سياسات وممارسات الموظفين
يشمل البرنامج المخطط لسياسات الموظفين كامل مجال العلاقات الإنسانية في المكتب. إذا تم نقابة مكتب العمل ، فإن سياسات الموظفين التي وضعتها الإدارة والسهولة التي يمكن بها إدارة هذه السياسات قد تتوقف على درجة القبول والتعاون القادم من النقابة وممثليها.
إذا لم يكن المكتب غير متحيز ، يجب أن تكون الإدارة مستعدة للتعامل مع أي اتحاد قد يسعى لتمثيل الموظفين في الشركة. للقيام بذلك بذكاء والحفاظ على علاقة عادلة ولكن ثابتة مع الاتحاد ، يجب أن يكون لدى الإدارة بعض المعرفة حول أهداف النقابات ومشاكلها.
علاقات العمل:
في أواخر القرن الثامن عشر الميلادي قبل وقت طويل من ظهور مصانع إنتاج الكتل الضخمة المنتجة على نطاق واسع في الولايات المتحدة ، كان العمال يتجمعون معاً لتلبية حاجة إنسانية عاجلة - الحماية من الأجور المنخفضة وأيام العمل الطويلة. كانت فلسفات العمل في المجتمعات المنظمة الأولى تمارس نفوذاً قوياً على النقابات الحرفية والمجموعات العمالية الأخرى التي تشكلت فيما بعد أثناء الجزء المبكر من القرن التاسع عشر.
بعد فترة طويلة من البطالة وعدم النشاط من جانب مجموعات العمل ، نتيجة للذعر المالي الذي حدث عام 1837 ، عادت النقابات العمالية إلى الظهور مع اكتشاف الذهب في ولاية كاليفورنيا في خمسينيات القرن التاسع عشر. لا تزال مطالب العمال تكمن في مجالات الأجور المتزايدة وقصر أيام العمل. مع الحرب الأهلية ، جاءت الحاجة إلى زيادة إنتاج النباتات. تميزت هذه الفترة ببناء السكك الحديدية وإنشاء المصانع الحديثة في الغرب الأوسط.
في عام 1869 ، تم تأسيس نوبل من فرسان العمل ، وتوحيد رجال المناجم والسكك الحديدية مع جميع الحرفيين والكتبة لمكافحة معارضة أرباب العمل للنقابات عن طريق الإغلاق والقوائم السوداء. ومع ذلك ، على الرغم من الإضرابات الحرفية والسكك الحديدية ، أدت المعارضة الموحدة لأصحاب العمل إلى هزيمة وحل معظم الجماعات المنظمة.
في عام 1886 تم تشكيل الاتحاد الأمريكي للعمل (AFL) ، تحت قيادة صامويل غومبرز. وتشمل أهداف غومبرز ، التي تنطبق على جميع العمال في حرفتهم الخاصة ، إحداث تغييرات اقتصادية عن طريق: إلغاء عمل الأطفال ، وتقليص أيام العمل ، وتحسين ظروف العمل ، وتوفير المساومة الجماعية للعمال.
في عام 1938 ، بقيادة جون لويس لويس ، تم تأسيس كونغرس المنظمة الصناعية (CIO) ، بهدف اتحاد جميع العمال في صناعات الإنتاج الضخم ، ودون أي قيود على التجارة أو الحرف. جاء نمو عضوية CIO لتطوير نقابات محلية جديدة في منافسة مباشرة مع نقابات AFL ؛ ونتيجة لذلك ، اندلعت نزاعات قضائية ، مع العنف بين النقابتين ، والمكلفة ، والضربات المطولة المفروضة على أرباب العمل.
اتسمت النزاعات المبكرة بين نقابة AFL ونقابات رئيس قسم المعلومات بوجود عناصر راديكالية بدأت في الظهور من داخل الحركة العمالية. جنبا إلى جنب مع غيرها من الظروف المدمرة ، أدت الرغبة في تطهير صفوفها من هذه العناصر المتطرفة إلى دمج النقابتين في عام 1955 تحت اسم AFL-CIO. وهكذا ، جاء التحالف إلى الوجود الذي كان من أقوى القوى في الحياة الاجتماعية والاقتصادية والسياسية لبلدنا.
تشريعات العمل:
وبحلول عام 1920 ، تبنت معظم الولايات قوانين تعويض العمال التي تنص على دفع استحقاقات للموظفين الذين أصيبوا أثناء عملهم أو إلى معالي العمال الذين يقتلون هذه الوظيفة. ينص قانون العمل لسكة الحديد لعام 1926 ، المعدل عدة مرات منذ ذلك الحين ، على الوساطة والتحكيم الطوعي لنزاع الأجور والتحقيق الإجباري من قبل المجلس الوطني لتعديل السكك الحديدية قبل الدعوة إلى الإضراب. إذا استطاع مجلس الوساطة تسوية النزاع ، يتم إحالة المسألة إلى رئيس الولايات المتحدة ، الذي يعين لجنة تقصي حقائق.
يحدد قانون دافيس-بيكون لعام 1931 دفع بعض الأجور السائدة ، كما يحددها أمين العمل ، في مشاريع البناء الاتحادية. يعرّف قانون Norris-LaGuardia Anti-Injunction لعام 1932 ويحد من سلطات المحاكم الفدرالية التي تصدر أوامر زجرية في منازعات العمل من خلال شرح متى وتحت أي ظروف يمكن إصدار الأوامر الزجرية.
جعل هذا القانون غير قابل للتنفيذ في المحاكم الفيدرالية ما يسمى "عقود الكلاب الصفراء" التي يوافق فيها العامل على عدم الانضمام إلى نقابة كشرط لتوظيفه. من أجل إعادة الناس إلى العمل مقابل أجر معيش لائق بعد سنوات الكساد ، تم إقرار قانون الانتعاش الصناعي الوطني (NIRA) في عام 1933. وحاول NIRA مساواة الأجور والفروق جغرافياً وتحديد أجر متساوٍ ومرتبات لنفس العمل في كل الأماكن.
ومع ذلك ، فشلت جميع المحاولات و 1935 ، حكمت المحكمة العليا للولايات المتحدة أن NIRA غير دستورية لأنها استندت إلى تفويض غير دستوري للسلطة التشريعية. حتى صدور قانون علاقات العمل الوطني (قانون فاغنر) في عام 1935 ، كانت المنظمة النقابية في حالة توقف تام. أعطى هذا القانون للموظفين "الحق في التنظيم الذاتي ، لتشكيل ، أو الانضمام ، أو مساعدة منظمات العمل للتفاوض بشكل جماعي من خلال ممثلين من اختيارهم."
تم منع أرباب العمل من التدخل في تشكيل أو إدارة أي منظمة عمالية. وقد تم وضع المفاوضة الجماعية كأداة للسياسة الوطنية ، وتم تمهيد الطريق أمام العمال للتنظيم والمساومة الجماعية دون تدخل من أرباب العمل.
قانون الضمان الاجتماعي لعام 1935 ، المعدل عدة مرات منذ صدوره ، هو واحد من أهم القوانين التي تحمي العامل الذي هو خارج العمل دون أي خطأ من جانبه. بالإضافة إلى تقديم المساعدة للعاطلين عن العمل المؤهلين بموجب القانون ، يتم توفير التأمين لكبار السن ، والناجين ، واستحقاقات العجز ، والتأمين الصحي للمسنين.
يحدد قانون العقود العامة والش-هيلي لعام 1936 الحد الأدنى للأجور والحد الأقصى لساعات العمل المنجز على العقود الحكومية التي تبلغ قيمتها 10000 دولار أو أكثر ، مع قيام وزير العمل بتحديد الحد الأدنى للأجور الذي يدفعه المتعهدون. ينص قانون معايير العمل العادلة لعام 1938 ، المعروف باسم قانون الأجور والساعات ، على أسبوع عمل 40 ساعة للموظفين في الشركات العاملة في التجارة بين الولايات.
يحصل الموظفون المغطون على الحد الأدنى للأجور وسداد الوقت ونصف الوقت لجميع ساعات العمل التي تزيد عن 40 في أسبوع واحد. كما يحظر القانون ، مع بعض الاستثناءات ، توظيف الأطفال الذين تقل أعمارهم عن 18 سنة من أجل حماية صحتهم وسلامتهم.
تميزت أكثر تشريعات العمل بعيدة المدى في الولايات المتحدة بمرور قانون علاقات العمل والإدارة لعام 1947. خلال الحرب العالمية الثانية. تعاون أرباب العمل والنقابات مع الوكالات الحكومية في تنفيذ الحرب وفقا للقانون الوطني للعلاقات العمالية.
لكن بعد الحرب ، كان هناك تحريض علني قوي لتعديل أو تغيير العمل لأنه يحظر على أرباب العمل أداء عمل معين وممارسات ولا يوفر ، لممارسات نقابية غير عادلة. ونتيجة لذلك ، تم تعديل قانون علاقات العمل الوطنية بموجب قانون تافت هارتلي.
فيما يلي بعض الأحكام الهامة في هذا القانون والتي يجب أن يكون مدير المكتب مألوفًا بها:
1- المجلس الوطني للعلاقات العمالية هو الجهاز شبه القضائي الذي يسمع الشهادات ويصدر القرارات ويحدد وحدة أو وكالة التفاوض الجماعي ويقاضي ممارسات العمل غير العادلة.
2. ممارسات العمل غير العادلة من جانب صاحب العمل والاتحاد.
3. يجب إعطاء إشعار قبل 60 يومًا لأي طرف قبل الإنهاء الطبيعي لعقد العمل ، ويجب إخطار دائرة الوساطة والتوفيق الفيدرالية بعد 30 يومًا على الأقل من إخطار الستين يومًا إذا لم يتم التوصل إلى اتفاق.
4. يجب أن تكون اتفاقيات متاجر الاتحاد متوافقة مع قوانين الدولة السائدة وتكون باطلة حيثما تحظرها قوانين الولاية.
5- إن عدم دفع المستحقات بموجب عقد مرخص به في محل إقامة النقابة هو السبب الوحيد لفقدان وضع جيد مع الاتحاد الذي يمكن لصاحب العمل إجباره على تصريف الموظف.
6. يتطلب إلغاء رسوم الاتحاد موافقة خطية من الموظف.
7. يمكن للموظف الفرد تقديم المظالم مباشرة إلى مشرفه ، ولكن يجب إبلاغ ممثل النقابة وإعطائه فرصة للحضور.
.8 ﯾﻣﮐن أن ﯾﮐون ﻣﻧدوﺑو اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣﺷرﻓون ﻣﻧظﻣﯾن ، وﻟﮐن ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣل ﻟﯾس ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﯽ اﻟﻣﻔﺎوﺿﺔ ﻣﻌﮭم ، ﺣﯾث ﻣن اﻟﻣﻔﺗرض أﻧﮭم ﯾﻣﺛﻟون اﻹدارة.
9. يمكن مقاضاة كل من النقابات وأرباب العمل لانتهاك العقد.
بعد تشغيل قانون تارت هارتلي ، أصبحت الحاجة إلى بعض التغييرات في أحكامه واضحة. نتيجة للتحقيقات في الممارسات الفاسدة التي تحدث في مجال العلاقات بين النقابات والإدارة ، تم إصدار قانون الإبلاغ عن العمل والإدارة والإفصاح في عام 1959 من أجل: حماية حقوق أعضاء النقابات الفردية ، لحماية أسهم الأعضاء في الاتحاد. أموال الرفاهية ، ومنع الابتزاز أو الممارسات غير الأخلاقية من ارتكاب بعض أرباب العمل وضباط النقابة.
أحد أهم أحكام هذا القانون ، المعروف أيضاً باسم قانون Landrum-Griffin ، هو شرعة حقوق أعضاء الاتحاد ، والذي يتطلب منح كل عضو نقابة الحق في:
(1) ترشيح المرشحين لمكتب النقابة ،
(2) التصويت في الانتخابات النقابية أو الاستفتاءات ،
(3) حضور اجتماعات الاتحاد ، و
(4) المشاركة في اجتماعات النقابة والتصويت على أعمال النقابة.
وبموجب القانون ، يجب على النقابات تقديم تقرير مالي مع وزير العمل كل عام ، ويجب على أصحاب العمل الإبلاغ عن أي نفقات تتم في محاولة إقناع الموظفين بممارسة حقوقهم في المساومة. منذ مرور الأعمال المذكورة أعلاه ، كانت هناك اختلافات في الرأي بين العمل والإدارة فيما يتعلق بتوفير المعلومات في عملية التفاوض الجماعي.
يبدو أن الإدارة كانت مترددة في تقديم بعض المعلومات المطلوبة لممثلي النقابة لأنه كان يعتقد أن المعلومات سرية أو ليست موضوعًا مناسبًا للمناقشة. من ناحية أخرى ، أكد ممثلو النقابات أنه كلما حصلوا على مزيد من المعلومات من رب العمل ، كلما تمكنوا من إجراء مفاوضات جماعية.
وفي عام 1963 ، نص قانون المساواة في الأجر ، وهو تعديل لقانون معايير العمل المنصفة ، على أنه لا يجوز لأي صاحب عمل التمييز على أساس الجنس إلا في تحديد معدلات أجور الرجال والنساء الذين يقومون بعمل متساو في ظروف عمل مماثلة. في السنة التالية ، تم وضع سياسة وطنية لممارسات التوظيف العادلة في قانون الحقوق المدنية. من أهم الأمور التي تثير قلق مدير المكتب الإداري هو الجزء من هذا القانون المعروف باسم "العنوان السابع" ، "فرص العمل المتساوية". ينص هذا القانون على أن أرباب العمل والنقابات ووكالات التوظيف قد لا يميزون ، في ممارسات التوظيف والتدريب الخاصة بهم ، على أساس العرق أو اللون أو الدين أو الأصل القومي أو الجنس.
ونتيجة لإدخال أساليب ومعدات آلية في المصانع والمكاتب ، بدأت اتفاقات العمل تشمل أحكاماً تهدف إلى حماية العامل من البطالة التكنولوجية.
بعض الجهود التي بذلت لضمان الوظائف والدخل والحفاظ على المزايا الإضافية تشمل:
(1) ضمان ضد فقدان الوظيفة أو الدخل ، وفي بعض الحالات ، ضد فقدان المزايا الإضافية لفترات متفاوتة ،
(2) التعويض عن الموظف الذي يفقد وظائفه ،
(3) ضمان الدخل للعمال اللازمين لتولي وظائف منخفضة الأجر ،
(4) حكم لإعادة التدريب ،
(5) حكم لنقلها إلى مصانع أخرى ودفع نفقات النقل ، و
(6) الاتفاقات مع العمال مع إشعار إغلاق المصنع أو أي تغييرات رئيسية أخرى.
