منظمة المبيعات: نظرة عامة

تخدم منظمة المبيعات غرضين رئيسيين. وهي نقطة توجيهية للمسعى التعاوني وهيكل لعلاقات. إنها مجموعة من الأفراد الذين يحاولون بشكل مشترك الوصول إلى بعض الأهداف الهامة ، وتحمل العلاقات غير الرسمية والرسمية مع بعضهم البعض. ويستند المفهوم الكامل لمنظمة المبيعات إلى الفكرة الضمنية بأن الأعضاء الأفراد يتعاونون لتحقيق أهداف الشركة.

تسمح بعض هياكل الشركات لمديري المبيعات بالإشراف على العديد من موظفي المبيعات. على سبيل المثال ، قد يكون لدى الشركة التي لديها خط إنتاج بسيط نسبيًا وقاعدة عملاء متجانسة ما بين 20 إلى 30 شخصًا في المبيعات تحت مدير واحد ، حيث يعمل بائعو المبيعات بفاعلية مع القليل من الإشراف. يتم توضيح تنظيم قوة المبيعات التي تضم 20 شخصًا موزعةً على المبيعات ومدة تحكم 10 في الشكل 2.2.

بالنسبة للشركات ذات خطوط المنتجات المعقدة أو علاقات العملاء ، قد يكون من غير العملي لمدير المبيعات أن يكون لديه أكثر من خمسة أو ستة أشخاص من المبيعات للإشراف. علاوة على ذلك ، بما أن العدد الإجمالي لمبيعات الأشخاص المحتاجين لخدمة السوق يزداد ، فإن عدد المديرين المطلوب للحفاظ على نفس نطاق السيطرة.

يوضح الشكل 2.10 شركة لديها أيضًا 20 شخصًا ، ولكن مع نطاق تحكم قدره 5. يضيف الامتداد الأضيق للتحكم طبقة من الإدارة.

اختيارات في منظمة Sales-force:

بالإضافة إلى تأسيس استراتيجية الشركات والتسويق وصياغة أهداف قوة المبيعات ، فإن واحدة من المهام المهمة للإدارة هي تنظيم جهود البيع. يجب اتخاذ القرارات بشأن الأبعاد المختلفة للمشكلة التنظيمية ، مثل نوع الهيكل التنظيمي ، درجة التخصص وحجم المبيعات.

مبادئ التنظيم:

يشير PF Drucker إلى أن الهيكل التنظيمي الجيد لا يؤدي بحد ذاته إلى أداء جيد ، ولكن البنية التنظيمية الضعيفة تجعل الأداء الجيد مستحيلاً. يوضح الشكل 2.11 تنظيم مبيعات شركة كبيرة.

يمكن ملاحظة النقاط الست التالية في هذا السياق:

1. يجب أن يكون الهيكل التنظيمي موجهًا نحو التسويق.

2. يجب أن تكون المنظمات مصممة لأنشطة بدلاً من الناس.

3. تفويض السلطة والمسؤولية المحددة. والقاعدة هنا هي أنه كلما زادت السلطة والمسؤولية التي يمكن تفويضها إلى المرؤوسين ، فإن الأفراد الأكثر انخراطا وملتزمة سيكونون إلى المنظمة. سيؤثر حجم وتعقيد قوة المبيعات على سهولة التطبيق العملي. من واجب الإدارة أن تسمح لأفراد المبيعات بأن يكونوا أكثر احترافية وأن يشاركوا في أنشطة إدارة شركتهم.

4. مدى معقول من السيطرة. يختلف العدد الفعلي حسب قدرة المشرف ، وقدرة المرؤوس على طبيعة العمل. تم العثور على فترة أقصر من السيطرة للحد من دور الغموض وربما يكون لها تأثير على أداء المبيعات.

