أفضل 10 مبادئ للإدارة

المبدأ هو قاعدة عامة أو حقيقة يمكن توقع تطبيقها في ظروف مشابهة في أي مكان. بما أن التنظيم هو مشكلة عالمية في المؤسسات من جميع الأنواع ، فقد تم العثور على العديد من المبادئ التي تكمن وراء العلاقات التنظيمية الناجحة. وتشكلان معًا إطارًا لعلامة منظمة - من المسلم بهما علمًا شابًا ، وبعيدًا عن كونه درسًا دقيقًا.

إن دراسة شاملة لمبادئ المنظمة ليست ممكنة أو مستحسنة هنا ، ولكن المعالجة القصيرة للمبادئ التي يبدو لها أهمية خاصة في تنظيم الأنشطة المكتبية ، يجب أن توفر خلفية قيمة لتحليل مثل هذه المشاكل في مؤسسات بعينها.

بناءً على ذلك ، سيتم الآن النظر في مجموعة مختارة من المبادئ التنظيمية ، وفقًا للقائمة التالية:

(ط) الدور الأساسي للأهداف

(2) العلاقة بين الوظائف والموظفين والمرافق المادية

(3) المسؤولية والسلطة

(4) تقسيم وتجميع العمل

(ت) التفويض الفعال

(6) العلاقات بين الخطوط والموظفين

(7) علاقات الأنظمة وإدارات المصفوفة

(8) التوازن والاستقرار والمرونة

(التاسع) مكان وظائف محددة

(خ) التنظيم غير الرسمي

(1) الدور الأساسي للأهداف:

يجب أن تحاول الإدارة تحديد وتعيين المسؤولية عن جميع أنواع العمل المطلوبة فعليًا لتحقيق الأهداف. "إذا كانت هناك حاجة حقيقية لشيء ما في مؤسسة ما ، فسوف تدفع مقابل ذلك سواء شرائه أو لا." قد يكون الأجر في شكل إنتاجية منخفضة ، عدم رضا العملاء ، أو تغيير الموظفين بدلاً من النفقات النقدية المباشرة ، ومع ذلك ، فإن التكلفة الحقيقية للمشروع. يجب توفير أنواع النشاط المطلوبة فقط. يجب تنفيذ أي نوع محدد من العمل فقط إذا كان يقدم مساهمة محددة ومبررة لرضا العملاء ، ورفاه الموظفين ، أو بعض الأهداف الأخرى للمشروع.

في الإجابة على السؤال "هل هذا النشاط ضروري؟" يجب على المرء في كثير من الأحيان النظر إلى ما وراء المنتج المباشر للنشاط. يعتبر هذا الأمر ذا أهمية خاصة في إدارة الأنشطة المكتبية ، حيث تكون المساهمة في الأهداف العامة في كثير من الأحيان غير مباشرة أكثر من مباشرة.

على سبيل المثال ، قد يهتم عمل المكتب المحدد بتجميع المعلومات والعمل على إعداد نوع معين من التقارير للإدارة العليا. يمكن استيفاء الغرض المباشر من الوظيفة إذا تم تجميع المعلومات بطرق فعالة وإذا كان التقرير في صيغة موجزة ومفهومة. ولكن ماذا لو لم يقرأ أحد أو يستخدم المعلومات الواردة في التقرير بعد اكتماله؟ إذا كان هذا صحيحًا ، فلن يتم تقديم أي غرض مبرر ، ويجب التخلص من التقرير بوضوح. إذا كان هناك حاجة ماسة إلى هذه المعلومات ، إذا أردنا توضيح هذه الصورة ، وإذا لم يتم الوفاء بها ، فإن الضعف هو مرة أخرى فشل في إدراك الأهداف بوضوح واتخاذ الخطوات اللازمة لتحقيقها.

هناك حاجة خاصة للإدارة لإجراء عمليات إعادة تقييم متكررة لكل من الأهداف والترتيبات التنظيمية المستخدمة ، لأن كلاهما على الأرجح سيتعين تغييرها من وقت لآخر ، ويجب أن تبقى في علاقة وثيقة مع بعضها البعض. وهذا يتطلب الرؤية ، واليقظة ، والقدرة على التكيف في درجة عالية. لا يجب على الإدارة وحدها أن تحاول أن ترى صورة واضحة للأهداف قدر الإمكان ، بل يجب أن تساعد أيضًا في إنتاج صورة واضحة لهذه الأهداف في أذهان العمال.