ويبدو أن هناك قبول متزايد للفلسفة القائلة بأن عمليات التسريح الناتجة عن الأتمتة وغيرها من أشكال الابتكار التكنولوجي ينبغي أن تعالج حصرا من خلال الاستنزاف ، كما يتضح ذلك في اتفاقات العمل الخاصة بالسكك الحديدية ، بين الساحل الغربي الطويل ، وفي شركة كايزر ستيل.
ويجري زيادة استخدام لجان مشتركة لإدارة العمل في مجموعة واسعة من الصناعات في محاولة لتخفيف المساومة الجماعية وإيجاد حلول للعديد من مشاكل العمل التي تتراوح بين الشكاوى البسيطة إلى الأتمتة.
منذ عدة سنوات ، أنشأت صناعة الصلب والعاملين في صناعة الصلب في الولايات المتحدة لجنة العلاقات الإنسانية ، المؤلفة من ممثلين عن العمل والإدارة ، والذين كان من المقرر أن يجتمعوا بانتظام في محاولة لحل العديد من المشاكل قبل الشروع في المفاوضة العادية. ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺣﺪﻳﺜﺎً ﻓﻲ اﺣﺘﺮام رﺋﻴﺴﻲ واﺣﺪ ﻣﻦ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ، ﻷن اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻷوﻟﻰ هﻲ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻨﻘﺎﺑﻴﺔ وﻟﻴﺲ ﻟﺠﺎن اﻻﺗﺤﺎدات اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ. عن طريق استكشاف متبادل
إن ﺗﻐﯾﯾر اﻻﺗﺟﺎھﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻟﯾﺎت اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ أو ظروف اﻟﻌﻣل ، أو ﻓواﺋد اﻟﻣوظﻔﯾن ، ﯾﻣﮐن ﻟﮭذه اﻟﻟﺟﺎن وﺿﻊ اﻷﺳس ﻟﻟﺗﺳوﯾﺔ اﻟﻣﺑﮐرة ﻟﻟﺻﻌوﺑﺎت ﻓﻲ إدارة اﻟﻌﻣل ﺑدﻻ ﻣن اﻻﻧﺗظﺎر ﺣﺗﯽ وﻗت اﻧﺗﮭﺎء اﻟﻌﻘد و ﻓﺗرة ﻣﻔﺎوﺿﺗﮫ ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ.
بدأ مفهوم الأمن الوظيفي الكلي في الظهور ، مع التأكيد على الاندماج في شروط اتفاقية العمل من أجل الحصول على معاشات تقاعدية أكثر سخاء وتقاعد مبكر. من المحتمل أن العديد من النقابات سوف تمضي قدما ، للحصول على خطة تفرغ لموظفيها ، مماثلة لتلك التي قدمها عمال الصلب في عام 1962 والتي بموجبها يتم منح إجازات مدفوعة الأجر لمدة 13 أسبوعا كل خمس سنوات إلى حوالي نصف قوة العمل.
كل من التطورات في الحركة العمالية والاتجاهات المتوقعة في العلاقات بين العمال والإدارة هي من دواعي القلق الرئيسية للمدير الإداري. تصل الحركة العمالية الآن إلى منطقة لم يمسها شيء نسبيًا - عمال الطبقة المتوسطة في الحكومة والتجارة والمواصلات والمرافق العامة والمالية والتأمين والعقارات وغيرها من الخدمات.
النقابات العمالية للعمال ذوي الياقات البيضاء:
إن الميكنة الأكبر للعمل المكتبي الذي يميل إلى جعل وظائف معينة شبيهة بأعمال إنتاج المصنع قد تحفز المزيد من النقابة للعاملين في المكاتب. أيضا ، فإن قصر النظر في الإدارة في بعض الأحيان في فشلها في إنشاء ظروف عمل مرضية قد تحفز تشكيل الياقات البيضاء.
إن الاتجاه المتنامي نحو اتحاد جميع العمال خلال العقود الثلاثة الماضية لا يمكن أن يساعد إلا في التأثير على موظفي المكاتب. وقد ساعد النشاط المتزايد للنقابات خلال فترة تشريع العمل ، كما سبق وصفه ، في تضخيم عضوية النقابة ، إلى أكثر من 18 مليون عامل. ويميل هذا الاتجاه إلى التشديد على مشكلة تنظيم العاملين المكتبيين والموظفين الدينيين ، ومن المحتمل أن يزداد هذا الاتجاه أكثر فأكثر في المستقبل. وبالتالي ، فهي مشكلة يجب أن يكون مدير المكتب الإداري على دراية بها.
في العديد من الشركات التي لديها عمليات تصنيع تمت نقابتها ، يتقاسم العاملون في المكاتب الامتيازات والمنافع التي يتلقاها عمال المصانع من خلال أنشطة الاتحاد وعقوده. عندما تكون الشركة في المقام الأول مملوءة بالموظفين والعاملين المكتبيين كما في مجال التمويل والتأمين والعقارات ، كان الاتجاه نحو النقابية أقل نجاحًا. ومع ذلك ، توجد نقابات قوية ، بين مشغلي الهاتف ، والتلغراف ، ورسالة خطوط السكك الحديدية ، وأمناء المطاعم ، والعاملين في المصانع والمخازن. هذه المجموعات تمثل حوالي ثلثي جميع أعضاء النقابة الكتابية.
بعض الأسباب المتقدمة للبطء في العاملين في مكتب النقابة هي:
1. ترى العديد من العاملات في المكاتب أن وظائفهن مؤقتة ، إلى أن يتزوجن.
2 - تتميز القوة العاملة الكاملة في المكاتب بنسبة عالية من النساء العاملات وكتبة غير متفرغات ، يعمل الكثير منهم لأسباب أخرى غير الدعم الفردي أو العائلي.
3. العديد من عمال المكاتب يتطلعون إلى وظائف تنفيذية في المستقبل ، وفي هذه الحالة يجب أن يمثلوا الإدارة وليس العمال.
4. يعترض العديد من العاملين في المكاتب على الأساليب التي تستخدمها النقابات في تنظيم العمال الصناعيين.
5. العديد من موظفي المكاتب مستاؤون من عملية التسوية من العضوية في النقابات ويشعرون أن هناك خسارة في المركز.
6 - يعمل عدد كبير من الموظفين ذوي الياقات البيضاء في مكاتب صغيرة نسبيا ؛ وهي مكلفة وصعبة التنظيم.
ومن ناحية أخرى ، فإن الميكنة الأكبر للعمل المكتبي الذي يميل إلى جعل بعض الوظائف الشبيهة بأعمال إنتاج المصانع يمكن أن تحفز المزيد من النقابة للعاملين في المكاتب. أيضا ، فإن قصر النظر في الإدارة في بعض الأحيان في فشلها في إنشاء ظروف عمل مرضية قد تحفز تشكيل الياقات البيضاء.
وضع نقابات ذوي الياقات البيضاء:
يقدم أكثر من 30 مليون عامل في الولايات المتحدة مجالاً خصباً لـ "الاتحاد ، خاصة وأن أكثر من 2.5 مليون منهم أصبحوا الآن أعضاء في الاتحاد ؛ وقد أظهر مسح الرواتب الذي تم إجراؤه في عام 1965-66 والذي أجرته جمعية الإدارة الإدارية بين ما يقرب من 8500 شركة ، أن 7.4٪ من الشركات أفادت أن جميع مكاتبها أو جزء منها كانت نقابية ، وأشار 92.6٪ أنه لا يوجد مكتب أو نقابة أو لم يجيب على السؤال.
كانت المنطقة الجغرافية في الولايات المتحدة التي أبلغت عن أعلى تركيز للجمعيات في غرب الولايات المتحدة ، حيث تمت نقابة 9.9 في المائة من مكاتب الشركات. وفي المناطق الجغرافية المتبقية ، تتراوح النسبة المئوية للمكاتب النقابية من 8.9 في المائة في شرق الولايات المتحدة إلى 5.4 في المائة في جنوب الولايات المتحدة.
النقابة توفر لهم الأمن في وظائفهم. فرص ترويجية أكثر عدلاً خطة الراتب أو الأجور التي تكون منصفة بشكل موحد ؛ مزايا إضافية أكبر مثل الإجازات المدفوعة الأجر والمرور المدفوع والتأمين والتغطية الطبية ؛ ومجموعة منظمة تسعى إلى حماية مصالحهم ، خاصة وأن الفجوة بين الإدارة والعامل تتوسع باستمرار في المكاتب الأكبر.
دور مديري المكاتب في اتحادات المكاتب:
هناك العديد من الحجج المؤيدة والمعارضة للنقابات ، ولا يبدو أي منها غير متحيز على الإطلاق. ومع ذلك ، لم تعد المسألة تتعلق بكونها مع أو ضد نقابة للعاملين في المكاتب. بالأحرى ، إنها مسألة ما الذي سيفعله مدير المكتب بشأن إنشاء نقابات العاملين في المكاتب أو عند إغراء العاملين في المكاتب النقابية.
قبل نشاط الاتحاد:
قبل أن يبدأ النشاط النقابي بين مجموعة من موظفي المكاتب ، قد يكون من الحكمة أن يقوم مدير المكتب بدراسة ظروف العمل في مكتبه ومقارنتها مع تلك الخاصة بالمكاتب النقابية. وحيثما أمكن ، ينبغي تحسين الظروف بحيث تتساوى أو تفوق تلك التي تسود في المكاتب النقابية ، لكن يجب إبلاغ العمال بهذه الشروط ومحاولات الإدارة بشكل مناسب.
في حالة واحدة ، كانت الشركة تدفع ، ومرتبات أعلى من تلك التي تقدمها المتاجر النقابية ، ولكن لا يزال عدم الرضا عن الرواتب الموجودة بين الموظفين. هذا الاستياء لم يكن مستحقًا إلى حد كبير على مستوى رواتب الشركة ، ولكن بسبب افتقار الموظف إلى المعلومات الموثوقة من الإدارة حول برنامج الأجور والمرتبات.
إذا لم تكن الشركة قادرة على تزويد موظفيها بفوائد متساوية أو أعلى من تلك التي تقدمها النقابات ، فيجب أن تتوقع في حالات كثيرة أن يسعى العمال إلى الحصول على منافع النقابات. وهكذا ، تواجه إدارة المكتب مشكلة كيفية التعامل مع النقابات.
في بعض الحالات ، يجوز للعامل الاتصال بالنقابة نفسها ، ولكن في العادة ، سوف يسعى الاتحاد إلى البحث عن العامل غير المرضي ومقاربته ، وتقييم الوضع ، وحيث تسنح الفرصة لنفسه ، ويطلب من الإدارة أن تقبل باختصار اختصاص النقابة. إذا لم تقبل الشركة النقابة طواعية ، يتم تقديم طلب إلى مجلس العلاقات العمالية الوطني للدعوة إلى إجراء انتخابات ، والتي يجب أن تُعقد في غضون 30 يومًا إذا تقدم 30 بالمائة من الموظفين بالتظلم.
في وقت الانتخابات ، يصوت العمال لصالح الاتحاد أو ضده ، ويحدد التصويت بالأغلبية البسيطة القرار. إذا كان التصويت ضد الاتحاد ، يمكن إجراء الانتخابات مرة أخرى في وقت لاحق. إذا كان التصويت لصالح الاتحاد ، يتم تصنيف الموظفين أولاً حسب الراتب والوظيفة ، ثم يتم إعداد قائمة بمقترحات محددة. بعد الموافقة على المقترحات من قبل العمال ، يتم تقديم الإدارة مع التغييرات المقترحة.
في هذه المرحلة من عملية النقابة ، تجتمع لجنة مساومات مكونة من ممثلي الموظفين ووكيل أعمال من النقابة مع الإدارة لوضع العقد. بعد الموافقة على العقد ، يتم تعيين مديري المحلات في مختلف إدارات المكاتب ويتم وضع إجراءات التظلم. في كثير من الحالات ، وبسبب العقود المعنية ، ستحتاج شركة تجارية إلى مساعدة قانونية في قبول الاتفاقات وإعدادها. مكملا لهذه المساعدة القانونية ، يجب أن يكون مدير المكتب على دراية بالتشريعات العمالية وممارسات علاقات العمل الحالية.
بمجرد تأسيس الاتحاد ، يجب على الإدارة العمل لتحقيق أهدافها وأهداف الاتحاد. أهداف الإدارة والنقابة ، التي لا يتم تحقيقها إلا من خلال علاقات العمل المنسجمة ، والتي يمكن أن يُطلب من مدير المكتب القيام بها من جانبه ، هي:
أنا. يمكن التوفيق بين التعارض الواضح للأهداف عن طريق التفاوض عبر المائدة.
ثانيا. عن طريق وساطة طرف ثالث.
ثالثا. بالمصالحة ، وهو أكثر عدوانية من الوساطة ؛
د. أو عن طريق التحكيم ، الذي يوفر حكما ملزما ونزيها للنزاع.
يجب أن يدرك كلا الطرفين أن مصالح صاحب العمل والنقابة متبادلة وأن "الجميع يخسر من خلال الإضراب".
أحكام في عقد اتحاد الياقات البيضاء:
والفرق الرئيسي بين عقود النقابات التي تغطي العاملين في مجال المنتجات وتلك التي تغطي موظفي المكاتب يتعلق بإجازات العطلات ، ومكافأة نهاية الخدمة ، وغيرها من استحقاقات الموظفين.
عادة ما تتضمن الخطوط العريضة لمحتويات عقد النقابة:
1. الهدف من الاتفاق.
2. مدة العقد.
3. المساومة ، الوحدة الممثلة بالنقابة.
4. ما إذا كان يتم تضمين إجراءات المغادرة وما إذا كان سيتم السماح بطلب الحصول على أعضاء جدد في وقت الشركة.
5. تعهد بعدم الإضراب وعدم الإغلاق خلال فترة العقد.
6. بيان واضح لحق الإدارة بترتيب جداول العمل ، أو إجراء تحويلات مؤقتة ، أو زيادة أو تخفيض القوة العاملة ، والحفاظ على حق التوظيف ، وإطلاق النار ، والترويج ، والانضباط.
7. طرق تصنيف الوظائف.
8. طريقة تحديد معدلات جديدة للوظائف القائمة والجديدة.
9. الدفع مقابل العمل الإضافي والإجازات والأجازات المرضية.
10. قواعد الأقدمية.
11. التعامل مع المظالم.
