المنظمات لإدارة المشاريع

تصنف مختلف المنظمات الممكنة لإدارة المشاريع إلى مجموعتين على النحو التالي: (أ) المنظمات التقليدية و (ب) هياكل التفصيل.

ألف - المنظمة التقليدية:

1. منظمة مدارة المالك:

وينطبق هذا على مشروع صغير يديره مالك المشروع مع مقاولين ومقاولين فرعيين ، حيث يكرس المالك الجهود اللازمة في إدارة المشروع.

سوف يظهر المخطط الهيكلي على النحو التالي:

في هذا النوع من التنظيم الصغير ، يتم مساعدة مالك المشروع بدوام كامل أو جزئي من قبل موظفين آخرين ، مثل محاسب أو مهندس إلخ. الذين قد يكونون تابعًا لمؤسسته الإجمالية ، مما يجعل المساعدة الوظيفية للمشروع ، عند الاقتضاء. . يتبع نظام تكلفة المشروع ، في مثل هذه الحالات ، أيضًا نظام المحاسبة التقليدي.

2. منظمة للمشروع متوسطة الحجم:

حيث لا يزال المالك يسيطر على إدارة المشروع ولكنه يفضل تنفيذ التنفيذ بمساعدة مدير المشروع.

سوف يظهر المخطط الهيكلي على النحو التالي:

في هذا النوع من المؤسسات ، يشغل مالك المشروع مدير المشروع المسؤول بشكل أساسي عن التنفيذ ويتم تقديم المساعدة الوظيفية له كل الوقت أو جزء من الوقت من قبل المهندس ، أوالمحاسب ، أو المشتري ، الخ. نظرًا لحجم العمل المتضمن في المشروع.

وهنا مرة أخرى ، يتبع نظام التكلفة المحاسبة التقليدية للنفقات ولا يزال مالك المشروع يمارس الرقابة بعد الإجراء المعتاد للرقابة الداخلية.

ويفترض أنه في حالة المهندس والمهندس وغيره من الموظفين ، فإنهم يعملون بالفعل في المنظمة ويمدون المساعدة الوظيفية للمشروع عند الاقتضاء.

3. المنظمة الوظيفية :

في إطار هذا النوع من التنظيم ، يتم تنفيذ جميع الأعمال من قبل مجموعات فنية متخصصة تقدم الخبرات الفنية ذات الصلة في مجالاتها الخاصة نحو تنفيذ المشروع. هناك نوعان مختلفان من المنظمات تحت هذه المجموعة واحد دون إدارة المشروع كرئيس وظيفي منفصل والآخر مع إدارة المشروع.

المخططات الهيكلية هي كما يلي:

الهيكل التنظيمي الوظيفي:

هذه الأنواع من المنظمات ذات خمسة مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي هي بدون أي رئيس وظيفي منفصل كإدارة المشروع ولكن تنفيذ المشروع يتم من قبل الموظفين المعنيين بعد نظام التكلفة والمحاسبة الذي ينطبق على المنظمة بأكملها.

تنظيم وظيفي مع إدارة المشاريع:

في ظل هذا النوع من التنظيم ، تكون إدارة المشروع في حد ذاتها وظيفة محددة ، ولدى مدير المشروع فريق مشروع مخصص. يجب على جميع أعضاء الفريق إبلاغ مدير المشروع. تحتاج الشركات التي لديها مشاريع متكررة للنظر و / أو التنفيذ إلى تنظيم هيكلي.

على هذا النحو ، والذي هو موضح أدناه:

يتبع نظام تكلفة المشروع تحت هذه المنظمة بشكل مستقل من قبل مدير المشروع. غير أن نظام التكلفة يتوافق مع نظام المحاسبة الخاص بالمنظمة. يكون لمدير المشروع سلطة تنفيذية مستقلة بشأن تنفيذ المشروع ضمن تكاليف المشروع المدرجة في الميزانية والجدول الزمني للمشروع. مدير المشروع هو تقديم تقرير إلى الرئيس التنفيذي.

4. تنظيم فرق العمل:

جنبا إلى جنب مع النمو في تنظيم وتعقد المشاريع التي تضطلع بها ، يصبح الهيكل التنظيمي متكاملة مع مختلف الدعم الوظيفي.

وفي هذه المنظمة ، يعهد إلى الرؤساء الفنيين ، المتخصصين في وظائف كل منهم ، بالسلطة العليا فيما يتعلق بالوظيفة ذات الصلة وتقديم الدعم الوظيفي الخاص لأعضاء فريق المشروع.