وردًا على سؤال من أحد المحللين ، أوضح كاتب إحصائي في شركة تأمين معينة أنه اعتبر هدفه الأساسي هو إزالة مكتبه من حزمة واحدة من تطبيقات السياسة بعد أخرى ، في الواقع ، كانت الجداول التي كان يقوم بها. بمثابة الأساس لمعدلات قسط مشحونة. عندما تم أخذ القليل من الوقت لشرح ذلك للكاتب ، ما بدا وكأنه رتيبة ، تم القيام بمهمة غير مجدية إلى حد ما لتولي الاهتمام. كانت الآثار المفيدة على الجودة وسرعة العمل ملحوظة على الفور.

(2) الأفراد والمرافق المادية:

يجب أن تحدد الأهداف وظائف أو أنواع العمل المنجز ، كما هو محدد. أنواع العمل اللازمة ، في المقابل ، يجب أن تحدد عادة أنواع الأفراد والمرافق المادية اللازمة. يجب بذل الجهد لمتابعة ذلك في جميع التخطيط التنظيمي ، على الرغم من أن الاستثناءات قد تكون ضرورية في بعض الأحيان.

مثلما يجب أن يبنى فريق رياضي حول مواقف معينة أو مهام أساسية ، يجب أن تبنى المؤسسة حول أنواع العمل المطلوب تنفيذها. سيكون من السخف جداً أن يقرر المدرب أن المواد المتاحة هي ما هو عليه هذا العام. سوف يلعب مركز واحد وعشرة الوسط. سيكون من قصر النظر على قدم المساواة لإدارة مؤسسة لتوظيف مجموعة متنوعة من الأفراد ومن ثم محاولة استحداث وظائف لهم.

هذا بأي حال ينفي أهمية وحقوق الفرد. فهي تعترف فقط بأن الرفاهية الفردية تعتمد على الرفاهية التنظيمية وأن هذه العلاقة تعتمد على اللعب الجماعي نحو هدف مشترك. في بعض الأحيان يكون من الواضح أن برنامجًا معينًا أو نشاطًا معينًا سيكون مفيدًا ، ولكن قد يكون غير وارد لأن الموظفين أو المرافق غير متوفرة.

في حالات أخرى ، قد يكون من الضروري الجمع بين الأنشطة المتباينة في قسم واحد أو وظيفة واحدة من أجل الاستفادة الكاملة من الأفراد والمرافق القائمة ، للاستفادة من القدرات الخاصة للأفراد ، أو لسبب آخر. على الرغم من أن مثل هذه البرامج قد تكون ضرورية من وقت لآخر ، إلا أنه من الجيد أن نضع في اعتبارنا الهدف الأساسي المتمثل في تهيئة الأفراد والمرافق للاحتياجات من العمل المطلوب.

(3) المسؤولية والسلطة:

تصبح المهام مسؤوليات عند تعيينها للموظفين الفرديين. بعبارة أخرى ، يفترض كل موظف التزامًا بأداء واجبات معينة. لكي يتم تنفيذ جميع الأعمال الضرورية ، من المرغوب فيه للغاية أن تكون مهام العمل واضحة وقابلة للقطع ، الأدوات الخاصة في تحديد المسؤولية عن أنواع العمل المختلفة تشمل الرسوم البيانية للمؤسسة والكتيبات التي سبق ذكرها ، ومخططات توزيع العمل داخل الإدارات ، ووصف الوظائف. هذه الحاجة إلى أن تستكمل عن طريق التدريب الكافي والمشاورة الشخصية لضمان فهم كل موظف لطبيعة ونطاق مسؤولياته.

إذا كان على الفرد القيام ، والمسؤولية ، ويجب أن يكون قادراً على اتخاذ الإجراء اللازم ، وقد يحتاج إلى طلب إجراء من جهة أخرى ، يجب أن يكون لديه سلطة تتناسب مع مسؤوليته. تبدأ عملية تحديد المسئولية والسلطة في قمة المنظمة ، حيث يتحمل رئيس الشركة المسئولية النهائية من قبل المالكين عن أداء جميع الوظائف الضرورية ويمنح السلطة على جميع الأقسام المنفصلة. لكل قسم وقسم ، ينطبق نفس نمط المسؤولية والسلطة.

الترتيب المثالي ، إذن ، هو توفير سلسلة محددة من المسؤولية والسلطة في الإدارة التنفيذية العليا لكل موظف ، على الرغم من أنه قد يكون هناك عدة مستويات أو طبقات بينهما. من المرغوب فيه أن يأخذ كل موظف أوامر مباشرة من رئيس واحد فقط ، على الرغم من أنه ، كما سيتم النظر فيما يتعلق بعلاقات الخط والموظفين ، فإن العديد من أفعاله قد تتأثر بشدة من قبل أخصائيي الموظفين. تتطلب كلمتين مؤهلتين ، أو نتيجة طبيعية ، النظر إلى جانب المبادئ العامة التي تحكم المسؤولية والسلطة التي تم تقديمها للتو.