12. برنامج تقدير الجدارة والممارسات.
الأحكام الواردة في العديد من عقود النقابات التي تغطي العاملين في المكاتب هي كما يلي:
1. يحكم تسريح العمال بالأقدمية.
2. يحكم الترويج الأقدمية. إذا كانت المسألة تتعلق بالأقدمية مقابل القدرة ، فغالبًا ما يتم منح الموظف الأقدم فترة تجريبية للتوظيف في منصب أعلى.
3. توفر معظم العقود فترة تجريبية لا يمتلك الموظف خلالها حقوق الأقدمية.
4. توفر معظم بنود إجراءات التظلم في نهاية المطاف التحكيم.
معظم المظالم من جانب العمال ذوي الياقات البيضاء تتبع ثلاث مراحل:
(أ) يأخذ الموظف شكواه إلى رئيس القسم ،
(ب) إذا لم يتم تسويتها ، يتم تقديم التظلمات إلى لجنة المساومة التابعة للاتحاد لمناقشتها مع الإدارة ،
(ج) إذا لم يتم تسويتها بعد ، يتم تقديم التظلم إلى التحكيم.
5. معظم العمال ذوي الياقات البيضاء يندرجون تحت 40 ساعة في الأسبوع ، مع الوقت والنصف الآخر للعمل الإضافي ، والعمل الإضافي أو الوقت المزدوج يدفع ليوم السبت أو الأحد أو اليوم السادس والسابع من أي أسبوع.
6 - تنص معظم العقود على زيادات في الأجور إما تلقائيا أو في وقت تقييم الجدارة المتفق عليه.
7. يحصل معظم موظفي المكاتب على ستة أيام أو أكثر من العطلات المدفوعة خلال العام ، وأكثرها شيوعا هي يوم عيد الميلاد ، ويوم رأس السنة ، ويوم الاستقلال ، ويوم العمال ، ويوم الذكرى.
8. تقدم معظم العقود إجازة لمدة أسبوع بعد ستة أشهر وأسبوعين بعد اثني عشر شهراً من العمل.
٩ - تقدم استحقاقات الموظفين عادة إجازة مرضية مدفوعة الأجر ؛ التأمين الجماعي على الحياة والحوادث والصحة ؛ والاستشفاء.
10- تنص بعض العقود على فترات راحة لمدة عشر أو خمس عشرة دقيقة ، لأموال العشاء في حالة العمل الإضافي ، وللأوراق الشخصية في حالة الوفاة.
11. يتم توفير دفع التعويض في حوالي ثلث العقود ، ما لم يتم تصريف الموظف بسبب الإضراب أو لسبب آخر.
12 - ينص حوالي ثلثي العقود على قيام الشركة بتحصيل الرسوم.
13 - وتشمل غالبية العقود أحكام عدم الإضراب أو فرض قيود مقيدة.
14. تحتفظ الإدارة عادة بالحق في الاستئجار ، والتسريح ، والتسريح ، والنقل ، وتوجيه الموظفين.
على الرغم من أن العامل ذو الياقات البيضاء تحالفت تاريخياً مع الإدارة ، يبدو أن الاتجاه الحالي يغير هذا الوضع. إذا اعتقد مدير المكتب أن النقابة ليست لشركته ، فعليه اتخاذ خطوات محددة في مجالات المزايا الإضافية للأجور ، والأمن الوظيفي لتحسين تعريف موظفي المكاتب بالإدارة ، والحفاظ على وضع العمال ، وهو أمر مهم للغاية معهم. ونتيجة لذلك ، سيكون العمال آفاق ضعيفة للنقابات.
الاتصالات بين صاحب العمل والموظف:
التواصل مع الغرض ، يساعد في تحفيز الناس على نحو فعال لأداء وظائفهم بأكثر الطرق كفاءة وإنتاجية ممكنة. يعتبر إنشاء اتصالات فعالة بين الإدارة والموظفين من أكثر النمل المستورد للعلاقات الإنسانية التي تواجه مؤسسات الأعمال اليوم. الاتصالات ليست مسألة ذات اتجاه واحد - من الإدارة إلى الموظفين.
لكي تكون ناجحًا ، تكون الاتصالات في اتجاهين صعودًا وهبوطًا بين الإدارة وموظفها وبين الجوانب بين الإدارة وبين الموظفين. هذا الاتصال ثنائي الاتجاه غالبا ما يكون عاملا رئيسيا في نجاح العديد من الشركات التجارية.
ومع توسع المكتب ، وفي هذه الحالة ، يصبح المكتب أكبر ، وتصبح مشكلة الحفاظ على الاتصالات الكافية أكثر صعوبة. في بعض أكبر الشركات ، فإن مشكلة الحفاظ على خطوط الاتصالات مفتوحة وتشغيلية من الأهمية بمكان أن تقوم علاقات الموظف ، أو علاقات العمل ، بإجراء عمليات مسح دورية للأفراد لما يفكر فيه العامل في شركته ، ومنتجاته ، وإدارته.
يشير نوع المعلومات الواردة في برنامج الاتصالات الفعال من الإدارة إلى الموظفين إلى ما يلي:
1. الشركة: تاريخها أو منتجاتها أو خدماتها ؛ تنظيمها وخطوط المسؤولية ؛ خططها المستقبلية ، وهلم جرا.
2. سياسات الشركة: فيما يتعلق بالموظفين والزبائن ، والأسباب لذلك.
3. الأحداث الخاصة: المتعلقة بالشركة أو منتجاتها أو موظفيها.
4. طرق أو منتجات أو خطط جديدة: كيف ستؤثر على الموظفين والمجتمع المحلي والشركة.
في كل حالة ، من الضروري أن تحدد الإدارة المعلومات التي يريدها أو يريدها الموظفون من أجل تطوير العلاقات الإنسانية من الثقة والتفاهم المتبادلين. يحب الموظفون أن يكونوا على علم بالأحداث قبل حدوثها ، وليس بعد أن يعلمهم الجميع. الإدارة ، من ناحية أخرى ، تريد أن تتعلم فقط بالضبط ما يفكر فيه الموظفون ، فكروا في الشركة. من خلال برنامج اتصالات وعلاقات موظف فعال ، يجب أن تتدفق أنواع المعلومات التالية بحرية ، من الموظفين إلى الإدارة.
1. احتياجات وتطلعات الموظفين.
2. مواقف الموظف تجاه ظروف عمله ، وعمله ، ومكان عمله.
3. شكاوي الموظفين والتظلمات.
ينبغي أن يوضع في الاعتبار أن الاتصالات عملية شخصية وعاطفية للغاية. مكاتب الأعمال ، مثل الأفراد العاملين فيها ، لديها شخصيات فردية خاصة بها وما يعمل في مكتب واحد لتحسين الاتصالات قد يكون فعالاً قليلاً أو قد يفشل في مكتب آخر. في العديد من الحالات ، من المحتمل أن عدم وجود اتصالات جيدة لا يكمن في وسائل الإعلام أو آليات الاتصالات بل في التواصل نفسه.
يجب على المتواصل أن لا يهتم فقط بأساليب الاتصال ، بل وربما الأهم من ذلك ، بردود الفعل العاطفية ، والمواقف ، ومشاعر الموظفين ، التي تلعب دوراً حيوياً في أي برنامج لتحسين الاتصالات.
الاتصال في الاتجاهين:
تم وصف العديد من الإجراءات والطرق ، كل منها مصمم للحفاظ على خطوط الاتصالات مفتوحة بين الإدارة والموظفين من أجل تعزيز العلاقات الإنسانية الفعالة ، كما هو موضح أدناه.
الاجتماعات:
ينبغي عقد اجتماعات منتظمة مع موظفي الإدارة الوسطى لإبلاغهم بأهمية الحفاظ على خطوط الاتصال مفتوحة بين الإدارة العليا والعمال. بدون هذا التركيز ، قد يحاول موظفو الإدارة الثانية ممارسة سلطتهم الوهمية من خلال منع هذا التواصل من الحدوث.
ينبغي حث المديرين على القيام برحلات متكررة إلى المكتب للتحدث مع العمال. يسير أحد موظفي البنك بانتظام عبر مكاتب البنك ويتحدث إلى المبتدئين والموظفين الآخرين. ومن المفاجئ مدى تأثير هذه الممارسة على معنويات الموظفين ، وفي نفس الوقت يتعلم المدير التنفيذي ما يفكر فيه العمال وكيف يشعرون.
المنشورات:
يجوز استخدام أجهزة مجلس النواب أو منشورات الشركة لإطلاع الموظفين على العمليات والخطط والتغييرات في الشركة. يجب أن يتم اختيار الاتصالات بعناية وفي الوقت المناسب. في كثير من الأحيان يجب "بيع" الموظفين بمهارة على ما تقوم به الشركة أو تخطط للقيام به. على سبيل المثال ، يمكن للتخطيط الراسخ لتركيب المعدات الآلية في المكتب ، أن يعطل جميع موظفيها من خلال عدم إعدادهم للتغيير الذي يشير إلى الآثار المستقبلية ، ويطمئنهم على أمنهم.
في أحد البنوك الكبيرة التي أجبرت عليها المنافسة لتحويل عملياتها الورقية إلى معالجة بيانات آلية ، أدرك الضباط أن موظفيهم ، كانوا خائفين من الأتمتة لأنهم فكروا بها كقائد وظيفة ولأنها كانت جديدة وغير معروفة.
وكنتيجة لبرنامج معلومات الأتمتة ، أصبح الموظفون مطلعين على الأتمتة أثناء تطبيقها على عملياتهم وتأكدوا من أن التركيب الآلي لن يوقفهم عن العمل. وفي المقابل ، ساعد الموظفون أنفسهم ، من خلال برنامج العلاقات العامة المنظمة بالقصدير ، الإدارة على بيع الخدمات الجديدة والموسعة لعملاء البنك.
يمكن استخدام الكتيبات الخاصة والكتيبات والأدلة ، لجميع مستويات التوظيف ، لتغطية سياسات الشركة أو الأساليب أو المنتجات أو الخطط الجديدة. تكون الرسائل الخاصة أو العادية إلى جميع الموظفين ، من الرئيس أو المسؤولين الآخرين في الشركة فعالة بشكل خاص عند استخدام أو تثبيت منتج أو منتج جديد. تستخدم إحدى شركات الطائرات تقنية نشرة الأخبار السلكية لإيصال رسائل الإدارة إلى موظفيها البالغ عددهم 7000 موظف.
عن طريق الهواتف التي هي قريبة من موظفيها ، فإن الشركة قادرة على التواصل شفهيًا مثل سبب إقامة مبنى جديد ، من هم الزائرون الذين يجولون في المصنع بالأمس ، اسم وخلفية الموظفين الجدد ، ولماذا الشركة تؤكد على برنامج لخفض التكاليف. وأفادت الشركة أن نشرة الأخبار السلكية قد حصلت على قبول 90 في المائة من قبل الموظفين ، وأنه تم الحصول على تغطية 60 في المائة ، وأن هذه التقنية فعالة بشكل خاص في قتل الشائعات.
يمكن إصدار منشورات رابطة الموظفين للإشارة إلى خبرات العمال خارج العمل والإعلان عن الأنشطة الثقافية والترفيهية للشركة. تعتبر الصور المتحركة والبرامج الإذاعية أو التلفزيونية مفيدة في تدريب الموظفين وتوضيح تاريخ الشركة أو المنتجات الجديدة.
لوحات الإعلانات:
تعتبر العديد من الشركات لوحة الإعلانات كأفضل وسيلة لإبقاء الموظفين على علم ، ويمكن استخدام لوحات الإعلانات من قبل الشركات لنشر القواعد واللوائح ، والأنشطة الترفيهية ، وسجلات السلامة ، ومرض الموظف ، ووظائف الشاغرة ، وسجلات الحضور ، وإعلانات المنتجات الجديدة ، والإجازات جداول ، وفقدت وجدت إشعارات إعلان شخصي من المواليد وحفلات الزفاف ، وفرص التعليم والبيانات الصحفية. لكي تكون أكثر وسائل الاتصال فعالية ، يجب أن يكون هناك عدد كاف من المجالس لجذب انتباه جميع الموظفين. يجب أن يكون شخص واحد مسؤولاً عن صيانة اللوحات بحيث يتم إزالة المواد القديمة بشكل سريع.
تستخدم العديد من الشركات رفًا للمعلومات مع مجموعة متنوعة من النشرات لإعلام الموظفين بتفاصيل عمليات الشركة والفلسفات الأساسية واقتصاد العمل. من خلال منح الموظفين الاختيار الحر لاختيار المعلومات التي يريدونها من الحامل ، فإن هذه الشركات تقضي على اتهام "الدعاية" لبعض الموظفين عندما يتم منح المادة لجميع العمال. وأخيرًا ، يعد نظام اقتراح الموظف المنظم جيدًا نوعًا ممتازًا من التواصل بين الموظفين والإدارة.
نظم اقتراح الموظف:
يتطلب الأداء الفعال للمكتب أن توفر الإدارة فرصة للموظفين لتقديم اقتراحات لتحسين أو توسيع نطاق العمل. تستخدم أنظمة اقتراحات الموظفين في كل من المكاتب التجارية والحكومية كوسيلة لبناء معنويات أفضل بين العاملين في المكاتب ، وجعل العمال يفكرون بجدية أكبر في وظائفهم ، وكوسيلة للتواصل بين الموظفين والإدارة العليا.
السبب الذي يكمن وراء استخدام أنظمة اقتراح الموظف هو:
(1) من الأرجح أن الأشخاص الأقرب إلى العمل الجاري القيام به هم الأكثر قدرة على فهم عدم الكفاءة والتوصية بالتغييرات ، و
(2) من الإسراف عدم استخدام قدرات جميع العمال إلى أقصى حد من خلال السماح لهم بتقديم الاقتراحات ، ودفع ثمن هذه الأفكار على أساس قيمتها.
خطة اقتراح الموظف هي الأداة التي يمكن استخدامها من قبل مدير المكتب لزيادة حجم ونوعية العمل ، في نفس التكلفة أو أقل مما لو كانت الخطة غير سارية المفعول. وتمكّن هذه الخطة العامل من الشعور بأن معرفته وقدرته يستحقان قيمة للشركة وأن الشركة تقدر أفكاره بما يكفي لدفعه. من الناحية النظرية ، فإن أنظمة الاقتراحات ممتازة. لكن من الناحية العملية ، لم تكن النتائج ناجحة. لم تقدر الإدارة دائما قيمة هذه الأنظمة ، ربما كنتيجة لضعف التخطيط وتنظيم نظام الاقتراحات.
