إعادة هندسة العمليات: ميزات وتأثير إعادة هندسة العمليات في صناعة الخدمات

إعادة هندسة العمليات: ميزات وتأثير إعادة هندسة العمليات على صناعة الخدمات!

في قطاع الخدمات ، وعلى الرغم من السرعة واللياقة في التعامل مع العملاء ، يستمر عداء العميل بسبب عدم قدرة مزود الخدمة على الحفاظ على الاتساق في التسليم والخدمة. مشكلة أخرى متكررة هي التأخير ، وذلك بسبب عدم قدرة موظف الخدمة على اتخاذ قرارات ملائمة ومرضية عندما يواجهها عميل غير صبور. تم العثور على أدلة كافية من هذا في البنوك ومطاعم الوجبات السريعة.

على الرغم من أن بعض الشركات التي تبدأ من جديد يبدو أنها ترضي زبائنها بشكل أفضل في البداية ، بعد بضع سنوات ، إلا أنها تصبح بطيئة بسبب النمو في الحجم وتصبح أكثر كثافة وتعقيدًا. تتطور عادات العمل إلى مستويات غير مقبولة من الأداء مما يزيد من تعقيد مشاكلهم. لتظل قادرة على المنافسة اليوم ، تحتاج منظمات الخدمات إلى التركيز على رضا العملاء وعلى احتياجات العملاء الحقيقية وتوقعاتهم. انهم بحاجة الى العمل وفقا لمعايير العملاء.

وفقا ل Janson ، يحمل مفهوم إعادة الهندسة وعدا كبيرا لقطاع الخدمات.

فيما يلي بعض الميزات البارزة:

(1) اجعل العميل نقطة البداية للتغيير:

وهذا يعني تحديد ما يريده العملاء فعلاً ثم إنشاء أنواع الوظائف والهياكل التنظيمية التي يمكن أن تلبي هذه التوقعات.

(2) تصميم عمليات العمل في ضوء الأهداف التنظيمية:

الشركات التي تصمم عمليات العمل وفقا للأهداف التنظيمية تصبح أكثر تركيزا على العملاء. غالباً ما تقوم المؤسسات التي تقوم بإعادة الهندسة بتغييرات جذرية في الوظائف الحالية من خلال دمج إجراءات العمل أو المهام وتمكين العاملين مع المزيد من السلطة والمسؤولية.

(3) إعادة الهيكلة لدعم أداء الخط الأمامي:

في بيئة تركز على العملاء ، يسعى كل جانب من جوانب المنظمة إلى تعزيز أعلى مستوى من الخدمة لعملائها ، لا سيما أولئك الذين يتعاملون بشكل مباشر مع العملاء. وبالتالي ، فإن المنظمات التي تتولى إعادة هندسة فرق العمل تبني دعمًا لممثلي خدمة العملاء أو إنشاء "محترفي محطة عمل" الذين يمكنهم أداء وظائف المكتب الأمامي والخلفي.

أثر إعادة الهيكلة على صناعة الخدمات:

وفقا ل Jonson ، يمثل إعادة الهندسة تقدما كبيرا على استراتيجيات الإدارة التقليدية للتحسين.

كنهج متكامل ، فهو يشتمل على ثلاثة أبعاد للتنظيم الخدمي:

(ط) البعد الإنساني:

لتحقيق تركيز أقوى على العملاء ، يجب على الموظفين على جميع المستويات أن يعدلوا تفكيرهم وأن يدركوا أن رضا العملاء هو الهدف الأسمى. تحقق بعض الشركات ذلك عن طريق إعادة كتابة بيان مهمتها لتعكس أولوية العميل أو من خلال تعزيز رؤية جديدة لتعزيز الدور المركزي الذي يلعبه رضا العملاء الآن.

تشارك بعض الشركات الأخرى في التدريب لمساعدة الموظفين على أن يصبحوا مستمعين أفضل ، والتحقق من مخاوف العملاء بشكل أكثر فاعلية أو تلبية احتياجات العملاء بشكل أكثر إبداعًا. الدافع في إعادة الهيكلة هو أن يصبح أكثر حماسا لتقديم خدمة متفوقة وأن يكونوا ماهرين في القيام بها.

(2) بعد عملية العمل:

يجب أن تصمم أنظمة العمل ليس وفقا لمنطقها الداخلي أو أي تعريف خارجي للكفاءة ، ولكن وفقا لمدى تلبيتها لاحتياجات العملاء. وهذا يتطلب أحيانًا تغييرات هيكلية كبيرة في المؤسسة - وهي تغييرات تؤدي أكثر من مجرد تجديد أوصاف الوظائف.

قد يعني ذلك إنشاء فرق عمل لأداء جميع الوظائف بمجرد تقسيمها بين عدة أقسام أو الجمع بين العديد من الوظائف الفردية لإنشاء "موظف خدمة عملاء متعدد المهارات" واحد. في كل حالة ، يتم إجراء إعادة تقييم شاملة لدور الإدارة في المؤسسة ، وعادة ما يتحمل العمال الأقل مستوى مسؤولية أكبر بكثير عن جودة الخدمة.

(3) البعد التكنولوجي:

يجب تقديم تقنيات جديدة ليس فقط لأنها أكثر تقدمًا ، ولكن لأنها تدعم المنظمة حقًا في مسعاها لتحقيق مستويات أعلى من رضا العملاء. الأهم من ذلك ، ينبغي استخدام التكنولوجيا لأتمتة وظائف العمل الثانوية ، وترك عمال الخدمة مجانا للتركيز على الأمور الأكثر أهمية مثل تلبية احتياجات العملاء وحل المشاكل.