نموذج التوقع على مرحلتين لتحفيز الموظفين

نموذج التوقع للمرحلة الثانية لتحفيز الموظفين!

تفترض نماذج التمكين التي تركز على تفويض السلطة بشكل عام أن الموظفين سيكونون لديهم دوافع ذاتية لاستخدام هذه السلطة التي تم الحصول عليها حديثًا. ما هي المكونات النفسية للتمكين؟

في نموذج تحفيز الموظفين ، يشير كونجر وكانونغو إلى أن تفويض السلطة للموظفين قد يكون ضروريًا لتمكينهم ، لكنه لا يضمن أن لديهم الإرادة أو الحافز لاستخدامه. يقترحون أن التمكين يجب أن يُنظر إليه على أنه بناء "تحفيزي" ، فعل منح الشخص شعوراً بالقوة.

وقد حددوا التمكين كعملية تمكين للعاملين نفسياً من خلال خلق الظروف التي تمنحهم شعوراً أكبر بالثقة بالنفس واعتقاداً أكبر في قوة أفعالهم لإحداث فرق. يجب أن يقتنع الموظفون بأنهم ليسوا ضحايا. ولتحقيق هذه الحالة ، يجب على الإدارة أن تعمل على تعزيز معتقدات الموظفين في قدرتها على إنجاز مهام ذات معنى (الكفاءة الذاتية).

أظهرت الأبحاث في مجالات نظرية التوقعات ونظرية الاكتفاء الذاتي أن دافع الشخص للعمل بجدية أكبر في مهمة يعتمد على توقعات منفصلة حول مرحلتين من إنجاز المهمة ، كما في الشكل 18.6 (1) توقع الاكتفاء الذاتي ، أن الجهد سيوفر مستوى مقبولا من الأداء ("أنا قادر على القيام بالمهمة المطلوبة.") و (2) توقع النتائج ، وهو اعتقاد بأن مستوى الأداء سيكون كافيا لتحقيق النتيجة المرجوة (إن القيام بذلك سيجعل فرق). إن تعريف كونغر وكانكونو للتمكين معني بتركيب المرحلة الأولى ، وتوقع الاكتفاء الذاتي.

إن فصل التأثيرات على الدافع إلى هذين التوقعين يعني ضمناً أن الثقة الذاتية للشخص لا ترتبط بالضرورة بالنتائج. لذلك يمكن للموظفين الشعور بالرضا عن أنفسهم والجهود التي يبذلونها ، حتى لو كانت نتائج أعمالهم غير مواتية.

هذا له آثار مهمة لتحفيز الموظفين. إذا استمر المديرون في بناء توقعات موظفيهم عن قدراتهم الخاصة ، سيستمر الموظفون في مواجهة التحديات وإظهار المبادرة حتى في ظل ظروف صعبة. وبمجرد أن يعتقد الموظفون أنهم يقومون بعمل جيد ، فمن المرجح أن يستمروا في تقديم عمل جيد ، حتى لو وقعت مبيعات أو وقعت أحداث أخرى محبطة.

وباستخدام تعريف الكفاءة الذاتية هذا ، يقترح كونجر وكانونغو أن تمر عملية التمكين خلال خمس مراحل ، كما هو موضح في الشكل 18-7. في المرحلة الأولى ، يجب على المديرين تحديد مشاعر العجز بين الموظفين ، وتحديدا تلك الظروف التي تجعل الموظفين يشعرون بأنهم لا يتحكمون في مواقفهم وأن جهودهم لا يمكن أن تغير طريقة عمل الشركة.

يمكن أن تشمل هذه العوامل الهياكل والسياسات التنظيمية الرسمية ؛ أساليب إدارة الرؤساء ؛ أنظمة المكافآت التي لا تعترف بالجهد أو الابتكار أو المبادرة ؛ والطبيعة المحددة للوظائف. يجب معالجة مثل هذه المثبطات قبل أن يكون الموظفون لديهم دوافع ذاتية كافية لتوسيع نطاق عملهم لأداء عمل عالي الجودة.

تشمل المرحلة الثانية من برنامج التمكين اتخاذ الشركة إجراءات من شأنها تعزيز مشاعر الفعالية الذاتية بين الموظفين. إن توفير فرص المشاركة في صنع القرار ، وبرامج التدريب لبناء المهارات ، وتحسين برامج الاتصال ، وإضفاء اللامركزية على السيطرة على الموارد ، وإنشاء نظم المكافأة التي تشجع على الابتكار ، كلها موصى بها هنا ، كما كان الأمر من قبل ، ولكن البرامج التي تشجع وتشدد بشكل واضح على الموظفين ، تصميم وظائف أكثر إثارة للاهتمام ، وذات مغزى ، ووضع أهداف صعبة ولكنها قابلة للتحقيق.

المرحلة الثالثة من عملية التمكين هذه هي تطوير برامج التغذية الراجعة لإعلام الموظفين بفعاليتهم الذاتية. تسمح برامج التعليقات الأكثر فاعلية للموظفين باكتشاف قدراتهم الخاصة. تبدأ من خلال تعيين الموظفين إلى مهام سهلة ثم زيادة صعوبة المهمة ببطء ، وبالتالي ضمان أن الموظفين سيشهدون النجاح المبكر وتحقيق إمكاناتهم المتزايدة.

أشكال أخرى من ردود الفعل هي أيضا مفيدة ، ولكنها أقل فعالية ، مثل برامج الاعتراف الرسمي والتشجيع غير الرسمي ودعم المشرفين. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تكون الإدارة مستعدة أيضًا للتعامل مع الضغط العاطفي الذي يمكن أن تحدثه هذه التغييرات في القوى العاملة.

كما تم توفير بيئة داعمة وثقة لتحسين الكفاءة الذاتية. من الناحية المثالية ، تتمثل الخطوتان األخيرتان في العملية في تحقيق مشاعر معززة للفعالية الذاتية بين الموظفين ، يليها مستويات عالية من الجهد والثبات في إنجاز المهام.