تحديد المنافسين على الأرجح يثبت الملف الشخصي

على الرغم من أن معرفة حجم المنافس وأهدافه وقدراته (نقاط القوة والضعف) يمكن أن توفر للفكر الاستراتيجي فكرة معقولة عن الاستجابة المحتملة لتحرك الشركة مثل خفض الأسعار ، وإطلاق منتجات جديدة ، وما إلى ذلك ، هناك حاجة لفحص عوامل أخرى .

واحدة من أهم هذه الثقافة هي ثقافة المنظمة ، والتي تحدد في نهاية المطاف كيف ستقوم الشركة بأعمالها ، وبالتالي كيف ستتصرف في المستقبل. قررت الهيئة الفرعية للتنفيذ أن تأخذ المنافسة مباشرة من البنوك الخاصة في الشركات متعددة الجنسيات في الهند ؛ وبالتالي استثمرت بشكل كبير على أجهزة الصراف الآلي ، وتكنولوجيا إدارة علاقات العملاء وتدريب الموظفين.

وقررت منح بطاقات السحب لجميع عملائها وتوجيه جميع الشركات السبعة التابعة للهيئة الفرعية للتنفيذ على نفس المسار. عرضت المجلس Tully فرع المحوسب 'في مداخل الفروع. لكن موظفي الهيئة كانوا مترددين في اتباع الممارسات التكنولوجية في البداية وانضموا إلى الإجراءات الحكومية وأدلة RBI. يرفضون تحمل المخاطر المرتبطة بعدم تطابق البيانات أو عدم عرض المعاملات.

وأخيرًا ، كان العملاء الذين تابعوا الحملة الإلكترونية محاصرين ، دون أي مساعدة. قامت الهيئة في وقت لاحق بفرز هذه المشكلة من خلال غرس التغييرات الثقافية وتغيير عقلية موظفيها في الخطوط الأمامية عن طريق تصوير فخر الحكومة ضد صورة منافس (بشكل رئيسي من بنك ICICI).

حدد كوتلر أربعة أشكال تفاعل مشتركة بين المنافسين:

1. المنافس المسترخي:

لا يتجاوب بعض المنافسين بسرعة أو بقوة مع تحرك منافس معين. قد يشعرون بأن عملائهم هم من الموالين. قد يكونون يحصدون العمل ؛ قد يكونون بطيئين في ملاحظة المبادرة ؛ قد يفتقرون إلى الأموال للرد. يجب على الشركة أن تحاول تقييم أسباب السلوك المثير للمنافسة (مثال: LIC مقابل ICICI Prudential وغيرها من شركات التأمين التابعة للقطاع الخاص في أوائل عام 2000).

2. المنافس الانتقائي:

قد يتفاعل منافس مع أنواع معينة من الاعتداء وليس تجاه الآخرين. فقد يستجيب ، على سبيل المثال ، لخفض الأسعار للإشارة إلى أنها غير مجدية. ولكنها قد لا تستجيب إلى زيادة نفقات الإعلانات ، معتقدة أن هذا أقل تهديدًا. إن ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻳﻌﻄﻲ دﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻮاع اﻟﻬﺠﻮم اﻷآﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ (ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل: ﺣﺮوب اﻟﻤﻨﻈﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺳﺎﻳﻔﺮ وأرﻳﻞ ﻓﻲ ﻋﺎم ٢٠٠٧).

3. المنافس النمر:

هذه الشركة تتفاعل بسرعة وبقوة مع أي اعتداء على أرضها. وبالتالي ، فإن HUL (قسم Brooke Bond) لا يسمح لأي ماركة للشاي بالدخول بسهولة إلى السوق الوطنية. يبلغ معدل الدوران السنوي لصناعة الشاي 10 ملايين روبية روبية ، ويشغل الآن الشاي ذو العلامات التجارية نسبة 60 في المائة من السوق. إن Tata و HUL لهما حصة كبيرة في السوق الوطنية واللاعبين الإقليميين مثل AVT و Harrison Malayalam و WaghBakri و Goodrick يقتصرون على جيوب معينة فقط.

منافس من النمور أنه بمجرد السماح لماركات STG المحلية (مثل PDS في ولاية كيرالا) بالازدهار في السوق ، ستفقد علاماتها التجارية (مثل Brooke Bond Three Roses و HUL's Lipton و Kannan Devan of Tata Tea) أسهمهم والمدافع سيقاتل النهاية حتى يكتسب الحافة على الآخرين.

4. منافس الاستوكاستك:

لا يظهر بعض المنافسين (مثل Airtel و Vodafone و Reliance و BSNL في فئة مزودي خدمة الهاتف المحمول) نمط رد فعل متوقع. مثل هذا المنافس قد يقوم أو لا ينتقم في أي مناسبة معينة ، ولا توجد وسيلة للتنبؤ بما سيفعله على أساس تاريخه الاقتصادي ، أو أي شيء آخر.

تم تلخيص تعليقات هندرسون في هذا الأمر من قبل Kotler بالطرق التالية:

ا. إذا كان المنافسون متطابقين تقريباً ويكسبون رزقهم بنفس الطريقة ، فإن توازنهم التنافسي غير مستقر (على سبيل المثال ، تمايز الخدمة قليلاً جداً أو عدم وجوده بين مقدمي خدمات GSM).

ب. إذا كان العامل الرئيسي الوحيد حاسمًا ، فإن التوازن التنافسي غير مستقر (هنا العامل هو وقت الكلام).

ج. إذا كانت عوامل متعددة قد تكون عوامل حاسمة ، فمن الممكن لكل منافس أن يكون لديه بعض المزايا وأن يكون جذابًا بشكل مختلف لبعض العملاء. وكلما زادت العوامل المتعددة التي قد توفر ميزة ، كلما زاد عدد المنافسين الذين يمكنهم التعايش.

تتميز كل منافسة بقطاعها التنافسي المحدد من خلال تفضيل عوامل المبادلات التي تقدمها (هنا استخدام WAP و MMS و GPRS محدود ، وبالتالي استخدام نسبة منخفضة جدًا من خدمات القيمة المضافة).

د. كلما قل عدد المتغيرات التنافسية الهامة ، قل عدد المنافسين (هنا يتم تنظيم السوق بواسطة TRAI).

ه. يبدو أن نسبة 2: 1 في الحصة السوقية بين أي من المنافسين هي نقطة التوازن التي لا يكون فيها عمليًا أو مفيدًا بالنسبة لأي منافس لزيادة أو إنقاص السهم (لا تزال الربحية والنمو المطرد لم يشهد بعد في السوق) .