إدارة ملف في مكتب: 2 دراسات الحالة

تلقي هذه المقالة الضوء على حالتين من الدراسات حول كيفية إدارة ملف في أحد المكاتب.

إدارة ملف في دراسة حالة مكتب # I:

الآن ، دعونا ندرس كيفية تسمية ملف وكيفية ترقيمه. دعونا توضيح ذلك من خلال المثال والرسوم البيانية.

على سبيل المثال ، دعونا نفكر في مكتب كما هو موضح في الرسم التخطيطي.

مكتب فرع TOMCO في فريداباد:

في هذا الرقم ، لدى مدير الفرع في تومكو ، فريداباد ، ثلاث إدارات ― المبيعات والحسابات والموظفين. ويرأس كل إدارة من قبل السلطة التنفيذية المعنية.

الآن ، قل مدير الفرع لديه لفتح ملف مندوب مبيعات 1 لتسجيل جميع أنشطته في المكتب إلى جانب خدمة له التواصل الرسمي.

افترض أن اسم مندوب المبيعات هو أشوك جيندال.

الآن سيكون النظام الذي يتم فتح ملف جديد به:

1. سيتم أخذ ملف مسطح أو استخدامه لفتح ملف شخصي.

2. بما أن اسم الشركة هو Tomco و هو فرع من فروع Faridabad فإن الكلمات Tomco (Fari) ستكتب في الملف.

3. بما أن الملف ينتمي إلى Ashok Jindal ، فإن الاختصار يقول أن AJ ستكتب في الملف. ومن ثم يصبح الملف في هذه المرحلة Tomco (Fari) / AJ.

4. نظرًا لأن Ashok Jindal ينتمي إلى قسم المبيعات ، يمكن كتابة رمز قسمه ، مثلاً. المبيعات ، في الملف. ومن ثم في هذه المرحلة ، يصبح اسم الملف Tomco (Fari) / aj- (Sales).

5. بما أن السيد أشوك جيندال كان هو الموظف الثاني ^عشر الذين قاموا بالإبلاغ عن مهامه في إطار مدير الفرع ، يمكن إدراج الرقم 12 في الملف ، وبالتالي ، يصبح اسم الملف في هذه المرحلة هو Tomco (Fari) / AJ- (المبيعات) / 12. ومن ثم يصبح هذا الملف تلقائيًا هو الملف رقم 12.

6. كما انضم السيد أشوك جيندال في 12 أبريل 1997 ، يصبح الملف ملفًا مفتوحًا في 97-98. يجب الحفاظ على هذا في الملف ، وبالتالي سيكون هذا الملف الآن باسم Tomco (Fari) / AJ- (Sales) / 12 / 97-98. سيكون هذا هو الاسم الكامل للملف.

7. لنفترض ، في 20 مارس 1998 ، رسالة ، على سبيل المثال ، 801 حرفًا صادرًا من المكتب ، وفقًا للسجل الخارجي الصادر للسيد أشوك جيندال ، سيكون لهذه الرسالة الرقم على هذا النحو: Tomco (Fari) / AJ-sales / 12 / 97-98 / 801 dt. 20/03/1998.

هذه طريقة لترقيم ملف وترقيم الحرف وفقًا لسجل البريد الصادر إلى الملف ، والذي يجب أن يكون ملفًا في الملف. يجب على كل مكتب الاحتفاظ بملف رئيسي ، ويجب الاحتفاظ بنسخة من كل رسالة صادرة في الملف الرئيسي. يجب دراسة مزايا وعيوب الملفات مقارنة بالكمبيوتر بواسطة كل مكتب بشكل صحيح قبل تثبيته.

الكمبيوتر هو أداة باهظة الثمن ويتطلب من محترفي الكمبيوتر التعامل معها. مطلوب نظام طاقة غير منقطع (UPS) لإبقاء الكمبيوتر مشغول طوال اليوم. هذا أيضا هو وسيلة مكلفة للغاية ، ويضيف إلى رسوم مناولة أجهزة الكمبيوتر ، إلى جانب أن القرطاسية المكتبية مكلفة للغاية.