المسؤولية المعطاة للمرؤوسين لا يعفي رئيس المسؤولية والالتزام النهائي. هناك تشابه جيد مع المفاهيم المألوفة في التعاقد والتعاقد من الباطن. الرئيس هو المقاول الرئيسي للحصول على بعض الأعمال المنجزة والوفاء بمسؤولية معينة.

عندما يتعاقد من الباطن مع مساعدين ، كما هو معتاد عليه ، يجب أن يتحمل المسئولية النهائية عن القيام بالواجبات وإنجاز المهمة المسندة إليه من قبل رؤسائه. والسلطة ذات الطابع الرسمي ، رغم أهميتها لضمان التنسيق ، ليست بأي حال من الأحوال أداة الإدارة الوحيدة لإنجاز العمل. وتتبع أفضل النتائج من الاحتفاظ بالسلطة في الخلفية والاعتماد ، بدلاً من ذلك ، على مهام العمل المثيرة للاهتمام ، والاتصالات ثنائية الاتجاه ، والاستخدام الفعال لمشاركة الموظفين في صنع القرار ، وغيرها من وسائل التحفيز التي تؤدي إلى التعاون الطوعي والشعور بالمسؤولية الشخصية.

(4) تقسيم وتجميع العمل:

بالطبع سوف تختلف الأنشطة المحددة مع طبيعة وأهداف المنظمة. على سبيل المثال ، ستحدد شركة التأمين خطط الحماية والادخار التي ستقدمها ، وتبيعها من خلال بعض ترتيبات الوكالات ، وتضمن سياسات الخدمة المعمول بها ، وتتعامل مع المطالبات ، وتستثمر فائض الأموال في الممتلكات المدرة للدخل أو القروض ، وتوفر الأنشطة الداعمة . سوف تحتاج الشركات الأخرى تشكيلة مختلفة من الأنشطة. يمكننا التعميم بقولنا أنه يجب على أي مؤسسة أن تنشئ شيئًا ذا قيمة توزع للمستخدمين ، وأن تمول عملياتها.

عملية التجميع ، يشار إلى العمل باسم الإدارة. الإدارة ضرورية للتخصص والتنسيق. قد يكون التخصص من حيث الوظيفة أو المنتج أو العملية أو أي أساس آخر ؛ من الضروري تحقيق الإلمام والكفاءة في بعض مجالات الأنشطة. بعد ذلك ، يلزم التنسيق للاحتفاظ بالأجزاء المتخصصة معًا ، والحصول على "فريق كبير واحد بدلاً من الكثير من الفرق الصغيرة". عادةً ما يكون التقسيم المبكر عادةً عن طريق التخصص الوظيفي. هذا الترتيب يسمح للتركيز وتطوير الكفاءة في المبيعات والإنتاج والمحاسبة ، أو غيرها من مجالات التخصص الضرورية. وهو الأكثر نجاحًا في عمليات المنتج الواحد ، المنطقة الواحدة.

إذا نمت المؤسسة ، وخاصة إذا توسع في منتجات أو خطوط خدمات ، أو إقليم ، أو كليهما ، فمن المحتمل أن ينتقل عاجلاً أم آجلاً إلى هيكلية الأقسام مع أي من أقسام المنتج أو الأقسام الإقليمية ، يعمل كل منها كمؤسسة مستقلة ، تخضع للأهداف العامة ، والسياسات التي وضعتها الإدارة العليا. قد تختلف درجة الحرية المسموح بها للانقسامات بشكل كبير من شركة إلى أخرى ، بالطبع.

عموما ، ومع ذلك ، توفر الانقسامات علاقات عمل أوثق بين المجموعات الوظيفية داخل نفس القسم. في مثال التأمين ، ستعمل الوكالة ، والاكتتاب ، والمطالبات ، وموظفي الخدمة على مقربة من خدمة حاملي وثائق التأمين. التقسيم عادة يحمل معه درجة عالية من اللامركزية في السلطة ؛ يتمتع كل رئيس شعبة ومجموعته بقدر كبير من الحرية في العمل والتكيف مع الاحتياجات المحلية.

(v) التفويض الفعال:

هناك مشكلة ذات أهمية خاصة لأي رئيس تنفيذي - رئيس أو مشرف على الخط الأول ، أو مشكلة بين ذلك - وهي الطريقة المثلى لتفويض المسؤولية والسلطة عن العمل لمساعديه. تعتبر سلطات الإدارة بشكل عام هذا أحد أهم المتطلبات لنجاح التنفيذيين.