يغطي مخطط نظام الاقتراحات الفعال الخطوات التالية:
1. تعيين لجنة اقتراح.
2. وضع قواعد لتقديم الاقتراحات.
3. تطوير إجراء لمعالجة المقترحات وتقديم الجوائز.
تتولى لجنة الاقتراحات مسؤولية مراجعة وتقييم جميع الاقتراحات الواردة. يجب أن يكون الأشخاص الذين تم تسميتهم في هذه اللجنة مختصين ومسؤولين وغير مؤهلين للمشاركة في برنامج الاقتراحات. في أحد البنوك ، تشكل لجنة الاقتراحات ، الموظف المسؤول عن العمليات ، ومدير شؤون الموظفين ، ومدقق الحسابات ، وممثلين عن مختلف الأقسام التشغيلية الذين يرغبون في الحصول على الجوائز في أقسامهم. قواعد تقديم الاقتراحات تختلف من شركة إلى أخرى. ومع ذلك ، ينبغي لجميع القواعد النظر في العوامل الرئيسية اثنين من الأهلية والهوية.
الأهلية:
بشكل عام ، جميع الموظفين مؤهلين للمشاركة في نظام الاقتراحات ، باستثناء موظفي الإشراف الذين يتلقون مكافآت فقط للحصول على أفكار لا ترتبط مباشرة بإداراتهم أو مجالات نشاطهم.
ويزعم البعض أن الموظفين الإشرافيين يقدمون اقتراحات أفضل من تلك التي يقدمها الرتب والملف ، لكن هذه الحجة تبدو قليلة الصلاحية. إن عيب وجود العمال والمشرفين ، وتقديم الاقتراحات هو أن العمال والمشرفين يتنافسون مع بعضهم البعض ونتيجة لذلك ، قد تنشأ الصراعات. قد يعتقد العمال أيضا أن أفكارهم يتم أخذها من قبل المشرفين.
هوية:
تحديد الشخص الذي يقدم اقتراحًا قد يتبع إحدى الخطط الثلاث:
1. لا يوقع المحقّق على اسمه ، ولكن يتم تحديده من قبل ، الرقم الموضح في نموذج الاقتراح المستخدم ، مع الاحتفاظ بالكفة من قبل الموظف.
2. مطلوب suggester للتوقيع ، واسمه.
3. لدى الزردر خيار إما توقيع اسمه أو تحديده من خلال الرقم.
تعتمد الخطة المستخدمة ، إلى حد كبير على ما إذا كانت علاقات الموظفين جيدة أم لا ، وما إذا كان الموظفون قد اعترفوا في الإدارة أم لا. إذا كان الأمر كذلك ، فقد يكون توقيع نموذج الاقتراح مقبولاً ؛ إذا لم يكن كذلك ، قد يكون الإجراء المجهول أكثر نجاحًا. ومع ذلك ، يبدو أن الخطة الاختيارية هي الأفضل لمعاملة الموظف ، شرط أن يترك الأمر للموظف ليقرر ما الذي يفضله.
يختلف الروتين الخاص بالتعامل مع الاقتراحات المقدمة والتحقيق فيها باختلاف الاهتمامات. أيا كان ، يتم اتباع خطة ، يجب أن يكون ؛ كن عادلاً وفوريًا خلاف ذلك ، سوف تفشل بسبب الافتقار إلى الاهتمام. وقد وجدت العديد من الشركات الاقتراح المرقوم غير الموقعة فارغة ، مع إيصال قابل للفصل ، أكثر من المرغوب فيه. في هذه الخطة تحديدًا ، سيؤدي التوقيع على النموذج نفسه إلى استبعاد الشخص الذي قدم الاقتراح.
يجب وضع الاقتراح في مظروف مختوم موجه إلى لجنة الاقتراحات ووضعه في صندوق الاقتراحات أو إرساله بالبريد إلى اللجنة. يتم نشر أرقام إيصالات الاقتراحات المقبولة على لوحة الإعلانات ، ويتم تقديم مطالبات التعويض على استمارة مطالبة خاصة بالجائزة.
قد يتم جمع الاقتراحات يوميًا أو على فترات زمنية أقل إذا كان العدد المستلم غير كبير. في العديد من الشركات ، يتم نسخ الاقتراحات وتوزيعها على أعضاء لجنة الاقتراحات للنظر فيها في الاجتماعات الأسبوعية.
مجموعة متنوعة من الاعترافات التي يمكن أن تعطى ما يلي:
(1) اعتمد مع الجائزة ؛
(2) اعتمدت مع جائزة مشتركة ، حيث قد يكون شخص آخر لديه نفس الفكرة أو مماثلة ؛
(3) اعتمدت ، ولكن ليس على النحو المقترح ، ومنح الممنوحة ؛
(4) اعتمد في حقل يتم فيه منح الجوائز ؛
(5) اعتمدت دون منح للمديرين والضباط ، وما إلى ذلك ؛
(6) قيد النظر بالفعل ؛
(7) مرفوض ؛ و
(8) مكافأة إضافية عندما يعلم أن الفكرة أكثر قيمة مما كان متوقعًا في الأصل.
خصائص نظام اقتراح الموظف الناجح:
ليكون الأكثر نجاحا ، يجب أن يكون الإجراء خطة الاقتراح خصائص محددة معينة. يجب إبلاغ الموظفين بما يحدث لاقتراحاتهم بمجرد تقديمها.
في جنرال موتورز ، يتم وضع المعلومات التالية على ظهر نموذج الاقتراح:
عندما يتم استلام الاقتراح الخاص بك ، فإنه يتم ختم التاريخ ، تعيين رقم اقتراح ، واعترف بالبطاقة لك. سيتم التحقيق في الاقتراح الخاص بك في أسرع وقت ممكن. قد يتضمن ذلك استشارة العديد من الأشخاص ، وتجربة الأدوات وتجريبها ، وأشياء أخرى تستغرق جميعها وقتًا ، لذا يرجى التحلي بالصبر. سيتم الاتصال بك في أقرب وقت ممكن وإعطاء إجابة. إذا ظهرت أي أسئلة تتعلق بفكرتك بعد تقديمها ، اطلب من رئيس مكتبك استدعاء مكتب الاقتراحات للحصول على توضيح.
يجب اعتبار الاقتراحات بشكل عادل وفوري. في كثير من الأحيان ، يتم تقييم الاقتراحات على عجل وعلى نحو عشوائي. إذا كان الاقتراح يقدم إمكانيات ولكنه غير مكتمل ، يمكن أن يطلب من الزارع إعطاء معلومات إضافية. إذا تم رفض اقتراح ما ، يجب أن يكون السبب جيدًا ، وليس تهربًا أو تجنبًا للائتمان الملائم ، أو لأن الكثير من المتاعب لوضع هذه الفكرة موضع التنفيذ. يجب استخدام نظام الاقتراحات من قبل غالبية الموظفين. خلاف ذلك ، هناك شيء خاطئ ويجب أن يتم التحقيق في النظام.
سوف الحماس للاقتراحات من جانب الإدارة تحفيز مصلحة الموظف. يمكن تسليط الضوء على هذا الحماس من خلال توزيع الفراغات في كثير من الأحيان. وضع صناديق الاقتراحات حيث لن يتم تفويتها ؛ تطوير المنافسة بين الإدارات أو الفروع ؛ وإعطاء أدلة على الاقتراحات المطلوبة ، مثل "الحاجة إلى خفض تكاليف الفواتير" أو "كيفية تسريع البيانات الشهرية". هناك مقاربة أخرى تتمثل في عقد مسابقة "اقتراح الشهر" حيث يحصل كل فائز على جائزة مكافأة.
يمكن تحفيز الحماس لخطة الاقتراحات من خلال تنفيذ الاقتراحات التي تم قبولها. عندما يرى المراقبون أفكارهم موضع التنفيذ ، فإنهم يحصلون على حافز إضافي للبحث عن أفكار جديدة ومحسنة. قد يكون بعض العمال مترددين في تقديم فكرة توفير الوقت بسبب الخوف من أن الاقتراح ، إذا قبل ، سيقضي على وظائفهم. وبالتالي ، هناك حاجة إلى وضع سياسة مفادها أنه إذا كان الاقتراح يستمد قيمته بالكامل نتيجة لانخفاض القوة العاملة ، فلن يتم اعتماد الاقتراح حتى يحين الوقت الذي لن يؤثر فيه بشكل سلبي على موظفي الشركة الحاليين.
وأخيراً ، ينبغي أن تحاول الإدارة إظهار تقديرها لما تنجزه الاقتراحات من خلال إعطاء قدر معين من الدعاية والاعتراف بجميع الأفكار المقبولة. مجرد إرسال الموظف شيكًا أو ملاحظة سجل موظفيه بأنه "قدم اقتراحًا مقبولًا يتسبب في فقدان النظام لمعظم تأثيره على بناء المعنويات.
يمكن نشر أسماء الفائزين بجوائز الاقتراح ، بالإضافة إلى مبالغ جوائزهم ، في الصحف المحلية ومنشورات الشركات. غالباً ما يتم إهمال أو إغفال نظام اقتراح جيد التشغيل ، بالرغم من أنه أحد أدوات الإدارة الأكثر قيمة.
الأخلاقيات في المكتب:
الأخلاق هو دراسة منهجية لهذا الجزء ، والعلوم والفلسفة التي تتعامل مع السلوك الأخلاقي ، والواجب ، والحكم. مفهوم الشخص لما هو أخلاقي وأخلاقي صحيح وما لا ينبع من قناعاته الدينية العميقة وفلسفته الشخصية ودوافعه.
وهكذا ، كما يختلف الأفراد ، تختلف مفاهيمهم الأخلاقية أيضًا. المبادئ التوجيهية الشخصية. هناك حاجة إلى 6 سياسات للسلوك الأخلاقي اليومي ، مثل سياسات علاقات العمل والاتصالات ، في المكتب. مثل جميع السياسات ، يجب أن تكون الأخلاق قادرة على الإنفاذ. يجب أن يكون مصدر الإلهام للسلوك الأخلاقي من أعلى مستويات الإدارة ، وأن يتم ترشيح نفسه من خلال الإدارة الوسطى ، وأن تتخلل المنظمة التجارية.
أفضل ضمان للمعايير العالية للأخلاق في الأعمال هو أن يعمل المرؤوسون تحت إشراف الرجال الذين لديهم معايير عالية. بالنسبة لثلث كل يوم عمل على الأقل ، يدخل مدير المكتب في علاقات اجتماعية مع مرؤوسيه. خلال الثلثين المتبقيين من كل يوم يتم ترحيل المواقف والمثل العليا والمعتقدات التي شكلها الموظفون أثناء العمل في المكتب إلى عائلات وأصدقاء الموظفين ونقلهم إلى المجتمع. وبالتالي ، فإن مدير المكتب لديه مسؤولية اجتماعية لتعيين وافر جيد لموظفيه.
كقائد يجب أن يرتفع السلوك الأخلاقي والمعنوي لمدير المكتب فوق دوافعه واحتياجاته الشخصية والفردية. في التواصل مع رؤسائه ، يجب أن يسعى مدير المكتب إلى الإبلاغ عن الحقائق بصدق ودقة وموضوعية. يجب عليه تدريب نفسه وعماله لتجنب تشويه الحقائق من أجل سد حاجة نفسية ، في كثير من الأحيان تصبح خطوط الاتصالات مشوهة بشخصية وتحيز وتزيينات المرسل.
في الوصول إلى القرارات ، يجب أن يكون هدف مدير المكتب هو تأطير تفكيره في بروتكته المنطقية والمنطقية الحكيمة ، بدلاً من القفز بإندحار إلى الاستنتاجات. في العمل مع المرؤوسين ، يصبح من السهل على مدير المكتب إساءة استخدام سلطته وامتيازه ، مما يؤدي إلى شعور الموظفين "بالإبطاء" وعدم دعمهم في أعمالهم. للحصول على الموظفين الذين يعملون معه ، يجب على مدير المكتب العمل معهم ؛ كن لطيفًا وعادلًا وعادلًا ؛ وأثني بإخلاص على الأداء المرضي لعماله.
أساسي لسلوك أخلاقي وأخلاقي هو الولاء. بدون هذه النوعية الأساسية ، لا يمكن لأي مدير مكتب ، ولا مكتب ، ولا شركة أعمال أن تؤدي في ذروة قدراتها المحتملة. عندما يكون مدير المكتب غير قادر على تحمل الولاء لسلطة شركته ، يجد نفسه في موضع نزاع وعذاب عقلي ، مما يعوقه بدوره عن أن يكون مخلصاً له أو لشركته.
الحل الوحيد العملي لمشكلة مدير المكتب الذي لا يستطيع الالتزام بالسياسات والمبادئ التي وضعتها شركته هو البحث عن شركة أخرى يمكن أن يعطيها ولائه. في سلسلة من المقابلات ، طُلب من المسؤولين التنفيذيين في المكاتب والأعمال الحكم على أخلاقيات وممارسات العديد من الممارسات المكتبية المشكوك فيها ، والتي يرد وصف بعضها أدناه.
1. "الموظف الذي يلكم في بطاقة وقت شخص آخر."
2. "المسؤول التنفيذي الذي لا يريد إزعاجه ويخبر سكرتيره بإبلاغ المتصلين بأنه ليس في."
3. "اقتطاع موظف من شركة أخرى". (إنه جزء من نظام الشركات الحرة. إذا أراد رجل العمل نيابة عنك ، فهذا هو عمله ، ومع ذلك ، فإن الشركة التي تستأجر رجلاً بعيداً عن منافس فقط ليؤذي شركة أخرى يجري غير أخلاقي)
4. "أخذ الفضل لفكرة موظف آخر." (بالتأكيد ، أخلاقي ، ما لم يتم تحسين الفكرة بشكل كبير!)
5. "حشو حساب مصاريف". (سيء للغاية. ومع ذلك ، فإن بعض الشركات ذات القواعد غير الواقعية تجبر موظفيها على ممارسة هذه الممارسة. في هذه الحالة ، إنه خطأهم الخاص.)
6. "تقويض موظف آخر في محاولة للمضي قدمًا" (عندما يتجاوز حدود المنافسة الجيدة النظيفة ، فإنه غير أخلاقي ويجب أن يتم ختمه قبل أن يصيب المنظمة بأكملها.)
ممارسات العاملين في المكتب:
جنبا إلى جنب مع المبادئ الأساسية للإشراف الفعال على قوة مكتب فعالة وممارسة مهارات العلاقات الإنسانية ، يجب أن يكون مدير المكتب الإداري على دراية بالممارسات الحالية ، فيما يتعلق بعدد من مشاكل الموظفين التي تنشأ في كثير من الأحيان في الأعمال المكتبية اليومية.
