثبيت.

ثم يعود الرد أولاً إلى القسم التجاري ، ثم إلى قسم التوزيع ، ثم إلى المصنع أخيرًا. وستترتب على ذلك عملية مماثلة لتوفير خدمة ما بعد التثبيت للعميل.

ووفقًا لما ذكره المدير العام لشركة Siemens ، "كان هناك عدد كبير جدًا من المسببين للتداخل ، وعدد كبير جدًا من الأشخاص الذين شاركوا في الطريقة القديمة لفعل الأشياء".

عملية إعادة هندسة:

تم تجاهل اقتراح لإنشاء روابط الكمبيوتر بين مختلف مكاتب الخدمة. بدلاً من ذلك ، تم فصل تثبيت الجهاز عن قسم الخدمة. وقد تم إنشاء فريق منفصل لإدارة المشروع ومركز للمساعدة التقنية والتجارية (C-TAC) لهذا الغرض. يتم إرسال أمر المبيعات مباشرة إلى فريق إدارة المشروع ، الذي يتعامل مع جميع أعمال التثبيت المسبق.

يدير C-TAC الوثائق والمساعدة التقنية في الموقع - al! التي كانت تحتاج في وقت سابق للتنسيق مع الإدارات الأخرى. بفضل راحة التركيب ، يركز مهندسو الخدمة على الوظيفة الأساسية: توفير خدمة ما بعد التثبيت. وقد انخفض وقت التثبيت من 10 إلى 3 أيام ، قام مهندسو الخدمة بتحسين وقت الاستجابة للشكاوى والجودة إلى حد كبير.

15. إعادة الهندسة في شركة Hewlett-Packard:

الهدف:

(1) خفض الوقت اللازم لتصميم منتج جديد إلى ثلاثة أشهر ،

(2) لخفض وقت إطلاق المنتج الجديد إلى ستة أشهر ،

(3) لبدء استبدال منتج خلال الأشهر الثلاثة القادمة.

العملية القديمة:

كانت الخطوات متسلسلة بدقة. حلل فريق التسويق قوى السوق وأوصى بسعر بيع لمنتج جديد. قام فريق البحث والتطوير بمسح التقنيات المتاحة واختيار واحد مناسب. تم إنشاء أهداف التصميم وتم تكليف مختبر CAD / CAM لتصميم المنتج الجديد.

تم إرسال التصميم إلى التسويق للحصول على الموافقة ؛ في حالة وجود أي مشاكل ، وعاد إلى لوحات الرسم. تم إخطار قسم المشتريات حول المكونات ، وقام فريق البرمجيات بتحميل البرنامج ، وأجريت اختبارات إصدار التصنيع للتحقق من مدى جودة المنتج في مصانع الشركة. وكان قسم التسويق بحاجة إلى فاتورة المواد والمنتج الذي تم إرساله إلى فريق المبيعات والخدمات.

عملية إعادة هندسة:

في اجتماع أسبوعي للفرق الوظيفية المتقاطعة من أقسام التسويق والتصنيع والأبحاث ، يتم تزويج اقتراحات فريق التسويق على الفور إلى التقنيات المتاحة ، والتي يتم تتبعها من قبل فريق خاص. يتم حل المشكلات المتعلقة بتصميمات المنتجات التي بدأها سابقًا بواسطة الفريق متعدد الوظائف. عندما يبدأ العمل في تصميم منتج واحد ، يرى الاجتماع الأسبوعي التالي ولادة فكرة أخرى ومنتج آخر. في أي مرحلة ، تكون العديد من تصميمات المنتجات في مراحل مختلفة من الإكمال ، مما يضمن التدفق المستمر للسوق. يتم تقديم منتجات جديدة على فترات من أربعة أشهر.