وعلى الرغم من أن فريق المشروع المكون من مجموعات وظيفية داخل الفريق مسؤول إدارياً عن مدير المشروع ، إلا أنه يتلقى الدعامات الوظيفية من التسلسل الوظيفي الوظيفي للمؤسسة (كما هو موضح في الخطوط المنقطة في المخطط).

وينطبق هذا النوع على منظمة كبيرة حيث يتم الحفاظ على التوحيد الوظيفي ، ولا يمكن لمدير المشروع - رغم أنه رئيس إدارة المشروع - أن يخرج عادة من الإجراءات الوظيفية للشركات أو يوجه ، على هذا النحو ، إلى أعضاء فريقه الذين يمثلون فرقة عمل المشروع.

المخطط التنظيمي في مثل هذه الحالات موضح أدناه:

في مثل هذه المنظمة ، يتم تطوير نظام تكلفة المشروع في إطار النظام الذي يقدمه رئيس إدارة الشؤون المالية والإدارية في المنظمة ، ويتبع النظام "تمويل المشروع والإدارة".

5. منظمة أقسام المنتج:

الهيكل التنظيمي ، على هذا النحو ، هو مبني حيث يعتبر كل قسم منتج كمركز تكلفة مستقلة مع مسؤولية ومساءلة كل رئيس من الشعبة المعنية. وفي ظل هذه المؤسسة ، يظهر المشروع كقسم مستقل للمنتج ويتمتع مدير المشروع بسلطة كاملة في مجاله مع فريق المشروع المسؤول مباشرة أمام مدير المشروع.

في حين أن مثل هذه المؤسسة يمكن أن تولد منافسة صحية بين الأقسام ، إلا إذا كانت منظمة كبيرة حقًا ، فإن هذه الأجزاء المستقلة تعاني من:

ا. زيادة التكلفة بسبب ازدواجية الوظائف المتخصصة في الأقسام المختلفة ؛

ب. التوحيد في ثقافة الشركات.

وبموجب هذه المنظمة ، يتم تقديم نظام تكلفة المشروع الذي تم تطويره للمشاريع من قبل قسم "تمويل وإدارة المشاريع" داخل فرق المشروع.

6. منظمة مصفوفة:

هذا النوع من التنظيم هو مزيد من التطوير لمشروع فرقة عمل المشروع. المنظمة كبيرة بما فيه الكفاية ، تعمل في وقت واحد على عدد من المشاريع مع مديري المشاريع المختلفة وفرق المشروع.

وبطبيعة الحال ، من أجل تحقيق التوحيد في الأهداف والوظائف (كثقافة مشتركة) وكذلك مع مفهوم واحد ، فإن مديري المشاريع المختلفة في مثل هذه المنظمة يقدمون تقاريرهم إلى إدارة واحدة للمشروع.

في حين أن المساعدة في وظائف المتخصصين مستمدة من الإدارة الوظيفية المعنية ، فإن الرؤساء الإداريين للمشاريع هم مديرو المشروعات ، ثم إدارة المشروع النهائية. توقعات من مديري المشاريع في هذه المنظمات عالية جدا. كما يولد هذا النوع من التنظيم عناصر تنافسية صحية داخل مديري المشاريع المختلفة.

في مثل هذه المؤسسة ، يعتمد جزء كبير من نجاح فريق المشروع على جودة "الموظفين" لمدير المشروع ، وأهم خصائص مدير المشروع هي جودة "القيادة" التي تمكنه من تشكيل فريق مشروع متجانس.

تتضمن مظاهرة مثل هذه القيادة التفاعل المتكرر مع أعضاء الفريق ، والتفويض ضمن حدود السلطات لتوليد قدر كبير من الثقة مما يؤدي إلى حل العديد من المشاكل البسيطة على مستوى أدنى وبالتالي توليد شعور بالانتماء داخل الفريق.

إن أسلوب المشاركة في صنع القرار مهم للغاية في اكتساب القيادة ، حيث لا يمكن المطالبة بالريادة بالمعنى الحقيقي ، بل اكتسابها.

إن تطوير هذه الفلسفة داخل الفريق هو عملية ويظهر جنبا إلى جنب مع تقدم المشروع بحيث ، في الجزء الأخير ، يتعامل مدير المشروع أكثر مع الوظيفة الإدارية بدلا من المسائل الفنية.