إن معرفة كيفية تعامل مديري المكاتب الآخرين مع مشاكلهم سوف تساعد مدير المكتب في تحسين نوعية وكمية عمله وفي نفس الوقت تحفيز مرؤوسيه لجعل المكتب مكانًا أفضل للعمل فيه.
الممارسات المكتبية التي تؤثر على صحة ورفاهية الموظفين:
تم تصميم الممارسات المكتبية التي تؤثر على صحة ورفاهية موظفي المكاتب للحفاظ على قوة عمل مستقرة وسعيدة وصحية. العديد من الممارسات الحالية ، كل منها تهدف إلى تحقيق هذا الهدف. وتشمل الممارسات: استراحات القهوة وفترات الراحة والموسيقى والتدخين والسلامة.
فترات الراحة:
الغرض الأساسي من استراحات القهوة وفترات الراحة هو زيادة إنتاج وفعالية العمال. وينبغي أن تكون فترات استراحة القهوة وفترات الراحة كذلك ، وشرحها للعمال ، وفهمتها الإدارة. فهي ليست مساهمة خيرية في الأبوية.
ينبغي تحديد فترات استراحة القهوة وفترات الراحة على فترات زمنية محددة وعلى هذا النحو الزمني الذي يبدو أكثر نجاحًا. ينبغي أن تدار مع نفس الانتظام والسيطرة عند تسجيل الوصول في الصباح والمغادرة في الليل. وإلا ، فإنهم يهزمون غرضهم الخاص من خلال خلق المزيد من الوقت الضائع وانخفاض الإنتاج في المكتب ، مما لو لم يتم استخدامهم أبداً.
إن المبدأ الذي يرتكز عليه توفير فترات استراحة القهوة أو فترات الراحة هو أن أنواع معينة من العمل ، والتي تتكرر ، تصبح رتيبة في وقت قريب. هذا الرتابة يزيد من التعب ويؤدي بدوره إلى إبطاء الإنتاج. وسواء كانت فترات استراحة القهوة وفترات الراحة أم لا ، فإن الإجابة على هذا التعب والتباطؤ في الإنتاج ليست قاطعة ، فالحقيقة هي أنه في هذه الطريقة ، تُظهر الإدارة أن الاهتمام برفاهية موظفيها قد يكون أهم جانب في استراحة القهوة.
إذا كان عامل المكتب يكسب 80 دولارًا في الأسبوع ويقضي 20 دقيقة يوميًا في استراحات القهوة ، فإنه بعيدًا عن مكتبه حوالي 83 ساعة خلال العام ، وتكلفة هذا الوقت الضائع هي 166 دولارًا. قد ينظر مدير Office A إلى استراحة القهوة كذريعة فقط للموظفين ليبتعدوا عن عملهم. وهو ينظر إلى هذه التكلفة ويضربها من خلال مكتبه بأكمله ويخلص إلى أنها مضيعة للوقت ، وأنه ينبغي إلغاء الاستراحات.
ويؤكد مدير المكتب "ب" أن استراحة القهوة هي عامل بناء معنوي كبير ، ونتيجة لذلك ، يعمل الموظفون بجدية أكبر ، وبالتالي يساهمون في صورة الأرباح الإجمالية للشركة. وهو على دراية ببعض دراسات العمل الأخيرة ، يدرك أن الاختراق في الصباح وبعد الظهر يزيد من كفاءة عماله بنسبة تصل إلى 60٪. هذه الزيادة في الإنتاجية تزيد عن تعويض الوقت الذي فقده عماله بسبب استراحة القهوة.
في الشركات الكبرى ، يمكن للعمال التناوب في أوقات انقطاعهم حتى لا يكونوا جميعهم غائبين عن المكتب في نفس الوقت. قد يكون الموقف السلبي لبعض مديري المكاتب تجاه فترات استراحة القهوة وفترات الراحة ناتجًا عن عدم قدرتها على التحكم في الاستراحات أو لأنها لا تعرف كيفية التحكم بها.
في إحدى الدراسات ، تبين أن 42٪ من الشركات لا تضع أي حدود زمنية على فترات الاستراحة ؛ حد 36 في المئة ، لمدة 15 دقيقة ؛ 20 في المائة ، إلى 10 دقائق ؛ 2 في المئة ، لا يزيد عن خمس دقائق. ومن بين أولئك الذين حددوا حدودا زمنية ، اعترف 31 في المائة بأنهم غير قادرين على إبقاء فترات الاستراحة ضمن الحدود. ترتبط كمية السيطرة التي يمكن لمدير المكتب أن يمارسها خلال فترات الاستراحة بالمكان الذي يحصل فيه الموظفون على القهوة أو المشروبات الغازية.
في المكتب الصغير ، يكون من الصعب التحكم في طول فترة الاستراحة إذا كان على الموظفين مغادرة المبنى في وقت الاستراحة. بشكل عام ، يمكن للمكاتب والموظفين الوصول إلى آلات البيع وخدمات الكافتيريا. بعض الشركات قادرة على التحكم في مشكلة استراحة القهوة من خلال السماح لموظفيها بتناول الطعام والشراب في مكاتبهم لأنهم يشعرون أنه إذا شربوا القهوة في حين كان الموظفون في مكاتبهم ، فإن العمال سيعودون إلى محطاتهم بسرعة أكبر ويفقدون وقت أقل.
على الرغم من أن معظم مديري المكاتب يشعرون بأن استراحات القهوة وفترات الراحة أمر مرغوب فيه ، إلا أنهم يعترضون على إساءة استخدام الامتياز. بعض مديري المكاتب يعذرون بنقص فترات استراحة القهوة وفترات الراحة بالقول إن الحرية التي يتمتع بها معظم العاملين في المكاتب تجعل هذه الاستراحات غير ضرورية.
يجب أن تحكم الإرشادات التالية استخدام فترات راحة القهوة وفترات الراحة:
1. بالنسبة لبعض أنواع الأعمال المكتبية ، تعتبر فترات الراحة ضرورية للغاية.
2. يجب تحديد فترات الراحة عندما تكون مفيدة للغاية - وليس مبكرًا جدًا في الصباح وليس متأخرًا بعد الظهر. يجب جدولة فترات استراحة القهوة حتى لا يكون جميع الموظفين غائبين عن مكاتبهم في نفس الوقت. يميل مثل هذا النهج إلى تثبيط جلسات "الحديث" الطويلة جدًا التي تميز العديد من فترات استراحة القهوة.
3. يجب وضع حدود زمنية محددة لطول فترات الاستراحة ويجب ملاحظة هذه الحدود. يجب أن يوبخ الجناة المعتادون وأن يتم تصريفهم إذا لزم الأمر. عدم قدرة البعض على الالتزام بالقواعد يضع مثالاً سيئاً للآخرين.
4. يجب أن يتم الإشراف على المشرفين المسئولين عن إساءة استخدام استراحة القهوة وامتيازات فترة الراحة.
5. إذا كان من الممكن توفير مرافق للحصول على القهوة والوجبات الخفيفة في المكتب بحيث لا يضطر الموظفون إلى مغادرة المبنى. في بعض المكاتب ، توجد آلات البيع في جميع أنحاء منطقة المكتب أو في الكافيتريا بحيث يمكن للموظف في وقت مناسب الذهاب إلى أقرب جهاز والحصول على القهوة أو الطعام. لا يتم تحديد فترات التوقف رسميًا ؛ يترك كل موظف مكتبه لمدة عشر أو 15 دقيقة كلما كان ذلك مناسبًا. في شركات أخرى ، يتم التعاقد مع مقدمي الطعام أو المورّدين لتقديم القهوة والمشروبات الغازية والوجبات الخفيفة في وقت الراحة.
موسيقى:
تم تصميم الموسيقى في المكتب لتقليل التعب ، والذي قد يكون بسبب الإجهاد ، أو الرتابة ، أو التعب البسيط من فترات العمل الطويلة. وتظهر الاختبارات التي أجرتها الشركات المستقلة وشركات الأبحاث أن الإنتاج يزيد بنسبة 15 في المائة ، وأن الأخطاء تنخفض بأكثر من 30 في المائة ، وانخفض معدل تنقل الموظفين بنسبة 10 في المائة وأكثر نتيجة للموسيقى في المكتب.
الموسيقى في حد ذاتها لا تزيد من الكفاءة ، والحد من الأخطاء ، أو منع الموظفين من مغادرة وظائفهم. تساعد الموسيقى على التخفيف من الملل والسلالات العقلية التي تؤدي إلى ضعف الإنتاجية وعدم الرضا. يرتبط مقدار المنفعة التي يتم تلقيها من الموسيقى في المكتب بنوع العمل الذي يتم تنفيذه. وكلما كان العمل أكثر رتابة أو رتابة أو روتينًا ، كلما زاد التأثير المهدئ الذي قد تحدثه موسيقى الخلفية على التعب العقلي.
قام عدد من الشركات المتخصصة في تأثيث الموسيقى للمكاتب والمصانع بإجراء دراسات دقيقة حول نوع الموسيقى التي يجب استخدامها ومتى يتم استخدامها. وجد مورد كبير للموسيقى في المكاتب أن الموسيقى للمكاتب يجب أن تكون أكثر خفة من الموسيقى للمصانع. عادةً ما يتم تجنب التأثيرات المشوهة في الموسيقى ، مثل الغناء أو النبرات الصاخبة أو التغييرات في الإيقاع ؛ السلاسل وآلات النفخ في الأوركسترا تسود. يتضمن برنامج الموسيقى الجيد جميع أنواع الموسيقى الكلاسيكية وشبه الكلاسيكية وألحان العرض والموسيقى الشعبية.
يجب أن تكون الموسيقى غير مزعجة لدرجة أنه يمكن امتصاصها بدون إلهاء عقلي. علاوة على ذلك ، يجب أن لا تكون الموسيقى مستمرة. يجب تشغيله وإيقافه لفترات وجيزة ، ويبلغ مجموعها ما بين ساعة وساعتين ونصف الساعة في اليوم.
تحافظ بعض الشركات على تكلفة برامج الموسيقى الخاصة بها كحد أدنى عن طريق تثبيت نظام الموسيقى الخاص بها ، باستخدام راديو FM أو مجموعة السجلات الخاصة بها. تستفيد شركات أخرى أو العديد من خدمات الموسيقى الخلفية التجارية التي تدير البرنامج الموسيقي من خلال تشغيل الموسيقى المسجلة خصيصًا والتي يتم التحكم فيها بعناية في الحجم والمدى والمؤثرات الصوتية.
في قسم آلة الإملاء والنسخ المركزي ، حيث تم توظيف 400 امرأة وجد أنه تم تحقيق المزيد من العمل بتعب أقل من خلال استخدام الموسيقى المختارة علمياً ، طورت إحدى الشركات المصنعة للمعدات اللفظية والنسخية "نظام سيرياد" الذي "يمكن كل transcriptionist للاستماع إلى الاملاء على خلفية ، من الموسيقى المستمر ، والمبرمجة خصيصا ، وغير الصوتية التي لديها سيطرة كاملة.
في أحد المكاتب التي قامت بتركيب النظام ، تقوم الإدارة بالإبلاغ عن معنويات أفضل وأداء محسّن في تلك المناطق التي تتميز فيها متطلبات الوظيفة بدرجة عالية من التكرار ومتطلبات الدقة العالية.
مشاكل التدخين:
مشكلة التدخين في المكتب ، مثل الموسيقى في المكتب تتعلق بزيادة الإنتاج من جانب العمال ، وليس لإبداء الإعجاب أو إبداءات كره "بعض المديرين التنفيذيين". ومع ذلك يجب أن يحظى هذا الموضوع باهتمام مديري المكاتب لأنه قد يؤثر على معنويات وكفاءة أولئك الذين يشرفون عليهم.
الحجج ضد التدخين في المكتب ما يلي:
1. التدخين غير صحي.
2. يبدو وكأنه غير تجارية ويترك انطباعا ضعيفا على الجمهور.
3. إنه خطر الحريق.
4. شروط التهوية تجعل "ممنوع التدخين" مرغوبا فيه.
5. من غير العدل لزملاء العمل الذين لا يدخنون.
6. يضعف من كفاءة العامل.
7. لا يتوافق مع اتفاقيات وممارسات المكتب.
تم الرد على الحجج ضد التدخين على النحو التالي:
1. هناك بعض الخلاف حول عدم التدخين ، وسوف يدخن العديد من المدخنين على أي حال. على الرغم من التقارير حول علاقة التدخين بالصحة ، إلا أن القليل من الشركات غيرت قواعد التدخين. في الواقع ، زادت بعض الشركات من امتيازات التدخين من أجل تحسين الإنتاج عن طريق السماح ، الموظف بالتدخين أثناء العمل ، لتقليل الوقت المهدر لفترات الإقلاع عن التدخين ، وإلغاء قواعد التدخين التي تميز ضد المرأة. حاول عدد قليل نسبيا من الشركات مباشرة عن طريق الأفلام والملصقات والأدب ، لتشجيع الموظفين على التوقف عن التدخين أو للحد منه.
2. قلة من موظفي المكاتب يأتون مباشرة على اتصال مع الجمهور ، وعلاوة على ذلك ، يدخن العديد من الزوار عندما يأتون إلى المكتب. فالكثير من العاملين في المكاتب ، الذين يعترضون على حقيقة أن المدراء التنفيذيين في مكاتبهم الخاصة يستطيعون التدخين ، لكن موظف المكتب لا يستطيع ذلك. إذا كان التدخين غير مواتٍ ، فقد ظهر على الجمهور في المكاتب العامة ، فلماذا لا يكون ذلك في المكاتب الخاصة؟
3. لا يوجد سوى خطر حريق صغير جداً في معظم المكاتب ويمكن حظر التدخين في المناطق الخطرة.
4. إذا كانت ظروف التهوية سيئة ، فإن معظم العاملين في المكاتب لا يمانعون في الامتناع عن التدخين ؛ لكن القيام بذلك يعني أنه سيتم أخذ المزيد من الوقت للتدخين في الصالات.
5. إذا كان بعض العمال لا يدخنون ، فقد يكون من الحكمة تحديد ما إذا كان المدخنون أو غير المدخنين هم الأغلبية ويقومون بتعديل البرنامج وفقًا لذلك. يتعرض غير المدخنين للدخان في العديد من الأماكن الأخرى إلى جانب المكتب.