ومن ثم ينبغي على المرء أن يأخذ في الاعتبار التكلفة قبل تحديد نوع نظام الإيداع الذي ينبغي أن يلتزم به مكتب ما.

ومن العيوب الأخرى لنظام الإيداع أنه ، بعد أن تقرر إما إغلاق ملف أو استبداله بآخر جديد ، يتطلب الملف مساحة كافية ، ومكانًا لتخزينه للاستخدام في المستقبل. إذا كان المكتب أقل من المساحة ، فإنه يشكل مشكلة في الإقامة وتخزين الملفات.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه يجب الاحتفاظ بالملف في المكتب لمدة خمس سنوات على الأقل بعد أن تقرر إغلاقه ، أو استبداله بملف ، قبل التخلص منه أو التخلص منه. جميع الملفات ، الجديدة أو القديمة ، أو الموجودة ، تحتوي بالتأكيد على معلومات قيمة تتعلق بالمكتب ، ويجب على المرء أن يقررها بعناية قبل التخلص منها.

إدارة ملف في دراسة حالة مكتب # II:

تأسست شركة سيغما للإنارة في عام 1977. لتبدأ بها كانت صناعة صغيرة الحجم مع دوران من روبية. 1 كرور.

على مدى الفترة الزمنية ، زاد دورانها وبحلول عام 1987 كان دورانها 5 كرور. تقوم بتصنيع المصابيح والأنابيب.

في عام 1987 ، قررت فتح فرعين آخرين لتوسيع قاعدة خدماتها وقررت التداول في سلع معينة مثل المراوح والمزائج والحديد وقضبان الغمر والسخانات.

وقررت الحصول على هذه السلع المعمرة الكهربائية المصنعة من قبل الشركات المصنعة خارج أعمالهم وحصلت على ختم Sigma Lighting جزءا لا يتجزأ من السلع المعمرة.

كان سيغما اضاءات 7 مستودعات في ولايات مختلفة وكان يرأس كل مستودع من قبل مدير منطقة. كان على مدير المنطقة أن يرفع تقاريره إلى مدير التسويق ، الذي بدوره سيقدم تقريراً إلى المدير العام.

كان لدى Sigma Lightings 9 شركاء أعمال. كان السيد سي. دولياه المدير الإداري للمنظمة حيث حصل على 13٪ من الأسهم في الأسهم. بلغت حصة الشركاء الآخرين 36٪ ، وبلغ إجمالي حصة الشركاء في الاستثمار 49٪. تنتمي النسبة الباقية إلى 51٪ لحكومة ولاية الهند وللمؤسسات المالية الرائدة التي تنتمي إلى الدولة.

وبما أن السيد سي. دولاليا قد استثمر 13٪ من أمواله في العمل ، فقد طلب منه تشغيل وإدارة العرض.

قام السيد دوليا بتجنيد أفراد عائلته في بعض المناصب المهمة. أعطيت وظيفة مدير التسويق لصهره ، وأعطي منصب المدير الإداري إلى أحد شركائه المقربين للغاية. كان الهدف من ذلك هو السيطرة الكاملة على العرض الكامل للنشاط التجاري. وقد تم منح شريك مشارك قريب شرف التعامل مع التمويل.

كما أرادت المنظمة أن تنمو وتزيد من معدل دورانها ، قرروا فتح مستودعين آخرين في مكانين مختلفين. وعيّنوا في نهاية المطاف مديرين لمنطقتين في مكانين مختلفين.

ومن بين مديري المنطقة ، كان أحدهما بائعًا جيدًا جدًا ، ومع ذلك ، لم يكن يملك الكفاءة الكافية للتعامل مع الجانب المالي لإدارة الفروع ، وعلاوةً على ذلك ، لم يكن يهمه إدارة مستودع المخزون.

كان الهدف الممنوح لهذا المدير قاسيًا وصعبًا للغاية. أيضا ، كانت الدولة واسعة جدا. ومن ثم أمضى مزيدًا من الوقت للجولات إلخ لترويج بيع شركته. كان ناجحا في توليد المبيعات. بمجرد تعيين المستودع وتوالت الأعمال من خدش أربعة lakhs أعطت الإدارة في المستوى الأعلى من Sigma Lighting كل المساعدة اللازمة للمدير.