التفويض الجيد موجود عندما: يتم اتخاذ القرارات على أدنى مستوى قادر على صنعها. لا يحاول رئيس أي وحدة تنظيمية القيام بكل تفكير الوحدة. بدلا من ذلك ، فإنه يمر أي مهام يمكن تعلمها وأداءها بشكل فعال من قبل بعض مساعديه. وفي نفس الوقت الذي يعين فيه المسؤولية عن الواجبات المعنية ، يعين أيضًا السلطة لاتخاذ جميع القرارات العادية المتعلقة بها.

يبدو أن هناك فوائد اثنين ناتجة عن التفويض الجيد:

(أ) يعفى المدير التنفيذي من التفاصيل ويمنح مزيدا من الوقت للمسؤوليات الإدارية لموقفه.

(ب) يُمنح موظفو الوحدة فرصة للتفكير والتطور. هذا أمر مهم على حد سواء لرضاهم ونجاح المنظمة في المستقبل.

إن تحليل الكيفية التي يقضي بها المسؤولون التنفيذيون في المنظمة وقتهم سيكشف عادة عن أن البعض منهم مهرة في التفويض ولكن الآخرين لا يبدون أبدا قادرين أو راغبين في الإفراج عن المسؤولية والسلطة حتى بالنسبة للواجبات الروتينية. تمكن التنفيذيون الجيدون من تمرير معظم أنواع المهام الروتينية ، وبالتالي الحفاظ على معظم وقتهم في تعيين وتنسيق العمل ، ومعالجة المشاكل الخاصة التي تنشأ ، والتخطيط للتحسينات ، والاهتمام الشخصي بالموظفين ، والعمل ، عن كثب مع الزملاء التنفيذيين والرؤساء ، والتعامل مع مسائل استثنائية أو غير روتينية.

أولئك الذين لم يتعلموا فن التفويض يقضون الكثير من وقتهم في مهام مثل ملء التقارير والنماذج الروتينية ، والتعامل مع العقود الروتينية مع العملاء والموردين ، وإجراء تفصيلات ، والتحقق من العمل الذي قام به الموظفون في الوحدة ، ومهمة مماثلة. قد يكون هذا الشخص مترددًا في التفويض بسبب "عدم اليقين بشأن كيفية تقسيم العمل وتعيينه ، ووحدته ، وعدم الثقة في المساعدين ، والرغبة في الائتمان الشخصي ، والشعور بالأمان من خلال كونه" سيد التفاصيل "، الاعتقاد أنه من الأسهل ، أن تفعل شيئًا ما بنفسك بدلاً من تدريب آخر ، أو طاقة هائلة ، أو أسباب أخرى.

مهما كانت الأسباب ، يعاقب هذا المسؤول نفسه وموظفيه والمنظمة. فالسوبرمان الذي يجب على الجميع الاعتماد عليه هو خطر أمني سيء لكل المعنيين. ومع ذلك ، من المهم للغاية إدراك أن التفويض الجيد يعني أكثر من مجرد تقسيم العمل وإغراقه في فصول الموظفين الخاضعين للإشراف.

عادة ما يعكس النهج الفعال للتفويض هذه الاعتبارات:

(1) التقييم المنهجي لجميع الواجبات المنفذة في الوحدة بهدف تخصيصها على أدنى مستوى عمل قادر على التعامل معها بفعالية. قد تكون الاستثناءات أو التعديلات ضرورية في الحالات التي يجب فيها دراسة التدريب المتقاطع وتسلسل تدفق العمل والعوامل الخاصة الأخرى في تجميع الواجبات.

(2) الاختيار الدقيق للشخص الذي سيتم تفويضه لكل مهمة محددة. يتطلب ذلك معرفة نقاط القوة والقيود والخلفية لكل فرد في الوحدة.

(3) توضيح واضح للشخص المعني بشأن ما هو متوقع ، وتعريف واضح للمسؤولية والسلطة. يجب على الموظف المعني أن يفهم فقط ما هي أنواع القرارات التي تكمن في شخصيته ، وما هي أنواعه التي يجب أن يشير إليها رئيسه. يجب على الآخرين في الوحدة أيضًا معرفة المسؤولية الجديدة عن الموظف.

(4) التدريب الكافي في العمل الجديد ، بما في ذلك الإلمام التام بالسياسات والإجراءات الواجب اتباعها وتطوير المهارات المحددة اللازمة.

(5) تفويض العمل الحالي بطريقة تحدد النتائج المتوقعة أو الأهداف أو الأهداف التي يتعين تحقيقها ، بقدر الإمكان. يتم ترك مزيد من السلطة التقديرية لكيفية القيام بشيء ما للفرد باستثناء الحالات التي قد تفرض فيها الأنظمة حدودًا وتتطلب الالتزام الدقيق بالسياسات والإجراءات وقواعد القرار الأخرى.