6. يجد العديد من العاملين في المكاتب أن كفاءتهم تحسن ، بدلاً من الانخفاض ، بالتدخين.
7. لا يمكن إعطاء قاعدة عامة حول ممارسات المكاتب. تسمح العديد من المكاتب بالتدخين خلال جزء من اليوم أو كله.
إذا كان التدخين في المكتب محظوراً ، فإن بعض العمال يغادرون المكتب ويذهبون إلى الصالات للتدخين. وحيث لا يُسمح بذلك ، قد يصبح العمال متوترين وعصبيين ، وتقل كفاءتهم. إذا كان موقف مدير المكتب يقوم على زيادة كفاءة العمل ، فإنه يجب عليه إما قبول الوضع أو تميل إلى تحسينه من خلال وضع القواعد المتعلقة بالتدخين.
في بعض المكاتب الكبيرة ، ينص دليل الموظف على أن التدخين مسموح به قبل الساعة 10:00 صباحًا وبعد الساعة 3:00 مساءً كل يوم. هذه الخطة هي نوع من التنازلات. تسمح المكاتب الأخرى بالتدخين في أي مكان وفي أي وقت ، إلا في الحالات التي يكون فيها خطر الحريق أحد الاعتبارات الهامة. يبدو أن هذه القواعد معقولة حتى وإن كانت تتناقض مع ما يود العديد من الأشخاص الحصول عليه.
كما يُطلب من النساء أيضاً أن يسمح لهن بتدخين نفس الرجال. يتم تذكير المرء بالإجابة التي ذكرها مسؤول تنفيذي هام في أحد أكبر المتاجر في البلاد عندما سئل عما إذا كان سيعترض على توظيف النساء في وظائف معينة ، خاصة إذا كن متزوجات.
وقال: "عندما نستخدم أي شخص ، نحن مهتمون في المقام الأول بما إذا كان هذا هو أفضل شخص يمكننا الحصول عليه من أجل الوظيفة ، وليس ما إذا كان الشخص متزوجًا أم أعزبًا أم رجلًا أم امرأة". ويمكن تقديم الرد نفسه في مسألة التدخين. يجب أن تُعطى النساء نفس الاهتمام والاهتمام "كرجال ويجب عدم التمييز ضدهن بسبب الجنس. إذا كان من الصحيح بالنسبة للرجال أن يدخنوا ، يجب أن يكون من حق النساء التدخين.
تم استفزاز شركة واحدة من قبل مسألة التدخين التي قررت الإدارة للقضاء على جميع القيود ضد التدخين إلا في حالة مخاطر الحريق. وهذا ينطبق على كل من المصنع والمكتب ، دون تمييز بين الجنسين. ونتيجة لذلك ، لم يتبين أن الشركة لم تفقد أي شيء فحسب ، بل أيضا أن الروح المعنوية والإنتاج تحسنت. تميل العديد من الشركات إلى اتخاذ موقف أكثر ليبرالية تجاه "سؤال ربما لم يكن ينبغي أن يثار في المقام الأول.
السلامة في المكتب:
مخاطر المكتب تسبب الحوادث. الحوادث مكلفة للإدارة والموظفين بسبب ضياع الوقت ، وفقدان الإنتاج ، وفقدان المال. في السنة الأخيرة ، بلغ متوسط التكاليف القابلة للحساب في الصناعة حوالي 70 دولار لكل عامل. عندما يتم تضمين التكاليف الخفية المرتبطة بالحوادث ، تشير التقديرات إلى أن تكلفتها قد تكون أقرب من 300 دولار لكل عامل. كل حادث له سبب ، ولأنه من مشكلة الإدارة توفير مكان آمن للعمل ، يجب أن تحاول الإدارة الحد من مخاطر المكاتب.
يتطلب تقديم خطة علمية لإدارة السلامة في المكتب ، أولاً ، اعتراف من جانب الإدارة بأن المخاطر المحتملة قد تكمن في المكتب. بعد ذلك ، يجب أن يُمنح شخص ما ، ربما مدير المكتب أو المساعد ، مسؤولية إدارة حملة السلامة في المكتب.
ومع ذلك ، يجب أن تكون خطة السلامة الفعالة على مستوى الشركة. يجب أن يكون هناك نظام إحداثيات لوضع وتطبيق قواعد السلامة ، وتسجيل وتحليل بيانات الحوادث ، واستخدام النتائج لتعقب ممارسات الموظفين غير الآمنة وكذلك المخاطر المحتملة.
يجب إبلاغ الموظفين بأنواع الحوادث التي قد تحدث. على سبيل المثال ، في كثير من الأحيان في المكاتب ، يجوز للموظف فتح اثنين أو أكثر من أدراج خزانة الملفات في نفس الوقت ، متناسين أن هذا الإجراء قد يتسبب في إسقاط الملف. وكنتيجة للتحقيق في مثل هذا الحادث وتحديد أسبابه ، قد يقرر مدير المكتب تسجيل علامة تحذير على رأس كل خزانة الملفات أو وضع الخزانات في الخلف وتثبيتها معًا.
يجب أن يطلب من كل مشرف قسم أن يكمل تقريرًا مكتوبًا في وقت كل حادث حتى يتمكن الشخص المسئول عن إدارة السلامة من تحليل أسباب أي تحسين لظروف السلامة. من خلال نظام الإبلاغ القياسي ، يمكن لمدير السلامة مقارنة فعالية برنامج السلامة في شركته مع شركات أخرى في نفس المجال.
يجب أن تبدأ إزالة مخاطر المكاتب من خلال دراسة أسباب حوادث المكتب.
فيما يلي أسباب الحوادث المكتبية:
1. الازدحام على الدرج ، في المصاعد ، وعلى مداخل المدخل. الكعب العالي خطير بشكل خاص على السلالم والسلالم المتحركة.
2. المشي دون النظر - حول الزوايا ، في الأبواب المفتوحة أثناء قراءة المراسلات ، إلخ.
3. تسلق على الكراسي ، وصناديق ، والدعائم المؤقتة الأخرى.
4. ترك الأدراج المكتبية أو أدراج الملفات مفتوحة حتى تتعثر.
5. رجوع بعيد جدا في كرسي.
6. توتر في النوافذ الضيقة ، رفع بشكل غير صحيح ، أو رفع حمولة ثقيلة جدا.
7. تكديس الأشياء بأمان على الرفوف أو في أي مكان آخر.
8. عدم تغطية نقاط المسامير المستخدمة في أوراق الربط.
9. استخدام السكاكين أو المقصات أو المقصات بلا مبالاة.
10-القذف ، المباريات ، سيجارة السجائر والسيجار ، والزجاج المكسور في سلة المهملات.
11. رمي الأشياء من النوافذ.
جميع الأخطار التي تتسبب في وقوع حوادث مكتبية كثيرة للغاية. ومع ذلك ، هناك بعض الاحتياطات الأساسية البسيطة التي يجب أن يصر عليها كل مدير مكتب لتقليل عدد الحوادث:
1. علاج السطوح الكلمة مع الانتهاء من nonslip.
2. ضبط الينابيع على الأبواب لمنعهم من ضجيج في الأشخاص.
3. إرشاد العمال في الاستخدام السليم للأدراج المكتبية لتجنب الضرب على الأدراج المفتوحة.
4. إرشاد العمال في الاستخدام السليم لخزائن حفظ الملفات لمنع خزانة من الانزلاق أو السقوط على شخص لأن أكثر من درج مفتوح في وقت واحد.
5. ضع المباري قلم رصاص بحيث لا تجرح الأشخاص المارة.
.6 اﻓﺣص أﺳطﺢ ﮐل اﻟﻣﮐﺎﺗب واﻟﮐراﺳﻲ ﻟﻣﻧﻊ إﺻﺎﺑﺎت اﻟﺣواف اﻟﺧﺷﻧﺔ.
7. التحقق من الأسلاك الكهربائية والوصلات للآلات والمعدات للقضاء على مخاطر الحريق والصدمات.
8. تحقق من تعديلات الربيع من الكراسي قطب لتجنب الحوادث المزعجة وإصابة الموظفين.
9. تجنب وضع مواد فضفاضة أو متحركة على قمم خزانات حفظ الملفات أو الخزانات بحيث لا تقع على الموظفين.
10. تجنب ذهاب الموظفين من خلال الأبواب المتأرجحة أو الدوارة بسرعة كبيرة.
11. تحقق من مستوى الإضاءة على طول السلالم واعتبر طلاء الجدران في لون مشرق لجعل السلالم أكثر وضوحا.
12. مشاهدة التدخين على المكتب وإمكانية نشوب حريق بسبب الرماد الساخن الذي يتم التخلص منه في سلة المهملات. إذا بدأ الحريق في سلة المهملات ، فإن الطريقة الفعالة لاحتواء الحريق هي وضع سلة مهملات أخرى فوق قمة الأول.
إن أي شيء يقلل من تكلفة العمل المكتبي عن طريق زيادة إنتاج العمال أمر مهم ، ويساعد القضاء على مخاطر المكاتب في إبقاء العمال في العمل.
مشاكل الموظف الشخصية:
خلال اليوم ، يواجه مدير المكتب والمشرفين ورؤساء الأقسام العديد من المشاكل الشخصية للموظفين ، وكل منها يتطلب ، جلسة استماع عادلة ومنصفة وقرار يكون مرضياً لكل من الإدارة والعامل. يتم حل العديد من هذه المشاكل بسرعة من خلال الإشارة إلى دليل الموظف أو دليل سياسة الشركة.
قد تتطلب المشاكل الأخرى مزيدًا من الدراسة والتشاور مع الموظف ومع الإدارة العليا قبل اتخاذ القرار. المشاكل الشخصية الثلاثة التي تمت مناقشتها في هذا القسم هي: تلقي البريد الشخصي في المكتب ، ووضع وتلقي المكالمات الهاتفية الشخصية في المكتب ، والمحسوبية.
1. استلام بريد شخصي في المكتب:
في المكتب الصغير ، يتم السماح بحرية أكبر في تلقي البريد الشخصي في المكتب. في المكاتب الكبيرة ، من الضروري فرض القواعد لأن حجم البريد الشخصي قد يتداخل بشكل جدي مع كفاءة العمل. تنص بعض الشركات على أنها سياسة لا يجوز إرسال البريد الشخصي إلى المكتب. تحتفظ بعض الشركات بالحق في فتح جميع الرسائل المرسلة إلى الشركة ، على الرغم من توجيهها إلى فرد معين ، ما لم يتم وضع علامة "شخصي" عليها.
يتم ذلك على افتراض أن أي بريد يتم إرساله إلى المكتب هو بريد تجاري. على الرغم من أنه قد يتم التساؤل حول ملاءمة هذا الإجراء ، إلا أنه يمكن بسهولة تقدير أنه في حالة وجود عدد كبير من موظفي المكاتب ، فإن استلام كمية كبيرة من البريد الشخصي يتدخل بشكل خطير ويؤخر عمل قسم البريد.
يزعم بعض مديري المكاتب أن الموظفين يضيعون الكثير من الوقت في المكتب أو في الصالات في قراءة البريد الشخصي الذي يتم استلامه في المكتب. يفضل العديد من مديري المكاتب تجاهل مشكلة الموظفين الذين يتلقون بريدًا شخصيًا في المكتب حتى وقت يبدو فيه الأمر مزعجًا أو يتعارض مع العمل.
2. مشاكل المكالمات الهاتفية الشخصية:
مشكلة "المكالمات الهاتفية الشخصية" مختلفة قليلاً عن البريد الشخصي. البريد الشخصي المستلم في المكتب يؤخر عمل قسم البريد أو عامل المكتب. وتمنع المكالمات الهاتفية الشخصية "الشركة من تلقي مكالمات أعمالها وتعوق بالفعل عمل الشركة. ينبغي أن يُذكر في البداية أنه لا يجوز لأي شركة الاعتراض على تلقي مكالمات هاتفية عاجلة أو طارئة لأي موظف ، ولكن هذه هي المكالمات الشخصية الأخرى التي تشكل المشكلة.
يحث أحد البنوك موظفيه على إجراء مكالمات شخصية إما قبل الساعة 9:30 صباحًا أو بعد الساعة 4:30 مساءً. الطريقة الأخرى التي يمكن بها معالجة المشكلة ، من المكالمات الهاتفية الشخصية هي الحصول على رقم أو طبيعة المكالمة الواردة التي يلاحظها مشغل لوحة المفاتيح في نموذج مطبوع بشكل خاص. عندما يذهب الموظف لتناول طعام الغداء أو يأخذ استراحة من القهوة ، يتم إعطاؤه له حتى يتمكن من إعادة المكالمة. بهذه الطريقة لا تنقطع عمل المكتب.
يجب على مدير المكتب أو المشرف على الإدارة التحدث مع أولئك الذين يسيئون استخدام الامتياز باستمرار والحصول على أو إجراء العديد من المكالمات الشخصية التي يتم فيها توقف تدفق العمل. يجب إخبار المخالفين أنه يجب إجراء جميع المكالمات الشخصية قبل أو بعد ساعات العمل أو خلال فترات الراحة. إذا لم تنجح هذه الجهود في حل المشكلة ، فقد يُطلب من مشغل لوحة المفاتيح تقديم قائمة بأسماء الموظفين الذين يقومون بإجراء مكالمات شخصية في وقت الشركة. يمكن استخدام هذه القائمة من قبل "مدير المكتب ، أو المشرف لتبرير فترة الاختبار أو الإنهاء ، وفقًا للظروف.
الطريقة الأكثر تعقيدًا للتعامل مع مشكلة الهاتف الشخصي مثلما في حالة البريد الشخصي ، وذلك لتوضيحها في دليل الموظف أو نشرها في لوحات الإعلانات ، وبالتالي محاولة التشجيع على استخدام الهاتف في الأمور الشخصية. إذا كان عدد موظفي المكتب كبيرًا بما فيه الكفاية ، فقد يتم تثبيت الهواتف العامة في مواقع متفرقة لاستخدام الموظفين.
3. المحسوبية:
المحسوبية هي إظهار المحسوبية في أقارب العمل. ينظر معظم منتقدي الإدارة إلى المحسوبية على أنهم غير محترفين ويشعرون بأن النهج الفكري والتحليلي للإدارة ينطوي على تراجع وانقراض محاباة الأقارب في نهاية المطاف. لكن الممارسات الفعلية لرجال الأعمال تبدو متناقضة مع معتقدات العديد من طلاب الإدارة.