ومع ذلك ، بعد 4 أشهر من العملية ، وجد مدير المنطقة فجأة أن مساعداته ومساعداته توقفت.

لن تدفع الشركة ضريبة المبيعات الناتجة عن العمل من المستودع إلى مصلحة ضريبة المبيعات. علاوة على ذلك ، فإن الأموال التي أعطيت له لتشغيل وصيانة الفرع كانت ضئيلة للغاية. في بعض الأحيان لم يكن كافيا حتى للحفاظ على فرع.

سيزور مدير التسويق الفرع في بعض الأحيان ، وسيتحدث مدير المنطقة عن مشاكل قلبه إلى مدير التسويق. سيضمن مدير التسويق الوعود ، ولكن بمجرد أن يغادر المشهد ، لن يعط أو يدفع أي حاجة لمشاكل AM

كانت هناك بعض الحالات عندما يعطي مدير التسويق تلميحا "لأداء" إلى مدير المنطقة. تراجع مدير المنطقة دائمًا على رقم المبيعات لشرح أدائه ، لكن مدير التسويق كان سيتعجب من إجابته. هذا جعل مدير المنطقة gasp.

كانت هناك أوقات أخرى عندما أعطى مدير التسويق تلميحًا قليلاً للتعامل الكشفي للكسب ، لكن مدير المنطقة رفض. إدراكًا بأن مدير المنطقة لم يتم ضبطه للرقص وفقًا لنغمة مدير التسويق ، أجرى مدير التسويق اتصالات مع بائعي المستودع الآخرين ومحاسب المستودع ليصبحوا قفازات يده.

لقد وافقوا على فعل ذلك لأن الرواتب التي كانوا يتقاضونها كانت هزيلة وشعروا أنهم لم يفعلوا ذلك فقط من أجل تحسين مداخيلهم ، ولكنهم وقعوا في الكتاب الجيد لمدير التسويق.

بعد بعض الوقت ، كان مدير المنطقة في مشكلة أكثر. حتى اللحظة التي كان فيها في الفرع ، كان بإمكانه التحكم في المواقف ، ولكن في كل مرة كان يخرج في جولة ، وجد أن أوامره كانت مجزأة ومكسرة من قبل العاملين تحت قيادته. هذا حقا جعله "مغلي".

كان محاسب المستودع زميلاً رائعاً. لم تتم صيانة الحساب والمخزونات بشكل صحيح. كان المحاسب أقدم في العمر إلى مدير المنطقة ، وكان لديه أكثر من عقد ونصف من العمل في مجال المحافظة على الخبرة المحاسبية.

وبناء على خبرته ، منحه مدير المنطقة المهمة على أمل أن يستخدم خبرته الواسعة في الاستخدام الجيد لمكتبه. كان مدير المنطقة ضعيفًا في هذا الموضوع واعتمد كثيرًا على هذا المحاسب.

كان اعتقاده شديد لدرجة أنه مهما كانت القسائم وما إلى ذلك ، فإن المحاسب سيعطيه ، بما في ذلك بيان المخزونات ، سيقوم مدير المنطقة بالتوقيع عليه ، دون فهمه بشكل صحيح.

كانت الأمور تسير على نفس الطريق - ومع ذلك ، كانت وظيفة مدير المنطقة تزداد سوءًا. كان صغاره ، بينما كان في رحلة عمل ، يرسلون المواد إلى من يعجبهم وإلى حد ما حتى يعينوا تاجرًا دون الحصول على موافقة AM ، إما عن طريق أخذ أموال من التاجر أو تزويده بالمواد بدون تسجيل.

هذا اضطر مدير المنطقة لتفقد تبريده في كثير من الأحيان في المكتب. ومع ذلك ، بما أن الموظفين كانوا يجرون أنفسهم للقيام بكل ذلك بناءً على طلب الرؤساء أعلاه وتقديرهم ، فقد ظلوا هادئين وهادئين ، وهم على دراية تامة بأنهم آمنون ومحميون تحت مظلة الإدارة المذكورة أعلاه.