(6) المتابعة والمراقبة الكافية بواسطة حبة الوحدة ، يجب أن يشمل ذلك الفحوصات الضرورية بالفعل لضمان أن يبقى العمل تحت السيطرة ، ولكن القاعدة العامة الجيدة هي وضع قدر كبير من الثقة في الموظف كما يمكن للكذب أن يحمله . من المحتمل أن يسمح هذا ببعض الحرية للفشل أو ارتكاب الأخطاء ، لأنه بهذه الطريقة فقط سوف ينمو ويتعلم القيام بالأشياء بمبادرة منه.

(vii) بمجرد أن يبدو المساعد جاهزًا ، يقوم المسؤول التنفيذي بتحويل النشاط إليه ، حيث لا يمكن لأي نوع أو كمية من التدريب أن تحل محل المسؤولية الفعلية واتخاذ القرارات المتعلقة بتنفيذها.

(8) يمكن تطوير القدرة على تفويض المسئولية بشكل فعال ، وأهميتها تمثل واحدة من أعظم التحديات أمام أي تنفيذي تنفيذي أو محتمل.

(6) الخط وعلاقات الموظفين:

تصبح حاجة الإدارة إلى تفويض المسؤولية والسلطة للمساعدين أكثر إلحاحًا مع نمو المنظمة. تشير دراسة إمكانيات التفويض من قِبل أي إدارة إلى أن الأنشطة التي يجب تنفيذها يمكن أن تندرج في "مجموعتين عريضتين:

(1) الأنشطة الأساسية التي تساهم بشكل مباشر وحيوي في أهداف مؤسسة معينة ، و

(2) الأنشطة الداعمة اللازمة للحفاظ على الوظائف الأساسية في التشغيل.

وعادةً ما تتضمن الوظائف الأساسية ، والتي تُعرف عادةً بوظائف الخط ، الإنتاج والمبيعات في شركة تصنيع ، مع إضافة الأبحاث إذا كان هناك عامل محدد حيوي للنجاح. يمكن العثور على مكافئاتها في الشركات الخدمية والمنظمات الأخرى. وتشمل وظائف الدعم أو الأيل مجموعة واسعة من الأنشطة التي تنقسم إما بسبب طبيعتها التقنية أو لتخفيف المديرين التنفيذيين والموظفين. توضيحية لوظائف الموظفين التي غالباً ما تكون موجودة هي إدارة شؤون الموظفين ، والهندسة ، والمحاسبة ، ومراقبة الإنتاج ، والخدمات الإدارية.

كان مفهوم الخط والموظفين مفهومًا قيّمًا في التخطيط التنظيمي. فهي توفر رأسًا واحدًا فقط وسلطة واحدة للسلطة على العمليات في كل قسم ، وهي تنص على أن أي اختصاصيي الموظفين سيعملون من خلال السلطة التنفيذية للخط التنفيذي. ويتمثل التأثير في التركيز على الأغراض المشتركة ، وتركيز الجهود في بعض القنوات الأولية ، ووضع أساس للعمل الجماعي ، وتجنب وجود عدد كبير من المتخصصين الذين يعملون في أغراض متشابهة و "الخروج في جميع الاتجاهات".

يبدو الآن أن مفهوم الموظفين يخضع لتغيير جوهري "، على الأقل في أذهان العديد من العلماء الأكاديميين وبعض المديرين. ويمارس الموظفون ، ولا سيما في المجالات التقنية ، ما يسمى في كثير من الأحيان بسلطة الأفكار. على الرغم من أنهم ليسوا في التسلسل القيادي ، فإن توصياتهم قد تحمل الكثير من التأثير الذي نراه في الواقع. يتم الاعتماد على الأخصائيين الموظفين على نحو متزايد من قبل الإدارة العليا للمساعدة في التخطيط. وكثيراً ما يقومون بأدوار مؤثرة في اللجان.

(7) علاقات الأنظمة وترتيبات المصفوفة:

من أهمية خاصة في الإدارة الإدارية هو تأثير "النظم في قيادة مجموعات العمل وفقا لمنطق تدفق المعلومات. تضيف الأنظمة العلاقات الأفقية إلى العلاقات العمودية التي تم التأكيد عليها في نظرية التنظيم التقليدية. قد تكون النتيجة نوعًا من ترتيب المصفوفة حيث يتم الجمع بين الأنشطة المتنوعة ، لتحليل المشكلات المعقدة ، والمشاركة ، والتكوين ، والاتصال فيما يتعلق بعلاقات العمل الحالية ، أو تنسيق أنشطتها لأغراض أخرى. يمكن جلب الموظفين من مختلف الإدارات والخلفيات في الجهد المشترك حسب الحاجة.