5. يجب أن تكون المنظمات مستقرة ومرنة. الاستقرار ضروري لضمان استمرار ظروف التشغيل والإجراءات الفعالة ، إلى جانب المرونة لتمكين المؤسسة من التكيف مع ظروف السوق الديناميكية أو العملاء أو الظروف التنافسية.

6. يجب أن تكون المنظمات متوازنة ومنسقة في الأنشطة التي يتعين القيام بها. لذا يجب أخذ العناية الكافية لتجنيد وتدريب وتحفيز الموظفين.

من القضايا المهمة التي يجب معالجتها قبل اتخاذ قرار بشأن نوع وحجم منظمة قوة المبيعات هو دور المبيعين في تحقيق الأهداف التسويقية بالإضافة إلى المهام التي يتوقع أن تؤديها قوة المبيعات. ربما يكون الأمر الأكثر جوهرية هو تقرير ما إذا كانت قوة المبيعات هي أفضل أو الطريقة الوحيدة لتحقيق أهداف التسويق.

تعقيد وتنوع قاعدة العملاء وخط الإنتاج:

يجب أن يدرك مديرو المبيعات مدى تعقيد وتنوع عملاء الشركة ومنتجاتها عند هيكلة قوى المبيعات. يمكن لمديري المبيعات نشر موظفي المبيعات على أساس الجغرافيا أو المنتج أو حجم الحساب أو مجموعات من هذه المتغيرات من أجل الاستجابة بشكل أفضل لظروف السوق.

الهيكل الجغرافي:

يعد التركيب الجغرافي أحد الأساليب الأكثر استخدامًا وأسهلًا لإدارة طرق نشر قوة المبيعات. في التصميم النموذجي ، يقسم المديرون السوق الإجمالي للشركة (الدولة ، متعددة المراكز ، الوطنية أو العالمية) إلى مناطق ومناطق فرعية ذات إمكانات مبيعات متساوية تقريباً.

كل منطقة هي مسؤولية حصرية لمندوب واحد وهي مصممة لتوفير تحدي وتعويض كافيين. لأن الأسواق تختلف في القرب المادي ، يمكن أن تختلف المناطق بشكل كبير من حيث المنطقة الجغرافية التي تغطيها.

الهياكل الجغرافية تحمل العديد من المزايا. يتمتع أفراد المبيعات بأقاليم محددة بشكل جيد يمكن لهم الحصول على ملكيتها ، والتي بدورها تحفّز في غالب الأحيان على زيادة المبيعات نحو التزام أكبر تجاه عملائهم والعلاقات الأوثق. عندما ترتبط المكافآت مباشرة بالأداء ، تعمل المناطق الجغرافية أيضًا على تحسين أداء ومراقبة أداء الأشخاص. بالإضافة إلى ذلك ، تجعل مناطق المبيعات القائمة جغرافيًا من السهل إدارة نفقات السفر.

يمكن للمديرين اختيار الدوائر الجغرافية استنادًا إلى إمكاناتهم في السوق في مقابل أي معايير تجعل من المعقول أكثر إستراتيجية لتحديد الأهداف وتقييم الأداء (على سبيل المثال ، حجم المبيعات ، الربحية ، عدد الحسابات المحتملة). قد تختلف الدوائر أيضًا من حيث تحدي المبيعات أو تطور العملاء ، وبهذه الطريقة ، يمكن للمديرين استخدامها للتمييز بين أفراد المبيعات.

غالباً ما يتم تعيين الأشخاص الذين يفتقرون إلى الخبرة إلى مناطق أقل تحدياً مع انخفاض في إمكانات المبيعات ثم ترقيتهم لاحقاً إلى مناطق أكثر تحدياً ومكافأة. بالنظر إلى التحديات التي ينطوي عليها بيع خط إنتاج متنوع أو معقد ، تقوم بعض الشركات بتنظيم قوى المبيعات حسب فئة المنتج.