استمر هذا الأمر ، وفي يوم واحد على الأقل ، لتحكم الوضع ، اقتطع الراتب الشهري لأحد الباعة الذين كانوا قريبين جدًا من مدير التسويق. كررها مرة أخرى.

الإدارة أعلاه حصلت على فكرة من AM الخطأ الوحيد الذي فعله حتى ذلك الحين في وظيفته ، وانتقل على فكرة وتوقف مدير التسويق راتب مدير المنطقة.

كان هذا أكثر مما ينبغي على AM أن تبتلعه. قبل ذلك حصل على وظيفة أخرى. بعد أن أدرك أن لديه وظيفة في يده ، ولا يفهم ما يمكن أن تفعله الإدارة له ولا يدرك الموقف الذي كان يتصرف به صغار السن بهذه الطريقة ، قدم شكوى مكتوبة عن مدير التسويق مع السلطات المذكورة أعلاه و خصوصا للرئيس.

تم ترشيح الرئيس من الخارج ، من الممولين الرئيسيين للشركة.

هذا أدى إلى تفاقم المدير الإداري وهرع على الفور إلى الموقع. وعقد اجتماعات منفصلة مع AM وأفراد آخرين يعملون في هذا الفرع. وقد أصدر تعليماته إلى الموظفين الآخرين بتوجيه اتهام ضد AM من خلال إظهار النقص في المادة.

سمح AM - عندما تولى مسؤولية الشركة - بالبقاء في الفرع في غرفة واحدة. منذ أن بقي في الفرع ، أصبح من السهل جدًا على الإدارة إصلاحه.

تم إعداد بيان يوضح النقص في المواد وتوقيع AM.

وبما أن AM قد حصلت على وظيفة أخرى ، وكان في حاجة إلى رسالة إعفاء للدخول إلى شركة أخرى ، فقد أخذ هؤلاء الأشخاص على أساس رسالة الإعفاء من توقيعه واحدا تلو الآخر في عدة وثائق وليس فقط ، بل قاموا بمضايقته عقليًا ، وأجبروه على دفع المال لنقص المواد ، وأصدر له الرسالة بالارتياح.

لقد أصبح الـ AM "مجنونا" في ذلك الوقت. وتعهد بالانتقام لكل ما حصل عليه. وخوفا من هذا ، لم تقم الإدارة حتى بتوزيع مستحقاته وأعماله في وقت مغادرته المنظمة. وعندما سأل عن ذلك ، أعطوه مجرد مبرر لوجود عدد أكبر من الحسابات التي سيتم مسحها من الفرع الذي كان يعمل به ، وأنه سيتم تطهيره بعد ذلك.

اضطر AM إلى ترك هذه الشركة. هو ، على أية حال ، حصل على خطاب الإعفاء ، لكن مستحقاته كانت محتجزة. لم يتم دفع راتبه الخ لمدة أربعة أشهر له. كان عليه تحمل مثل هذه الخسارة المالية الضخمة ، إلى جانب المتاعب النفسية ، قبل مغادرة الشركة.

بعد بضعة أشهر من مغادرته الشركة ، حصل مرة أخرى على فكرة حول "الكوبرس" لصدمته العقلية ، وكسرها عن بعضها البعض. وانقض على الفرصة ، وكسر العمود الفقري ومرونة صاحب العمل السابق له إلى الحد الذي جاءوا إليه للتنازل ، لكنه أعطاهم درسا في حياته قبل رميهم.

ومع ذلك ، هذا لم يساعد قضيته ، والألم لا يزال يطارده. هو متزوج بسعادة ، استقر جيدا الآن ، ولكن تلك الأيام لا تزال تطارده وما زال يبحث عن الانتقام والثأر.

بصفتي طالب الإدارة ، كيف يمكن التعامل مع الموقف؟

إجابة:

هذه الحالة في الفتنة ولها قيمة هائلة ، معنى وإحساس تعلق بها. في البداية ، وجدنا المنظمة ، تأسست سيغما لايتنغز في عام 1977 وبدأت أعمالها في نفس العام. كان لها دوران إفتتاح لروبية روبية واحدة التي أنفقت إلى روبية خمسة Crores وفي تلك اللحظة قرروا فتح فرعين آخرين لتوسيع الأعمال التجارية.