إذا كان هناك مشروع معين يستدعي ، من أجل التنسيق الوثيق للعمليات من قبل "محلل التسويق" ، ومهندس ، ومبرمج كمبيوتر ، ورئيس قسم تشغيل ، يمكن تشكيل فريق مشروع يكون فيه اختلاف الخط والموظفين بلا معنى. وقد يكون فريق المهام ذا صلة وثيقة ، على الرغم من أنه غالباً ما يكون معنيًا بالمشاريع الأصغر حجمًا. كثير من هذه الترتيبات مؤقتة ، ويجري تشكيلها للتعامل مع مهمة خاصة مثل التخطيط لإدخال منتج جديد أو لتركيب جديد لمعالجة البيانات.

مع تزايد التغيرات في الطلب على المستهلك والتكنولوجيا والعناصر الأخرى في البيئة ، فإن الترتيبات التنظيمية للتعامل مع الاحتياجات المؤقتة أو المحدودة المدة من المؤكد أنها ستستخدم بشكل متزايد. تجربة مع مجموعة مؤقتة تعمل أحيانًا كمرحلة بداية لترتيب دائم أو أكثر تدومًا.

(8) الاستقرار والمرونة:

يقترح مفهوم التوازن التنظيمي أنه يجب تطوير كل وحدة تنظيمية بما يتناسب مع مساهمتها في النجاح الكلي للمؤسسة ، ويجب أن تكون كبيرة وقوية بما يكفي لأداء وظائفها بشكل كافٍ ، ولكن ليس أكبر. إذا كانت وحدة واحدة إما متخلفة بشكل خطير أو متخلفة بشكل كبير مع الإشارة إلى الآخرين ، فكلها ستكون معوقة.

يمكن أن يؤدي ضعف محاسبة التكاليف أو الشراء أو الإعلان إلى إعاقة شركة قوية في جوانب أخرى. يمكن أن يؤدي قسم الهندسة والمبيعات أو وحدة التحكم التي تسيطر على الوظائف الهامة الأخرى إلى إلحاق الضرر بنفس القدر. ربما لا توجد طريقة لتحديد العدد الدقيق للأفراد ومقدار المعدات التي تبررها وحدة معينة. قد يعتمد الكثير على مثل هذه المتغيرات مثل الوضع التنافسي ومرحلة النمو التي تم التوصل إليها والخطط المستقبلية.

وقد يكون أحد رؤساء الأقسام أكثر عدوانية من الآخرين أو قد يكون تحت مدير تنفيذي كبير لديه اهتمام خاص بمنطقته ؛ قد يبني إمبراطورية بينما يذهب الآخرون إلى التسول. يبدو أن أفضل أسلوب عام هو إما التفكير الجماعي في المجموعة العليا مع مختلف المجالات الخاصة الممثلة تمثيلاً كافياً وببيانات موضوعية عن العوامل الحرجة المتاحة ؛ أو دراسة نزيهة من قبل استشاريين مستقلين مؤهلين تأهيلاً جيداً ، خاصة عندما يكون هناك سبب وجيه للاعتقاد بوجود مشكلة خطيرة.

يشير الاستقرار التنظيمي إلى القدرة على تحمل خسائر موظفين معينين دون فقدان فعال للفعالية. هناك حاجة رئيسية ، هنا ، للتخطيط طويل المدى فيما يتعلق باحتياجات القوى العاملة ، مصحوبة ببرنامج إيجابي لتطوير المدراء التنفيذيين والموظفين الرئيسيين الآخرين. الاهتمام الحالي بمخزون القوى العاملة وبرامج التطوير التنفيذي يشير إلى اهتمام الإدارة بالمشكلة. والأكثر ترجيحاً أن يكون مؤثراً هو المناخ العام الذي يعتمد على ، القدرة على التفكير لدى أعداد كبيرة من الأشخاص ، يوفر التحدي والتشجيع ، وبطرق مختلفة ، يجعل التطوير الشخصي عملية مستمرة.

تقيس المرونة التنظيمية القدرة على تعديل مهام العمل والموظفين والمرافق للتغيير المؤقت في حجم العمل. تقريبا جميع الشركات تواجه هذه المشكلة بدرجة أكبر أو أقل. أنشطة المكتب عرضة بشكل خاص للقمم والوديان في حجم العمل.