يظهر هيكل المؤسسة هذا فيما يلي بواسطة مخطط هيكلي:

فوائد هذه المنظمات المصفوفة هي:

ا. وظائف المتخصصين متاحة بسهولة داخل المنظمة ، وعلى هذا النحو ، هي أيضا اقتصادية.

ب. هناك توحيد في نظم الشركات وإجراءات الرقابة الإدارية ، والسياسات المحاسبية وما إلى ذلك.

يمكن لهذه المنظمة خلق مشاكل عندما تكون مواقف الرؤساء الوظيفية متحيزة. في هذا النوع من المشاكل يأتي الرئيس التنفيذي إلى الإنقاذ ويحل المشكلة.

يتم وضع نظام تكلفة المشروع في إطار هذه المنظمة ضمن إطار السياسات المحاسبية وتصنيف الحسابات المحاسبية. من الأسهل المقارنة داخل المنظمة لأن الحسابات موحدة.

باء هياكل انهيار:

في إطار الطريقة الحديثة لإدارة المشاريع ، يتم تقسيم المشروع - في عملية تنفيذه - إلى مستوى الأنشطة ؛ ويطلق على هذا الهيكلة للمشروع اسم هياكل تجزئة العمل (WBS). ثم يتم دمج WBS مع المنظمة التي تم تقسيمها مرة أخرى إلى المجموعات الوظيفية لفريق المشروع المسؤول عن ذلك الجزء من عمل المشروع كما هو موضح في WBS.

ويسمى هذا الانهيار في المنظمة "هيكل تصنيف الهيكل التنظيمي" (OBS).

يمكن توضيح WBS و OBS أدناه:

1. هيكل تحليل العمل (WBS):

وفقًا لتقرير WBS ، يتم تقسيم عمل المشروع بأكمله أولاً إلى فئة العمل ، على سبيل المثال المدنية والكهربائية وما إلى ذلك ، ثم في المستوى التالي ، للأنشطة ضمن الفئة ، وبالتالي ، في نهاية المطاف ، للأنشطة التي تم تقسيمها إلى مستوى الأرض. .

وبالتالي ، يستمر التحليل وكسر العمل لكل فئة حتى يتم تعريف المشروع بالكامل وتحديده من حيث المستوى الأرضي للأعمال التي سيتم تنفيذها لإكمال المشروع.

يظهر رسم توضيحي مبسط لنظام WBS لمشروع البناء فيما يلي:

يتم توسيع كل فئة من الأعمال في المستوى كذلك إلى المستوى 3 (كما هو موضح في حالة السباكة في الرسم البياني). وبالنظر إلى طبيعة المشروع وحجمه ، يمكن تقسيم العمل وتقسيمه إلى أجزاء أخرى ليتناسب مع النظام حتى المستوى الأخير من حزم العمل.

2. هيكل تصنيف المنظمة (OBS) والترميز :

في حين أن WBS يمثل التقسيم والتقسيم الفرعي لمستوى حزم العمل ، فإن الهيئات تخصص مسؤولية هذا العمل وحزم العمل للأفراد (في الأقسام الوظيفية ذات الصلة داخل المنظمة).

يتم تقسيم منظمة المشروع ، وهي جزء من كامل المنظمة المشتركة التي تشارك في تنفيذ المشروع ، إلى أفراد ومجموعات إلخ. مسؤولة في منظمة المشروع للقيام بالعمل المحدد على النحو المحدد في WBS.

تم دمج OBS ، مع إظهار العنصر الوظيفي للمؤسسة ، مع WBS ويمكننا العثور على صورة واضحة حول حزم العمل بالإضافة إلى مسؤوليات تنفيذ مثل هذه الأعمال.

هذه العلاقة المتبادلة بين العمل والمنظمة ، مرة أخرى ، بطريقة منهجية ، تم تحديدها من خلال اتباع بنية الكود حيث يتم تمديد الرموز الخاصة بحزم العمل مع رمز المسئولية.

هذا التطوير لشفرة مركبة تظهر علاقة متبادلة بين OBS و WBS تصبح مفيدة مثل رموز مركز التكلفة المحددة. ثم تُستخدم نفس رموز مركز التكلفة في خطة حسابات تكاليف المشروع وقاعدة بيانات معلومات المشروع.