يتمثل أحد أوجه القصور في منهج هيكل المنتج في أن الشركات قد تقوم في بعض الأحيان بزيارة العديد من زبائن المبيعات لنفس العميل ، مع قيام كل واحد منهم ببيع شيء مختلف. هذا يمكن أن يؤدي إلى ارتفاع نفقات السفر وازدواجية لا لزوم لها في الجهد. يمكن لمكالمات البيع المتعددة أيضًا أن تخفف من قدرة البائع على المساومة. كان التخفيف من القدرة على المساومة مصدر قلق كبير لشركات المنتجات الاستهلاكية ، حيث تهيمن شركات التجزئة الكبرى ذات الشراء المركزي على سوق التجزئة.

يوفر حجم الحساب أساسًا آخر لهيكلة قوة المبيعات ، مع قياس حجم العملاء عادةً من حيث حجم المبيعات أو تنوع المنتجات المشتراة. غالباً ما تتطلب العلاقات مع العملاء الذين يشترون كميات كبيرة أو فئات كبيرة من المنتجات معالجة خاصة.

قد يكون للعملاء الكبار مواصفات منتجاتهم الخاصة أو متطلبات إدارة المواد أو متطلبات التسعير الخاصة. بل إن بعضها يتطلب برامج ترويجية خاصة من المنتجين للمساعدة في تحقيق أهدافهم التسويقية.

يمكن أن تكون الاختلافات بين طلبات العملاء كبيرة وتجعل من غير العملي الحصول على نفس نداء المبيعات على العملاء من مختلف الأحجام داخل نفس المنطقة. وقد أدى هذا ببعض الشركات إلى تنظيم قوة مبيعاتها حسب حجم الحساب ، حيث يتخصص بعض مندوبي المبيعات في عدد قليل من الحسابات الكبيرة ، بينما يقوم آخرون بخدمة العديد من الحسابات الصغيرة.

توفير استخبارات السوق والتأثير على المزيج التسويقي:

تقوم مؤسسة المبيعات النموذجية بالعديد من الوظائف والمهام التي قد يقوم بها مندوبو المبيعات ، والتي تظهر في الجدول 2.9.

يجادل بعض الخبراء بأن وظيفة المبيعات في الواقع تسد الفجوة بين المستهلكين والمنتجات وأنها تؤثر بشكل كبير على جميع مجالات العمل. يسرد الجدول 2.11 المجالات الهامة لكل من المشترين والبائعين ، ويتناول جميع المجالات الأربعة للمزيج التسويقي: المنتج والسعر والترويج والتوزيع.

المبيعات كوظيفة مشتركة:

على الرغم من أن الشركات تحتاج إلى متخصصين في مجال المبيعات لترويج المنتجات والخدمات ، إلا أن الاتصال بين مؤسسات الشراء والبيع يحدث في العديد من المستويات الوظيفية الأخرى ، وكل مواجهة تجلب معها إمكانية تعزيز علاقة العمل.

على سبيل المثال ، غالباً ما تتطلب التركيبات المعقدة مثل آلات التصنيع المتخصصة وأنظمة الكمبيوتر ذات البيع الكبير جهدًا كبيرًا لتلبية احتياجات العملاء والتدريب المكثف لموظفي الخدمة. في هذه الحالات ، تشمل عملية البيع الفنيين والمدربين ومحترفي المبيعات الذين يجب أن يكونوا بمثابة فريق في التزامهم برضا العملاء والحفاظ على توجه التسويق.

حتى إذا لم تكن الشركات في أوضاع تنافسية للغاية ، فمن المهم أن يرى الموظفون بخلاف موظفي المبيعات أنفسهم كأشخاص محتملين للمبيعات. يجب على الموظفين أن يروا أنه في أوقات مختلفة يمكنهم أداء أدوار مبيعات مختلفة وأن اللقاءات مع عملائهم يمكن أن تتضمن مهامًا مثل تقييم الاحتياجات والعروض التقديمية والإغلاق.