(التاسع) مكان الوظائف المحددة:

حتى عندما تكون الحاجة إلى نوع من العمل واضحة ، تبقى مشكلة تحديد مكان وضعها في الإطار التنظيمي. هذه المشكلة مهمة لإدارة أنشطة المكتب لأن هذه الأنشطة تسهل جميع الأنشطة الأخرى. فيما يلي بعض العوامل التي تؤثر في كثير من الأحيان على مثل هذا القرار.

1. الأهمية النسبية في تحقيق الأهداف:

يشار إلى كل من مستوى ونطاق أي نشاط معين. وظائف أكثر حيوية قد تبرر التمثيل في القيادة العليا للإدارة. يجب أن تكون الأقسام التشغيلية عادة تحت إشراف نائب رئيس تنفيذي للعمليات بدلاً من أي رئيس وظيفي ، وقد يتم وضع وظيفة محددة ، مثل مراقبة المخزون ، في الشراء أو التحكم في الإنتاج أو المحاسبة - اعتمادًا على الحاجة والتركيز المطلوب.

2. التخصص:

من خلال الحفاظ على تنوع ونطاق الأنشطة التي تكون أي وحدة معينة مسؤولة عنها ، وزيادة الكفاءة التشغيلية ، وسهولة أكبر في التدريب ، يمكن تحقيق تبرير المعدات الخاصة وغيرها من الفوائد. ومع ذلك ، قد يكون التخصص نعمة مختلطة ، لأنه قد يؤدي أيضًا إلى منظور محدود ، رتابة ، صعوبة في تنسيق العديد من المتخصصين ، ومشاكل إدارية أخرى.

3. مكان في تدفق العمل:

على نحو متزايد ، فإن توسيع مفهوم الأنظمة - بمساعدة ، كما سنرى ، من خلال معالجة البيانات المحسنة بشكل كبير - يجذب المزيد من الاهتمام إلى العلاقات الأفقية للعمليات لأنها تتلاءم معًا في تدفق العمل العادي. وقد تم اقتراح فرق العمل والمهام على أنها أدلة مبكرة على نمط يبدو أنه من المرجح أن يستفيد على نطاق أوسع في المستقبل.

4. جزء من المنظمة يخدم من قبل الأخصائيين الأيل:

المناقشة السابقة حول تغيير مفاهيم دور الموظفين تشير إلى المزيد من التطورات وربما الأكثر أهمية. من المستحسن للغاية تحديد ما هو مجال الخدمة لأي وحدة موظفين ، ثم وضع الوحدة في وضع يمكنها من تقديم أفضل خدمة ممكنة.

إذا كانت وظيفة معينة هي خدمة جميع أجزاء المنظمة ، فسيكون هناك سبب وجيه لوضعها ، إما في القيادة العليا أو تحت السلطة التنفيذية العليا ، حيث ستخفض إلى أقصى حد التشجيع لخدمة جميع الوحدات الأخرى. وضعت تحت قسم وظيفي ، من المحتمل أن يكون نطاق أنشطتها محدودة. يجب أن نشير إلى هذا المبدأ على وجه التحديد عند دراسة الأحكام الخاصة بالإدارة الإدارية.

5. نطاق السيطرة:

ومن الاعتبارات العملية عدد الموظفين تحت الإشراف المباشر لأي رئيس. هناك الآن مدرستان منفصلتان تماما - كل منهما لهما ميزة ، يعتمدان على القوس الذي تم تفسيره وتطبيقه. إن النظرة التقليدية ، والأخرى التي لا تزال الأكثر انتشاراً ، تضع الحد الأقصى لعدد يمكن الإشراف عليه فعلاً ، مع بعض المرونة وفقاً لمستوى وتعقيد العمل والتشتت الجغرافي وعيار المرؤوسين وأعلى مستوى.

وستضع المدرسة الفكرية الحديثة الحد الأقصى للرقم الذي يمكن أن يوجهه الرئيس في توجيه أنشطته الخاصة. وهذا يعني درجة أعلى من التفويض وإحساس أكبر بالمسؤولية. وبالتالي ، قد يكون المدى أوسع بكثير من الافتراضات السابقة.

مثل هذه الاعتبارات كما ذكر أعلاه قد تثبت درجة عالية من المرونة الموجودة في موضع معين لوظيفة معينة. في الأيدي القديرة ، وحيث تسود روح التعاون ، من الصحيح أن بعض الوظائف يمكن تنفيذها بفعالية في أماكن مختلفة في المنظمة.

قد يكون الاهتمام بالوظيفة والرغبة في القيام بشيء ما بها أكثر أهمية من الميزة النظرية أو المنطقية الطفيفة لموقع معين. ولكن المبادئ المنصوص عليها يمكن أن تكون بمثابة أدلة أساسية ويجب أن تكون الانحرافات عن وعي وبنية العمل نحو ترتيب أكثر إرضاء في وقت لاحق ، خاصة إذا كان الترتيب الحالي يعتمد بشكل كبير على القدرات الخاصة لفرد واحد.