من الواضح تمامًا أنه كان يجب أن يكون مجالًا صناعيًا صغيرًا في عام 1977 للبدء به.

أما الآن ، فإن الشركة ، التي تقع تحت نطاق الصناعات الصغيرة ، لديها ما يصل إلى تسعة شركاء تجاريين ، وجميع هؤلاء الشركاء التجاريين الموجودين كمديرين. لأكون صريحا هناك الكثير من الطهاة ، وهناك قول بأن الكثير من الطهاة يفسدون المرق.

كما نلاحظ أن 51٪ من الحصة في الأسهم تخص حكومة الولاية ، وأن المؤسستين الماليتين الرائدتين اللتين صبتا أموالهما في العمل كانتا من الدولة.

الآن بمجرد أن تصبح منظمة ما تحت مظلة هذه الشركات المالية ، التي تسيطر عليها حكومة الولاية ، لن يكون لديها بالتأكيد نهج مهني متقدم حيث تعمل السلطة الحكومية بطريقة مختلفة.

أكثر من ذلك ، عندما يكون لدى أحد الشركاء التسعة الآخرين حصصهم في العمل ، فإن الوضع يزداد سوءًا بمعنى أن وحدة القيادة لن تكون موجودة أبدًا في المنظمة ، ولن يكون مبدأ النظام القياسي ثابتًا في المنظمة.

هذا النوع من التنظيم ، حتى لو كان موجودًا ، سيعمل كسفينة بدون قبطان سفينة بدون طيار.

الآن من التاريخ الآخر للمنظمة كما وجدنا ، تم منح الوظيفتين المهمتين ، وهما منصب مدير التسويق والمدير الإداري ، إلى اثنين من شركائه المقربين ، أحدهما كان صهره.

هذا يوضح ببساطة أنه على الرغم من وجود العديد من الشركاء التجاريين في الأعمال التجارية ، فإن نقطة ارتكاز العمل بأكملها كانت في يد السيد C. Dooliah حيث كان يريد إبقاء كل شيء تحت سيطرته.

كما نجد أن التمويل تم التعامل معه من قبل شريك مقرب للغاية من السيد دوليه. هذا يدل على أنه على الرغم من وجود أكثر من عشرة شركاء في العمل ، أبقى السيد C. Dooliah الأعمال بأكملها تحت سيطرته. كان لديه في الواقع نفوذ كامل على العمل.

وبما أن الشركة أرادت إضافة بعض التحولات في أعمالهم ، فقد افتتحوا فرعين آخرين في ولايتين مختلفتين وعينوا مديرين للمنطقة وكان أحدهم بائعًا فائقًا. ومع ذلك ، فهو لا يمتلك خبرة كافية في محاسبة المخزون وإدارة الشؤون المالية.

الآن هذا خطأ غالبًا ما يرتكبه الشاب في الأيام. من أجل الحصول على وظيفة وحالة ، فإنهم يذهبون بسرعة للحصول على وظيفة التي تحتوي على محفظة الإدارة. ومع ذلك ، فهي لا تتوقع صورة العلامة التجارية والوضع الراهن للشركة.

قبل الانضمام إلى أي شركة ، يجب على المرء أن يرى ويحلل ثلاث نقاط مهمة:

(أ) ما إذا كانت الشركة التي انضممت إليها تستحق اسمها من حيث الصورة والحالة والعلامة التجارية.

(ب) ما إذا كانت هناك أي إمكانية لتنمية الشركة بالطريقة التي أريد أن تنمو بها.

(ج) ما إذا كانت الوظيفة التي سأتناولها تستحق تجربتي.

من الضروري جداً أن تكون مقايضة كل شيء في المنظمة قبل أن تصبح ملكاً في التجارة. على كل حال ، إذا كان المرء يفتقر إلى الخبرة ، فلا ينبغي للمرء أن يركب على كرسي مرتفع حيث أنه ليس من السهل جداً الاحتفاظ بكرسي واحد وإدارته عندما يختار أحد مقعد السائق.