في دراسة أجريت على أكثر من 2700 مدير تنفيذي من قبل "هارفارد بيزنس ريفيو" ، تبين أن رجال الأعمال ينظرون عموما إلى المحسوبية على أنها غير مرغوب فيها. غير أن هذا الموقف يتغير عندما ينظر رجل الأعمال في قضية محددة ، ويقرر ذلك.
وكشفت الدراسة أنه على الرغم من أن أكثر من 60٪ من المديرين التنفيذيين اعتبروا موقفًا غير مواتٍ تجاه محاباة الأقارب بشكل عام ، فإن 85٪ يبررون ذلك في مناسبات خاصة في سياق العمل العادي. وفي مسح وطني آخر للمديرين التنفيذيين في المكاتب ، تبين أن 48 في المائة من الشركات التي أجريت معها مقابلات تسمح لأقربائها بالعمل في نفس المكتب ؛ 36 في المئة لا تسمح بعملهم. و 16 في المئة ليس لديهم سياسة في توظيف الأقارب. في غالبية المسح ، تنطبق نفس القواعد على كل من الإدارة والموظفين الكتابيين.
الشركات التي تمارس المحسوبية تعتقد أن توظيف الأقارب ، مقارنة مع غير نسبي ، يمنحها موظفاً أكثر ولاءً ويمكن الاعتماد عليه. على المستوى الإداري ، قد يضمن توظيف أحد الأقارب استمرارية العمل وإدامة سياسات الشركة.
لا ينبغي أن يهتم القريب الذي يوضع في منصب تنفيذي صغير "بتكوين نقاط مع الرئيس" وبالتالي يمكن أن يركز على تطوير إمكانياته إلى أقصى درجة ممكنة. يشعر بعض أصحاب العمل أن الأقارب الذين يعملون في نفس المكتب يشاركون "إحساساً قوياً بالمسؤولية في عملهم ، ويأخذون المزيد من الاهتمام بعمليات الشركة ، ويحتمل أن يتلاءموا" بشكل أفضل - وكل ذلك يسهم في تحسين مستوى المعنويات.
في شركات أخرى ، فإن ممارسة المحسوبية تجلب المشاكل. في كثير من الأحيان ، فإن توظيف الأقارب يخلق الغيرة والاستياء بين الموظفين. يسأل الموظفون أنفسهم ، "ما هو استخدام المحاولة"؟ ونتيجة لذلك يغرق مستوى المعنويات. قد يميل توظيف الأقارب أيضًا إلى تثبيط الغرباء من البحث عن عمل في شركة "تكاتف الأسرة". ثم ، أيضا ، وجدت بعض الشركات أنه إذا تم توظيف أحد الأقارب ، ثم أثبت لاحقا أنه غير مؤهل لهذا المنصب ، فإنه لا يمكن تصفيته أو تخفيض رتبته على أنه غير مؤثر.
في المكاتب الصوتية ، يعمل عمل الزوج والزوجة على تكوين مجموعة عمل متجانسة ومتناسقة ، بينما في مكاتب أخرى ، قد يؤدي توظيف الزوجين إلى حدوث نزاعات شخصية واضحة ، خاصة عندما يعمل الزوج والزوجة في نفس الدائرة أو في علاقات إشرافية مباشرة. معظم الشركات لا تتخذ أي إجراء لثني الرومانسيات المكتبية وإذا كانت نتائج الزواج ، فإن حوالي نصف الشركات يسمح لكلا الطرفين بمواصلة العمل.
على الرغم من عدم اتخاذ أي إجراء للحد من العواطف المكتبية ، فإن المستجيبين للدراسة الاستقصائية أقروا بالمشاكل التالية التي تحدث: نميمة المكتب ، انخفاض الكفاءة ، أو أحد الأشخاص المعنيين ، ومشاكل أكثر حساسية للانضباط.
فيما يتعلق بالتوظيف والأقارب والمرأة المتزوجة ، يجب مراعاة أحكام قانون الحقوق المدنية لعام 1964. وبالرغم من أن العديد من الأحكام الواردة في "الفعل": تنتظر التفسير الرسمي ، إلا أنها كانت محكومة من قبل لجنة فرص الجدارة في المساواة في التوظيف أنه من القانوني بالنسبة لشركة ما أن تكون لديها سياسة ضد التعاقد مع شخص يكون زوجها أو زوجها بالفعل ، على الشركة كشف رواتب.
ومع ذلك ، يجب تطبيق هذه القاعدة على الذكور والإناث والعمال على حد سواء. من غير القانوني أن تضع الشركة سياسة ضد توظيف النساء المتزوجات ما لم يتم تطبيق نفس القاعدة مرة أخرى على توظيف الرجال المتزوجين. كما أن تصريف النساء عندما يتزوجن غير قانوني ما لم يكن هناك قاعدة مماثلة في العمال.
مشاكل خاصة في المكتب:
وترتبط هذه المشاكل مباشرة بعنصر التكلفة ، وتتطلب مناولتها الفعالة قيادة خبيرة وإشراف على جزء من مدير المكتب. هذه المشاكل هي: تأخر الغياب. الأفراد ، دوران. المجموعات والهدايا والحفلات. موظف خيانة الأمانة.
4. التأخير والغياب:
يعتبر التأخير والتغيب من المشاكل الخطيرة بالنسبة للمدير البعيد ، لا سيما في الأوقات التي تتوفر فيها العديد من الوظائف ، بعض الشركات لا يقوم العاملون حتى بشحنها حتى إشعار الشركة عندما يكونون غائبين. هذه الشروط تقلل بشكل خطير من كفاءة ومعنوية المكتب. هذه المشاكل تقع تحت اختصاص مدير المكتب ، بالتعاون مع مدير الشخص إذا كان هناك واحد.
التأخر ، والذي هو في الواقع شكل من أشكال التغيب عن العمل ، وعادة ما يتم التعامل معه عن طريق تأنيب خطي أو توبيخ شفهي ، أو دفع استقطاع مؤقت أو تسريح ، إذا كان ذلك اعتياديا ؛ تأجيل زيادة المرتبات المقررة حتى يتم إظهار التحسين ؛ فقدان امتيازات استراحة القهوة وخصم نقاط في تصنيف الجدارة للموظف. واحدة من أبسط طرق السيطرة على التأخر هي تحمله. في كثير من الحالات ، سيعمل ذلك ، ولكن قد تكون هناك ظروف مخففة ، مثل تأخيرات النقل ، وتعطل السيارات ، والإضرابات ، والتي تعني كسر القاعدة.
النهج الأفضل هو وضع التأخير على أساس تعاوني حتى تعمل جميع الإدارات معًا وربما تتنافس للحصول على أفضل سجل في المواعيد. عادة ما يكون هناك عدد قليل من الجناة المزمنين ، ويمكن التعامل مع هذه ، وفقا لذلك. يحاول معظم العمال أن يكونوا في الموعد المحدد ، وأن جهودهم تبطل من قِبل القلة الذين يصلون متأخرين بسبب اللامبالاة أو عدم بذل الجهد. التأخير في كثير من الأحيان يمكن إرجاعه إلى التراخي في الانضباط في المكتب من أي سبب آخر. ممارسة العديد من المخاوف في تحمل التأخر إلا في ظل ظروف استثنائية تثبت أنه يمكن السيطرة عليها.
قد يتدخل غياب بعض العمال الرئيسيين بجدية مع عمل الآخرين في المكتب ما لم تكن هناك بدائل "عائمة". فهرسة بعض المكاتب لجميع موظفيها حتى تكون قدراتهم على أداء وظائف أخرى معروفة ؛ وبالتالي ، يمكن نقل الموظفين بسهولة لتولي وظائف الغائبين ولكن المشكلة هي مشكلة الإدارة ويجب دراستها بعناية أكبر.
يجب على مدير المكتب تحليل مشكلة التغيب عن طريق معرفة ما يلي:
1. مدى التغيب.
2. أسباب التغيب.
3. الإجراء الواجب اتخاذه للحد من التغيب والسيطرة عليه.
للحصول على الحقائق حول التغيب قد يكون بسيطا جدا. عندما يكون الشخص غائباً عن وظيفته لمدة يوم كامل أو أكثر ، يجب أن يُطلب منه إبلاغ مدير المكتب أو مكتب الموظفين قبل العودة إلى العمل. وبالتالي يمكن الاحتفاظ بسجل للوقت الغائب والأسباب لذلك. وينبغي وضع هذا السجل في ملفات الموظفين الخاصة بالموظفين المتأثرين بحيث يمكن أخذها في الاعتبار عند ظهور فرص للترقية وزيادة المرتبات.
يمكن الجمع بين سجلات الغائبين الفردية لإعطاء سجل غائب للشركة بأكملها ، أو لكل إدارة ، والتي ستظهر إجمالي أيام الغياب خلال السنة ، وتصنيف أسباب الغياب ، وتواتر الأوقات الغائبة من قبل كل موظف.
تحديد عدد مرات غياب كل موظف يساعد في تحديد ومراقبة الغائبين المزمنين الذين يظهرون نمطًا من المرض أو الصداع بعد ظهر يوم الجمعة أو صباح الاثنين. تعرف بعض الشركات الغائبين المزمن بأنه شخص بعيد عن وظيفته أربعة أيام أو أكثر كل شهر ، بدون عذر ، لمدة شهرين متتاليين.
يعد المرض وحوادث العمل من أكثر الأسباب شيوعًا للتغيب ، كما أن النظرية المتقدمة الآن هي أن ما بين 80 إلى 90 بالمئة من جميع الحوادث نفسية في الأصل. يبدو أن بعض الموظفين يتجنبون العمل بأدنى ذريعة للمرض ؛ يعمل الآخرون عندما يكونون مريضين لدرجة أنهم يجب عليهم البقاء في المنزل.
في بعض الأحيان تكون الظروف الاقتصادية والعمر عوامل في التغيب. تشير الدراسات إلى أن أولئك الذين يدخرون أكثر ، ويمتلكون منازلهم ، ويعيشون في مواقع أفضل ، لديهم غائب أقل من أولئك الذين لا يفعلون ذلك. وبالمثل ، يميل الغائبون المزمنون إلى أن يكونوا أصغر سناً من هؤلاء العمال المنتظمين في حضورهم.
وكثيراً ما يوجد الموظفون الجدد بين الغائبين الأكثر مزمنة ، ربما بسبب عدم رضاهم عن وظائفهم. وهذا يشير إلى الحاجة إلى الاختيار الدقيق لموظفي المكاتب ، ووظائف التكليف المناسبة ، والإشراف والمتابعة الفعالين من جانب رئيس الإدارة أو المشرف عليها. إذا كانت الإدارة ستحقق الكثير ، فستكلف توظيف كل موظف في المكتب ، ومقدار ما تخسره الشركة إذا غادر العامل ، ويجب استبداله ، وربما اختيار أكثر حذراً للعمال ، ووضع أفضل في المكتب ، إلى جانب الإشراف المناسب ، نتيجة.
ما الذي يمكن عمله حيال مشكلة التغيب؟ العقوبات والغرامات والمكافآت التحفيزية لم تسفر عن التأثيرات المرغوبة. العقوبات والغرامات تخلق مشاعر قوية والرضا. المكافآت الحافزة عادة ما تكون مؤقتة فقط. لكن الأهم من ذلك كله ، يجب أن نتذكر أن عدداً قليلاً فقط من العمال هم من المجرمين المزمنين ، ويجب دراسة كل من هذه الحالات الفردية في حل المشكلة.
في حالة التغيب المزمن ، تشير الدراسات الاستقصائية التي أجراها مكتب الشؤون الوطنية إلى أن التقنية التأديبية التقليدية المكونة من ثلاث خطوات - التحذير ، والانسحاب بدون أجر ، وأخيراً التفريغ - لا تزال تفرضها العديد من الشركات. وقد تشير الإشارة إلى أسباب التغيب عن العلاج . يجب بذل كل جهد لتقليل الغياب الناجم عن المرض وحوادث العمل. وجود قسم طبي جيد ، قد يساعد المكتب. يمكن الاضطلاع بحملة تثقيفية للحفاظ على الصحة والسلامة للموظفين.
فعلى سبيل المثال ، نجحت بعض الفيتامينات في تقديم الفيتامينات وتوفير طلقات بحرية حرة في تقليص عدد حالات الغياب الناجمة عن المرض خلال أشهر الشتاء والربيع. قد تكون فترات الراحة ، والإضاءة الجيدة ، والتكييف ، والموسيقى ، والضوضاء فعالة أيضًا في الحد من التغيب عن العمل.
يمكن وضع معايير لمقدار التغيب الذي يمكن تحمله ، في الظروف العادية ، كنتيجة لأنواع مختلفة من الأمراض. عند وضع معاييرها ، تبحث شركة واحدة عن ثماني فترات غياب أو أكثر في السنة بالنسبة لموظف مفرط وتصنف أي عامل مثل غائب مزمن.
يجب أن يكون كل مشرف إداري مسؤولاً عن سجل الحضور في إدارته. وﻟﮐن ﻟﻟﻘﯾﺎم ﺑذﻟك ، ﯾﺟب ﺗزوﯾد اﻟﻣﺷرف ﺑﺎﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗوﺟﯾﮭﯾﺔ ﻟﻟﻌﻣل اﻟﺗﺄدﯾﺑﻲ ﻹﺛﺎرة اﻟﻌﻣل ﻋﻟﯽ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻟﺣﺿور اﻟﺟﯾد. عندما يتعلق الأمر باتخاذ إجراءات تأديبية ، كثيرا ما يتم اتخاذ القرارات بشأن مزايا كل حالة من أقدمية الموظف ، وسجل عمله ، وتوصيات مشرفه أو رئيس القسم.
يتبع أكثر من نصف الشركات من خلال التحقيق في جميع الغياب. يقوم البعض بإجراء تحقيقاتهم بطرق خفية ، في حين يطلب آخرون من موظفي المكاتب تقديم دليل على الغياب المشروع ، مثل بيان الطبيب. آخرون الهاتف الموظفين الذين غائبين والاستفسار عن حالتها الصحية. في حالة التأخر المزمن في حوالي 90 في المائة من الشركات ، يحذر المشرف من الجاني ، وفي النهاية يلجأ إلى تخفيض أجر الجاني. إذا تجاهل الجاني المشورة ، فإن 34٪ من الشركات تقول إنها ستفقد الموظف.
5. دوران الموظفين:
وما لم يكن هناك سبب قوي آخر على عكس ذلك ، فإن دوران الموظفين هو مقياس لنجاح سياسات وممارسات الموظفين. إذا تم تعيين الشخص الخطأ ، فسوف يغادر أو يتهم. إذا كانت ظروف العمل غير مرضية ، فقد تكون نتيجة لممارسات الموظفين في الشركة.