(خ) المنظمة غير الرسمية:

تناولت المبادئ التنظيمية بشكل رئيسي خطوط السلطة والمسؤولية المحددة رسمياً والتي تشكل التنظيم الرسمي للمؤسسة. تتطلب كل مؤسسة مثل هذا الهيكل أو الهيكل من أجل تنسيق جهود الأخصائيين في إنجاز العمل المطلوب.

في كل منها ، تأتي المؤسسة أيضًا إلى مجموعة من العلاقات غير الرسمية التي يحاول الموظفون من خلالها سد الاحتياجات التي هي شخصية إلى حد كبير في طبيعتها. يعتبر الاعتراف بهذه العلاقات أمرًا هامًا للإدارة لأنها تؤثر على كل من دافع الأفراد وفعالية التنظيم الرسمي. سيتم الآن النظر في بعض العلاقات غير الرسمية الأكثر أهمية.

يميل الموظفون إلى التوحيد في مجموعات صغيرة غير رسمية ، مستمدة من المصالح المشتركة والسمات الشخصية المتناغمة. مثل هذه المجموعات عادة ، تأخذ استراحات القهوة والغداء معا في الدخول في الاتصالات الشخصية وتصاريح العمل خلال اليوم ، وفي كثير من الحالات ، يكون لديهم اتصالات اجتماعية بعيدا عن العمل. لقد أصبح مديرو التنبيه يقبلون بل يشجعون مثل هذه العلاقات ، مدركين أنها تملأ احتياجات الموظفين للقبول الاجتماعي ، وزيادة الرضا عن بيئة العمل العامة والولاء ، للمشروع ، وتوفير التسريب المطلوب من ضغوط العمل.

ومن الأمور ذات الأهمية الخاصة أيضًا ، القادة غير الرسميين بين الموظفين ، الذين يتمتعون بثقة الآخرين والذين توجه إليهم للحصول على النصيحة والمثال. سوف تقوم الإدارة بعمل جيد لتحديد هؤلاء الأشخاص الأساسيين والتعرف على تأثيرهم على الموظفين الآخرين - إبقائهم على اطلاع جيد ، واستشارتهم بشكل متكرر في اتخاذ القرارات التي تؤثر على مصالح الموظفين ، ومراقبتها كاحتمالات الترقية إلى مناصب القيادة الرسمية.

هناك العديد من العلاقات غير الرسمية ومعايير السلوك التي تنشأ لتلبية الاحتياجات الشخصية. وتشمل رموز الحالة مثل مكتب أكبر حجمًا أو لونًا مختلفًا ، وسكرتيرًا خاصًا ، ومكتبًا خاصًا ، والعديد من الأدلة الأخرى للإنجازات الشخصية والاعتراف بها.

هناك معايير جماعية للسلوك ، يتضح من خلال الاتجاه المتكرر لإنتاج عند أو بالقرب من الناتج الذي حققه معظم أعضاء المجموعة الآخرين ، وجهة النظر النقدية لأي عضو يبدو أنه يسعى جاهداً إلى النظر بشكل خاص من قبل الإدارة من خلال الأجهزة التي لم يوافق عليها الآخرون ، والموقف من التعاون مع بعض الوحدات والإدارات الأخرى.

هناك بالطبع دائماً شجرة العنب ، أو قناة الاتصالات غير الرسمية ، التي يحاول الأشخاص من خلالها الحصول على معلومات حول الجميع ، أنواع الأمور التي تثير اهتمامهم أو فضولهم. العلاقات غير الرسمية مثل تلك المذكورة سابقا يمكن أن تكون ذات تأثير كبير. يمكن تلخيص التحدي الذي تواجهه الإدارة ، حيث يسعى إلى إيجاد مزيج من العلاقات الرسمية وغير الرسمية التي تعزز أهداف الشركة وتلبي الاحتياجات الشخصية للموظفين.

في بعض الحالات ، يمكن تعديل التنظيم الرسمي لتعزيز التفاهم والتعاون بين الأفراد والجماعات ؛ وفي حالات أخرى ، يمكن أن تؤدي الاتصالات الرسمية الأفضل إلى تقليل اعتماد الموظفين على الكرمة للحصول على معلومات واقعية يرغبون في حاجتها إليها ؛ يمكن أن تتأثر معايير السلوك الجماعي بجهود كسب القبول للبرامج الجديدة من قبل القادة غير الرسميين ، من خلال تقنيات أكثر ديمقراطية للقيادة ، وبوسائل أخرى.