يتطلب الكثير من الذكاء والخبرة والمهارة الإدارية والقدرة على شغل منصب في المستوى الأعلى للإدارة. مجرد مؤهل إداري لا يكفي.

الآن إذا لم يكن الشخص المختار سليمًا ، ولم يكن مختصًا بجوانب معينة من الإدارة ، فلا يجب عليه تحمل المسؤولية ، أو كان عليه تحمل المسؤولية بعد تدريب مكثف من المنظمة. علاوة على ذلك ، لا ينبغي أن تكون المنظمة قد اختارته للعمل.

على العكس ، إذا كانت المنظمة قد اختارته لهذا المنصب ، فإنها تُظهِر الافتقار إلى الرؤية وبصيرة المنظومة وقسوة المنظمة من حيث التبصر الإداري. هذا النوع من التنظيم يمارس فقط ويؤمن بجني الأموال ، هذا كل شيء. هم بالكاد مهتمون بأي شيء.

الآن يعود إلى الحالة ، مدير المنطقة المختار كان صادق ، يعمل بجد وهو كان يولّد عمل للشركة. الآن ، في يوم واحد ، سيكون العمل دائما هناك ، على المرء أن يولد أعماله "لرؤسائهم".

هذا ما يريده ورغباته. وبعبارة أخرى ، يتعين على المرء أن يشحذ راحة الزعماء. واحد من يفعل ذلك ، يبقى ، إن لم يكن بعد ذلك الجحيم هو ما ينتظره. هذا هو اسم اللعبة اليوم.

من يتبعها و يبقى على قيد الحياة. آخر هو خرج من خط النار. والقول المأثور ، بلغة بسيطة ، هو "البقاء في فريق الدعم".

يتم تشجيع الجميع على البدء في المنظمة. الإدارة الأولى تعطي دفعة وتثري الثقة بإعطائه كل ما يريد. يذهب هذا لبعض الوقت وتراقب الإدارة ما يعيده للمنظمة ، خاصة الرؤساء.

لمدة أربعة أشهر ، كل شيء لصالح مدير المنطقة ، ولكن الأمور أخذت "U" بعد ذلك. لأنه لم يتمكن مدير المنطقة من تمرير المسؤولية إلى رؤسائه المباشرين لإرضائهم.

من الحالة ، نجد أنه بعد أربعة أشهر لم تكن الإدارة تدفع ضريبة المبيعات إلى سلطة ضريبة المبيعات في الولاية ، كما أن المبالغ التي تم تسليمها إلى مدير المنطقة كانت غير كافية لتشغيل الفرع والمحافظة عليه.

وهذا يكفي لإثبات أن المنظمة لم تكن مهتمة بالتأكيد بمعرفة ماهية الأعمال التي كان يولدها ، ولكن ما كان "المصلحة الشخصية" للأعمال التي كان يحاول إشباعها. وجد مدير المنطقة في وقت لاحق أنه كلما كان في المكتب ، كان كل شيء في محله. لم يكد يغادر لجولة وبعد عودته من الجولة ، وجد أن المنزل كان في حالة فوضى.

هذا يثبت بإسهاب أن مدير مبيعات المنطقة لم يكن له فائدة لأي شخص في الإدارة العليا. اتصلت الإدارة بالإدارات الفرعية لمدير المنطقة للحصول على مصلحتهم الشخصية.

كان مدير المنطقة بالتأكيد جيدًا للمكتب ولكن ليس جيدًا لأعمال الإدارة العليا. الآن هذا هو الوقت والنقطة التي كان يجب على مدير المنطقة التفكير فيها بسبب إهماله وإفراطه في النظر. كان يجب عليه اختيار وظيفة في مكان آخر وكان يجب عليه تغيير وظيفته.