ولكن قبل كل شيء ، ينبغي أن نتذكر أن معدل دوران الموظفين المفرط مكلف ويمثل مقياساً لعدم الكفاءة. تكاليف التوظيف وتدريب موظفي المكاتب من 100 دولار إلى 500 دولار ، وبعض شركات الأعمال تشهد معدلات دوران تصل إلى 60٪. وبالتالي ، فإن معدل دوران مرتفع بين العاملين في المكاتب يمارس تأثيرا قويا على الصورة الموالية للشركة.
في عام 1964 ، أجرت جمعية الإدارة الإدارية دراسة دوران شاملة للغاية بين 1645 مؤسسة تعليمية تابعة لمؤسسات الأعمال ، ومكاتب حكومية في الولايات المتحدة وكندا. إن تحليل السبب الرئيسي للانفصال - لأخذ وظيفة أخرى - سيظهر أن العاملَين الرئيسيين السببين هما الرغبة في الحصول على رواتب أفضل ووظائف أفضل. يبدو أن هذا يشير إلى أنه إذا تم دفع رواتب أعلى وتم ترقية العمال ، سيكون هناك أقل من ربع رقم الأعمال.
ويصعب التعامل مع هذين العاملين لأن الموظفين سيقبلون في كثير من الأحيان وظيفة ، من أجل التدريب والخبرة ، دون وجود نية للبقاء بشكل دائم مع الشركة ، ثم البحث عن عمل أفضل في مكان آخر. معارضا لهذه الممارسة هو عدد كبير من الموظفين الذين خرجوا لعدم كفاءتهم خلال السنة الأولى من عملهم. هل هذا الاختيار الخاطئ؟ تدريب غير لائق على العمل؟ ظروف العمل غير مرضية؟
من بين النساء العاملات في المكتبات ، تشمل أسباب الانفصال الزواج والحمل والراتب المرتفع والانتقال والرغبة في المزيد من الفرص والاستياء الوظيفي والصراعات الشخصية. بالنسبة للشركة التي توظف عددًا كبيرًا من الشابات ، لا يوجد سوى قليل من مدير المكتب ، ويمكن أن يفعل ذلك للتغلب على أول سببين لمغادرة الشركة.
ومع ذلك ، إذا ترك العديد من العمال الشركة للحصول على راتب أعلى ، فهناك حاجة لفحص وتقييم جدول المرتبات الحالي. إذا كان عدم الرضا الوظيفي ونزاع الشخصية يمثلان عددًا كبيرًا من عمليات الفصل ، فينبغي إيلاء الاهتمام لوظيفة المشورة وينبغي النظر في إمكانية نقل الموظفين المرغوبين إلى الإدارات الأخرى.
لتقليل معدل الدوران المفرط أو التحكم في معدل مرضٍ حالي ، يجب على مدير المكتب التأكد من أنه في عملية الاختيار ، يتم شرح طبيعة ومسؤوليات الوظيفة بعناية لكل طالب عمل. يجب ألا تكون الوظيفة "ذروة بيع" ، ولا يجب أن تكون "أقل من اللازم". يجب تقديم مقدم الطلب للعمل صورة واقعية عن الوظيفة في وقت المقابلات أنه إذا كان لديه أي تحفظات بشأن العمل الذي يتعين القيام به ، الكذب ويمكن للشركة التحقيق الكامل لهم قبل قبول عمله.
في وقت إنهاء خدمات الموظف ، يمكن إجراء مقابلة خروج للتأكد من أن الأسباب الحقيقية ، من أجل الإنهاء معروفة. خلال هذه المقابلة ، يجب أن يكون هناك جو دافئ وممتع يسمح فيه القائم بإجراء المقابلة بالانتقادات أو الجدال ، حيث يجب على الموظف إعطاء أسبابه لترك نسخ من مقابلة الخروج ليتم توفيرها للمديرين التنفيذيين المهتمين حتى يتم إعلامهم أسباب الانفصال.
تقوم إحدى أدوات المصنّع بإبقاء موظفيه على علم بمشكلة دوران العمل عن طريق نشر إحصائيات في جهاز منزله. في هذه الحالة ، اضطر عدد كبير من الموظفين إلى المغادرة بسبب نقص العمل ؛ لكن الأسباب الأخرى ، مع ذلك مثيرة للاهتمام ، إن لم تكن مفيدة ، للإدارة.
بعض الشركات تستفيد من مقابلة ما بعد الخروج ، حيث يتم إرسال استبيان خطي ورسالة إلى الموظفين السابقين يسألون عن آرائهم عن الشركة وأسباب اختيارهم للعمل في مكان آخر. ويطلب من الموظف السابق أن يكون صريحا في رده ، وإذا رغب في ذلك ، فقد يحذف توقيعه في استمارة الاستبيان.
6. المجموعات والهدايا والحفلات:
ممارسة موجودة في العديد من المكاتب هي جمع المال ، وتقديم الهدايا لموظفي المكاتب أو أفراد أسرهم. العديد من الشركات تشعر أن هذه ليست مشكلة في الإدارة. ويشعر آخرون أن مثل هذه المجموعات تتداخل مع الروح المعنوية والكفاءة في العمل المكتبي نظرًا لأن عمليات الجمع تتم في كثير من الأحيان ، وأن المبالغ التي يتم جمعها كبيرة جدًا ، وتستخدم الأموال المجمعة لغرض جزئي جدًا.
تشمل الأغراض التي تتم من أجلها المجموعات: زواج الموظف ، مغادرة موظف ، وفاة موظف ، وفاة في العائلة ، مرض موظف ، مولد في الأسرة ، مرض في الأسرة ، عيد ميلاد الموظف ، ذكرى خدمة ، والخدمة العسكرية.
طوّر عدد من الشركات خططًا لجمع هدايا مفصلة ، مثل الخطة التالية التي تستخدمها شركة طاقة وغربية. لدى هذه الشركة لجنة لجمع الهدايا تتكون من ثلاثة أشخاص - امرأتان ورجل واحد. يخدم كل عضو لمدة ثلاث سنوات ، واحد يتم انتخابه كل عام ، ويعمل كرئيس خلال سنته الأخيرة في اللجنة. العضوية في اللجنة تفترض خدمة لمدة سنة واحدة مع الشركة وعضوية مدفوعة في الصندوق. المساهمات طوعية بحت ولا يمكن أن تتجاوز 25 سنتًا شهريًا للموظفين و 50 سنتًا شهريًا للمشرفين.
في مكاتب شركة الطباعة في الغرب الأوسط ، يتم توجيه المغلف لجميع العاملين في المكاتب والمشرفين والمديرين التنفيذيين في وقت مرض الموظف أو وفاته. كل شخص طواعية يخدع المبلغ الذي يتمناه. إذا كان المبلغ الذي تم جمعه غير كافٍ لشراء الهدية المنشودة أو ترتيب الأزهار ، فإن العجز يتكون من الشركة. يتم الاحتفاظ بأي مبالغ تم جمعها بما يفوق المبلغ المطلوب لشراء هدية في صندوق التحصيل من قبل مدير المكتب ويتم استخدامها في وقت المجموعة التالية.
نوع آخر من مجموعة المكاتب هو الذي يتم تقديمه للتبرعات للمنظمات الخيرية. يتبع هذه الممارسة من قبل غالبية شركات التأمين ، وفقا لمسح أجرته جمعية إدارة مكتب الحياة. المؤسسة الخيرية المختارة كمتلقي ، يجب أن تكون الأموال التي يتم جمعها على استعداد لتقديم معلومات مفصلة عن عملياتها ، بما في ذلك بيانات حول تكاليفها ، وتحصيل الأموال والتكاليف الإدارية ، ومصادر دخلها الإجمالية ، وإيراداتها ، ومقدار المال الذي تنفقه مباشرة. نيابة عن قضيتها.
في وقت الكريسماس ، تواجه الشركات مشكلة تقديم الهدايا وتلقيها. وضعت المزيد والمزيد من الشركات سياسة قبول أي هدايا من المحتمل أن تلزم الموظف أو الشركة ، وتقديم هدايا رمزية أو رمزية لا يحتمل أن تحرج المتلقي. تنصح إحدى الشركات موظفيها بعدم قبول أي هدايا أو سندات نقدية ، وتحثهم على ممارسة "حكم حكيم" في رفض الهدايا غير النقدية التي تتجاوز "حدود الملكية".
بعض الشركات تتبرع للجمعيات الخيرية بالأموال التي كانت ستنفق على هدايا عيد الميلاد لعملائها وعملائها. ثم ترسل المنظمات الخيرية إخطارات إلى عملاء الشركة المانحة ، وتنصحهم بتقديم الهدايا باسمهم وبواسطة من. بدلاً من تبادل بطاقات عيد الميلاد بين العمال والمشرفين والضباط ، تطلب بعض المكاتب من كل موظف أن يساهم في مؤسسة خيرية في المبلغ الذي ينفقه عادة على بطاقات عيد الميلاد والبريد.
في مكتب واحد يتم توفير حاوية زينت بالزيوت التي يضع فيها الموظفون مبلغاً يمثلون ما كانوا سينفقونه على البطاقات. في كل عام يتم تسمية العديد من الجمعيات الخيرية المحلية من قبل مدير المكتب ، ومن هذا فإن الموظفين يختارون المؤسسة التي تساهم فيها هذه المساهمة "سيتم تسميتهم باسمهم.
ترتبط ارتباطا وثيقا ، فإن ممارسة إعطاء وتلقي الهدايا في عيد الميلاد هي السياسة التي سيتم إنشاؤها فيما يتعلق بأحزاب عيد الميلاد في المكتب. في دراسة شملت 183 شركة ، وجد مركز إدارة المعلومات في ديرفيلد ، إلينوي ، اتجاهاً قوياً بعيداً عن حفلات عيد الميلاد للموظفين وتقديم الهدايا من الموردين إلى العملاء. بدلاً من ذلك ، تمنح المزيد من الشركات وقتًا إضافيًا لموظفيها بدلاً من رعاية حفلة شركة.
بعض الشركات تأخذ أنها سوف تنفق عادة على الحفلات والتبرع بها لمنظمة خيرية. مثل غيرها من الشركات التي وجدت أن حفل عيد الميلاد السنوي يكون تأثيرا غير صحي على معنويات الموظفين وعلاقات الشركة ، تخلت شركة واحدة عن ممارستها منذ فترة طويلة في رعاية حفلة عيد الميلاد السنوية ووضع التصريحات التالية في دليل سياستها:
نحن لا نرغب في التدخل في الحياة الاجتماعية العادية للموظفين. يمكن للأفراد والمجموعات أن يفعلوا ما يريدون. ومع ذلك ، لدينا سياسة محددة في حفلات عيد الميلاد في المكتب ، وقد قيل الكثير والكتابة حول هذا الموضوع. معظم الشركات ، تخلت عن حفلات عيد الميلاد الكبيرة ، وكذلك الشركة الخاصة بك. نحن لا نسمح بحفلات عيد الميلاد على نطاق المكتب التي يتم فيها تقديم الخمور. في المكتب المنزلي في عيد الميلاد ، يجتمع كل قسم في نهاية المكتب قبيل عيد الميلاد لفترة وجيزة من تبادل الهدايا. وقد عملت هذه الخطة على نحو مرض تماما.
7. سوء تصرف الموظف:
على الرغم من العديد من الإجراءات الاحترازية في الرقابة الداخلية ، بما في ذلك القاعدة التي يجب على الموظف أن يتحقق من عمل شخص آخر ، تمكن الموظفون من الحصول على ملايين الدولارات نقدًا وبضائع كل يوم.
ويقدر أن الموظفين الكتابيين يسرقون أكثر من 125 مليون دولار كل عام من خلال الاستفادة من شركاتهم في اللامبالاة للأقلام ، وأقلام الرصاص ، والقرطاسية ، والدبابيس ، وشرائط الآلة الكاتبة التي تجد طريقها إلى منازل الموظفين ، وفي الفصول الدراسية أطفال الموظفين. تمثل السيطرة على السرقة والاحتيال مشكلة في العلاقات الإنسانية ويسهم موقف وسياسات الإدارة في المشكلة.
In one company it was decided to purchase plain envelopes and imprint the return address in the company's print shop. Within several the use of envelopes had 'increased ten percent although the volume of mail had not risen accordingly. When it was time to reorder envelops, it was decided to solve the problem of petty theft by having all envelopes printed by an outside firm, with the result that envelope usage fell to its normal level.
The office manager should follow in developing an effective control system to insure employee honesty are listed:
1. Department heads should be assigned the responsibility for developing and enforcing a programme of control over the purchase and issuance of supplies. The supplies needed, by each department should be estimated and this amount should be planned for in preparing the annual budget for each department. Budgeting a dollar estimate will impress upon workers the cost of the supplies and create greater respect for usage.
Supplies should be ordered in bulk only a few times during the year in order to reduce the number of orders and the opportunities for employees to “pad” the orders. Requisitions for supplies should be signed by a department head or someone so authorized. When delivered, the supplies should be turned over to the department head so that he may acknowledge their receipt and safeguard them by placing the items in a department storage cabinet.
2. All job applicants should be screened by investigating their references and any gaps in their employment history. If applicants for positions of trust and those who are promoted to such positions are required to fill out bonding questionnaires, the bonding company will investigate the person's character references.
Psychological as well as financial benefits will be realized from bonding employees, for experience shows that employees who know they are bonded are far less likely to steal than those who are not bonded or do not know they are covered by a fidelity bond. For the relatively inexpensive premiums, the psychological benefits are enormous.
3. Any employee leaving the firm should be required to report to an executive outside the 'former employee's department to make ' sure that the employee's name is removed from the payroll. Otherwise, an unscrupulous person might continue to issue checks in the name of the former employee and cash them with a forged signature.
4. Realistic performance standards should be set. If the standards are not realistic, and the employee cannot achieve the goal, quota, or benefit, he is faced with two alternatives to fail or to be dishonest. Periodic unannounced spot checks should be taken upon employee performance at all levels in the office.
Employees should be informed that such checks are a normal part of internal control. Spot checks may be made more effective by introducing deliberate errors as a means of detecting indifference and inefficient performance. All critical areas of office operations—cash handling, disbursements, and safeguarding of important records should be inspected and reviewed periodically.
5. The enforcement of policies should be uniformly fair and firm at all levels. Double standards of enforcement and a vacillating approach on the part of the office manager will breaks down 'the discipline and morale quickly and lessen the employees', respect for management and company procedures.