يظهر في الرسم البياني أدناه رسم توضيحي لدمج WBS و OBS في مشروع مبسط ، مع نظام تشفير محتمل. ذلك. يبين العلاقة المتبادلة بين المجموعات التشغيلية في المنظمة (نعني جزء تنظيم المشروع فقط داخل المنظمة الكلية التي لا تظهر في المخطط) وحزمة العمل.

يوضح الرسم البياني مشروعًا بسيطًا لمؤسسة بسيطة ، مع أعطال وهميّة. وبالنظر إلى حجم وتعقيدات المشروع ، يمكن إظهار الهيكل مع وجود أقسام فرعية أخرى أسفل المستوى.

نظام الترميز المحتمل ، كما هو موضح في الرسم البياني أدناه:

3. ترميز هياكل التفصيل:

من خلال إنشاء العلاقة المتبادلة بين WBS و OBS متبوعًا بترميز نظامي ، سيعرّف أي رقم رمز في المخطط نفسه كمركز تكلفة جنبًا إلى جنب مع التفاصيل على النحو التالي:

ا. ما هي حزمة العمل؟

ب. من المسؤول عن القيام بهذا العمل؟

ج. أي معلومات إضافية فيما يتعلق بمركز التكلفة.

وبالتالي ، يشير الرقم 33 032 في الرسم البياني إلى أنه يمثل أعمالًا إنشائية تتعلق بتشغيل السباكة للمشروع (لأن أول رقمين ، أي 33 ، يتعلقان بـ "السباكة" و 032 هو لـ "الهيكل" ضمن الأعمال الهندسية. أن تمتد إلى العمل الهيكلي لخزان المياه ، والعمل الهيكلي لخطوط الأنابيب وما إلى ذلك).

يجب أن يكون ترميز هياكل التفكيك بسيطًا ومنهجًا بحيث يفهمه كل عضو في فريق المشروع وأيضًا من قِبل المنظمة حيث يمثل رمز العنوان الخاص بالجزء من البنية المتكاملة. قائمة هذه الرموز هي نفس قائمة مراكز التكلفة في خطة حسابات منتظمة وتصبح وثيقة دائمة للمعيشة للمشروع.

وحتى قبل التشغيل الفعلي ، ينبغي أيضًا إظهار جميع التقديرات لتنفيذ المشروع بما في ذلك تكلفة المشروع وجدول المشروع ذي الصلة بالعمل مقابل هذه الرموز.

4. تمويل وإدارة المشروع:

ضمن فريق المشروع ، يلعب تمويل وإدارة المشروع دورًا هامًا. كجزء من مناقشتنا حول تنظيم المشروع ، يجب أن نذكر الوظائف الخاصة بتمويل وإدارة المشروع.

الهدف من إدارة المشروع في المنظمة هو إكمال المشروع:

ا. ضمن الجدول الزمني للمشروع

ب. ضمن تكلفة المشروع المقدرة ؛ و

ج. مع الجودة المتوقعة.

إدارة المشروع مع وظائف متعددة التخصصات هي المسؤولة عن هذه الأهداف. محاسب المشروع مسؤول أمام مدير المشروع في توفير ، من بين أمور أخرى ، خدمة مراقبة ومحاسبة تكلفة المشروع جنبا إلى جنب مع تقدم المشروع من أجل مساعدة مديريه على مراجعة والتحكم في التكلفة.

ينبغي أن يضمن نظام تكلفة المشروع الذي يتبعه تمويل المشروع وإدارته ما يلي:

أنا. يتم تكبد التكاليف فقط فيما يتعلق بالأنشطة المتوقعة المعتمدة ؛

ثانيا. يتم تجميع التكاليف وحسابها مقابل الأنشطة المتوقعة ذات الصلة ؛

ثالثا. العلاقة بين التكلفة الفعلية المتكبدة (مرة أخرى ، حسب الأنشطة) مقابل التكلفة المقدرة ، والتي وافقت عليها الإدارة ؛

د. يتم تسليط الضوء على إمكانية تجاوز التكلفة في مرحلة مبكرة ، وتحديد موقع النشاط حيث تكون التكلفة الفعلية ، أو قد تكون ، تتجاوز تقديرات التكلفة.

من أجل الحصول على ضوابط داخلية ملائمة داخل المنظمة ككل ، قد يكون محاسب المشروع مسؤولاً وظيفياً أمام رئيس حسابات المؤسسة الموجود في المكتب المركزي للمنظمة ويتعامل مع التمويل والحسابات الخاصة بالمنظمة بأكملها ، والمشروع كونها جزء منه.