ونجد أيضًا من المشكلة أنه في الوقت الذي زار فيه مدير التسويق ، السلطة المسيطرة في مدير المنطقة ، كان يستمع إلى مشكلات مدير المنطقة وسيقدم بعض الضمانات. ومع ذلك ، لم يحل مشاكله. هذا يثبت أن مدير المنطقة كان غير مرغوب فيه من قبل كبار المديرين.

من المشاكل ، نجد أن الموظفين الآخرين ، أي الموظفين تحت براثن مدير المنطقة ، كانوا أقل أجراً أو أقل. هذا يعني أن المنظمة لم تكن رابعاً جيداً.

من الواضح تماماً أن الموظفين الأقل أجراً سيلجأون إلى أي تكتيكات لتعزيز دخلهم. وهذه هي نوعية الموظفين التي تبحث عنها الإدارة دائمًا. بالنسبة لهم ، هذه الفئات من الموظفين هي "CANTILEVER". تستخدم الإدارة هذه "الرافعات" بسهولة لصالحها.

يجب أن يكون مدير المنطقة قد فهمها. لم يفعل ذلك ، وهو ما يعني أنه لم يكن هذا بعد النظر وافتقر إلى الرؤية والخبرة. كما أن مدير المنطقة ، بما أنه كان ضعيفًا للغاية في إدارة التمويل والمخزون ، كان يعتقد تمامًا ويعتمد على المسؤول عن المستودع.

لا يجب أن يفعل هذا. كان ينبغي أن يكون استأجرت المحاسبين المهنيين مراجعة حسابات الجرد والنقدية بشكل صحيح. لم يفعل ذلك - كان ذلك ضعفه. للسيطرة على الأنظمة ، أوقف راتب بائع ، الذي كان تحت مظلة الإدارة أعلاه. كان هذا خطأ كليًا.

أولاً ، بموجب القانون المشمول بقانون العمل ، لا يمكن لأحد إيقاف راتب الموظف دون إبداء أي سبب. إذا قام شخص بذلك ، يمكن أن يتم سجنه من قبل محكمة العمل لمدة ستة أشهر. ثانياً ، بما أن البائع كان تحت مظلة الإدارة العليا للقيام بكل ذلك ، لم يكن مدير المنطقة قد لجأ إلى هذا التكتيك.

نجد من المشكلة أن الإدارة عادت إليه عن طريق خصم راتبه. كان يجب أن يعود إلى الإدارة للحصول على تفسير. بدلاً من ذلك ، يقوم بإرسال رسالة شكوى إلى رئيسه ضد مدير التسويق.

كان هذا خطأ فظيع قام به مدير المنطقة. عندما كان مدير التسويق هو صهر المدير العام ، كيف يمكن لأي شخص في الشركة أن ينقذ مدير المنطقة؟

بالتأكيد ، في هذه الحالة ، تقوم الإدارة ، لحفظ بشرتها ، بتفريغ شحنة ، خاصةً تهمة ضد سرقة مدير المنطقة لحفظ بشرتهم. يجب على الأشخاص الآخرين في المنظمة ، في هذه الحالة ، أن يلتزموا بأمر المدير الإداري ومدير التسويق لإنقاذ عملهم وجلودهم حيث كانوا يلبسون القفازات في جميع التعاملات غير المباشرة لمدير التسويق.

يجب الإشارة إلى نقطة - لم يكن مدير المنطقة ضعيفًا لدراسة السلوك التنظيمي فحسب ، بل كان أيضًا ضعيفًا جدًا في التواصل التنظيمي. لا ينبغي أن يكون على اتصال مباشر مع الرئيس. أيضا ، كان ينبغي عليه أن يناقش هذه الأمور في فرعه ، مع احتلال أصدقائه لرؤساء الشركات الأخرى. كانوا قد ساعدوه. لم يطلب المساعدة والمشورة لأي شخص.

وهذا يثبت أنه كان جامداً في نهجه ، ولم يتحرك وخلط بحرية ، واجتماعياً بشكل صحيح ولم يكن لديه أصدقاء لمساعدته. هذا النوع من البشر لا يمكن أن يكون قائدا جيدا و إنسانا مفيدا لمساعدة أي شخص. ومن ثم في وقت الحاجة ، ظل عاجزا.

مرة أخرى ، كما هو الحال في دراسة الحالة ، نجد أن مدير المنطقة قد حصل على وظيفة أخرى. إذا كان لديه ، كان يجب عليه أن يضع الأوراق في نعمة ويجب أن يسير بهدوء. بدلا من ذلك ، يعتقد أنه حصل على وظيفة أخرى ، ولا أحد يمكن أن يؤذيه ، ذهب إلى المدى مباشرة إلى الرئيس. كان هذا خطأ.

يجب على أي شخص لديه للعمل والبقاء في منظمة لا تحل محل كباره المباشر للذهاب إلى السلطة العليا. أعلى سلطة لن تدير ظهره فقط سيجعل حياته جحيما. هذا ما فعله المدير العام ، حيث أجرى الاجتماعات مباشرة لإبراز اللوم وإلقاء اللوم على مدير المنطقة.

يجب على الفرد أن يطلع الأفراد المرؤوسين تحت إدارة المنطقة على العمل وفقًا لتعليماته. في وقت لاحق سوف يكافأ مرة واحدة هذه الحالة تنفجر.

أكثر من دراسة الحالة. وجدنا أن مدير المنطقة كان يقيم في غرفة في المستودع حيث تم احتجاز المكتب وتم الاحتفاظ بالمخزونات. ومن المؤكد أن هذا سيصبح مسؤولية مدير المنطقة على حساب جميع المواد كما كان يقيم في المستودع.

أصبح من السهل جدًا على الشركة تحديد رسوم التطعيم ضد مدير المنطقة. تم التوقيع على توقيع مدير المنطقة بقوة على الأوراق والبيانات الهامة التي أعدها المرؤوسون تحت إدارة المنطقة في ذلك المستودع بناء على تعليمات المدير العام.

مرة أخرى ، فقد مدير المنطقة سيطرته على نفسه في خضم الأزمات. كان هذا عملاً أحمق. كان يجب عليه أن يتألف من نفسه ويسيطر على مشاعره. يجب على المرء دائمًا أن يكون لديه قلب أسد ليُظهره ، ولكن استخدم براعة الثعلب لتنتهي. لم يفعل ذلك.

بسبب الخوف والضيق الذي يمكن للمنظمة توقعه ، لإنقاذ جلودهم لم يفرجوا عن مستحقاته وما إلى ذلك. كان ذلك بسبب حماقة مدير المنطقة.

منذ أن كان لديه هذا الموقف ليعود ويضرب ، فعل ذلك. ضربه بالانتقام وكسر العمود الفقري لـ "التجمع" الذي عمل وتآمر للعب ضده. ولكن ماذا كسب من ذلك؟

بدلا من ذلك ، كان ينبغي أن يكون ودّيا للمنظمة وحتى مع الأشخاص الذين أزعجوه بسبب إصرار المدير الإداري. مهما كان عليه أن يخسر ، كان يجب عليه أن يأخذ كل ما كان بسببه.

عندما كانت حساباته واضحة ، كان يجب عليه أن يعود إليها ، كان يجب أن يكسر العمود الفقري لأعماله التجارية ، بطريقة لا ينبغي لأحد أن يعرف من هو الجاني وراء كل هذه. هذا من شأنه أن يجعله بطلا حقيقيا وكان من شأنه أن يمنحه راحة البال.

على أي حال ، فإن أفضل مسار للعمل هو ألا ينضم المرء إلى شركة يوجد بها عدد كبير من الطهاة ، وإذا انضم إليهم أحدهم فيجب أن يكونوا أذكياء بما فيه الكفاية للانسحاب في الوقت المناسب.

ما هو أكثر أهمية في المراسلات التنظيمية هو معرفة كيفية قول كذبة والخروج من المشاكل. حتى الأحمق يمكن أن يكون جيدًا جدًا في قول الكذبة ، لكنه واحد مع المنطقي الذي يخبرها بدقة ويخرج. كان ينبغي أن يكون أكثر دبلوماسية في جهوده لإنقاذ من الخشب بدلا من ذلك اختار الحرب لحل المشكلة. كانت تلك مشكلة يواجهها.