كيفية تحسين الانضباط بين الموظفين؟
تعتمد إستراتيجية حل النزاع في مكان العمل أيضًا على إنفاذ أنظمة التأديب والتعامل مع الشكاوى التي تستمر في المؤسسة. بمعنى واسع ، يعني الانضباط السلوك المنظم والمنظم. تضع كل منظمة ، من أجل الكفاءة التشغيلية ، بعض رموز السلوك الخاصة بالموظفين ، في إطار الممارسة العادية ، والتعاقد ، والقوانين ، أو في إطار التفاهم المتبادل. كسر مثل هذه المعايير السلوكية يخلق مشاكل تأديبية.
يتكون إجراء التعامل مع المظالم بشكل نموذجي مما يلي:
(أ) التدخل المبكر
(ب) تحديد المشكلة
(ج) توقعات واضحة
(د) التغذية الراجعة
(هـ) التعزيز الإيجابي
(و) المتابعة
لفرض الانضباط ، تتبنى المنظمات أساليب مختلفة ، قد تكون تصحيحية أو إيجابية أو سلبية. يعتبر الانضباط التصحيحي مناسبًا بشكل مثالي لحل مشكلات الأداء المستمرة ، بدلاً من المشكلات المعزولة. يمكن تصنيف الانضباط مرة أخرى على أنه الانضباط الإيجابي والانضباط السلبي.
عندما يلتزم الشخص بشكل عفوي بالمعايير المطلوبة ، يطلق عليه الانضباط الإيجابي أو البناء. ولكن عندما يضطر هو أو هي إلى التصرف بطريقة مرغوبة تحت التهديد أو الخوف من العقاب ، فإنه يطلق عليه الانضباط السلبي أو العقابي أو الاستبدادي.
يعتمد النهج الخاص الذي يجب اتخاذه على سياسات واستراتيجيات المؤسسة المعنية بالميدان وطبيعة القوى العاملة. يتم تحقيق الانضباط الإيجابي من خلال التعليم والتدريب ، في حين يتم فرض الانضباط السلبي عن طريق العقاب. قد يكون عدم الانضباط من نوعين: فردي أو جماعي. إن الأسباب الفردية هي في الأساس مشكلة الموقف ، في حين أن المشاكل المتعلقة بالعلاقات الصناعية هي المسؤولة عن عدم الانضباط الجماعي.
طور والتر Kiechel (1990) مفهوم القاعدة الساخنة موقد لإدارة الانضباط في المنظمة. عن طريق لمس موقد ساخن نحرقه ، وبالتالي نحصل على رد فوري ولا يترك أي سؤال حول السبب والنتيجة. هذا التشبيه يحافظ على الانضباط غير الشخصي ، أي أن عقوبات انتهاك معين مستقلة عن شخصية المخالف. النهج التي تتبعها منظمة لمعالجة المشاكل الانضباطية تركز في نهاية المطاف على الصراعات الفردية أو الجماعية.
نظريات القوى التأديبية:
أرباب العمل يستمدون قوتهم التأديبية يفترض من نظريتين: النظرية المؤسسية والنظرية التعاقدية.
النظرية المؤسسية:
الهيكل التنظيمي مصمم بطريقة هرمية. يتحمل أرباب العمل مسؤولية الاعتناء بمصالح هذا المجتمع المنظم. على هذا النحو ، يشعرون أن لديهم القدرة على وضع اللوائح ، والعمليات المباشرة ، وممارسة الرقابة التأديبية.
النظرية التعاقدية:
غير أن هذه النظرية تعتبر أن السلطات التأديبية لأصحاب العمل تنبع من عقد العمل. وتخضع عقود التوظيف الموظفين إلى الخضوع ، وبالتالي تربح أصحاب العمل بالسلطة اللازمة لضمان الأداء ، وهو أمر ممكن مرة أخرى عن طريق إنفاذ الصلاحيات التأديبية.
مقاربات مختلفة لمشكلة الانضباط:
يمكن تشخيص عدم الانضباط والعنف من الأساليب التالية:
(ط) النهج القانوني
(2) النهج الإنساني
(3) نهج الموارد البشرية
(4) النهج السلوكي
(v) نهج القيادة
لا يمكن للنهج القانوني كونه رسمي وغير صارم أن يحدث تغييرات في أذهان العمال. هذا المفهوم يشبه إلى حد ما الانضباط التقدمي. هناك مقاربات أخرى مهمة لأنه من خلال العناية ، يمكننا تقليل تكرار مثل هذا السلوك المشؤوم. النهج الأربعة الأخرى مترابطة. ومن ثم ، فنحن لا نزيل النهج. نحن نحاول بدلاً من ذلك تحليلها من زاوية التجميع.
أسباب السلوك المنضبط عادة ما تكون:
(أ) ضغوط العمل المفرطة
(ب) التدريب غير السليم
(ج) الشكاوى المرفوضة
(د) المعاملة غير العادلة
(هـ) المحسوبية
(و) سوء العلاقات بين الإدارة والعمل
(ز) انعدام القيادة الواثقة
(ح) الافتقار إلى الاعتراف وافتقار الفرصة للمبادرة
ولكن بطريقة أخرى ، يمكننا تحديد أسباب العصيان على النحو التالي:
(أ) الجهل
(ب) العجز البدني أو العقلي
(ج) عدم كفاية التدريب
(د) عدم الرضا في العمل
(هـ) ضحكة النقابات
(و) محاولة يائسة للمطالبة بالقيادة الذاتية عن طريق التنافر المتعمد
(ز) عدم وجود سياسة تأديبية قياسية أو موحدة
لتحديد عدم الانضباط في المنظمة ، يمكننا أيضًا ذكر بعض المؤشرات على النحو التالي:
(أ) ارتفاع معدل التغيب
(ب) ارتفاع معدل دوران العمالة
(ج) ارتفاع معدل المرض والحوادث
(د) تظلمات متعددة لم تحل
(هـ) حالة العلاقات الصناعية
(و) انخفاض المخرجات ، والتصدع الخاطئ ، وانخفاض الإنتاجية
(ز) انخفاض الدوافع والروح المعنوية
(ح) انتشار "شعورنا" في مجموعة العمل ، إلخ.
"الشعور" ، بالمعنى الدقيق للكلمة يعني هيمنة الهوية الفردية على الهوية التنظيمية.
مشاكل تأديبية:
سوء التعامل مع الإجراءات التأديبية قد يسبب مشاكل خطيرة للمنظمة.
على الرغم من أن طبيعة المشاكل تختلف من منظمة إلى أخرى (بسبب الاختلافات في الحجم ، الهيكل ، أسلوب الإدارة ، والملكية) ، يمكن تلخيص المشاكل الشائعة كما يلي:
(أ) زيادة عدد حالات التحكيم (بما في ذلك الحالات التي يصعب الدفاع عنها) ، مما يؤدي إلى رفع التكلفة من حيث رسوم التحكيم وتوقف العمل (بسبب فقدان ساعات العمل لكل من الموظفين المتضررين وشهودهم).
(ب) زيادة تكاليف التدريب والتوظيف بسبب ارتفاع معدل دوران العمالة. يؤدي فشل المنظمة في تحديد المظالم الصحيحة بالتدخل الصحيح إلى إحباط الموظفين ، وفي بعض الأحيان ينسحبون من المنظمة إما من تلقاء أنفسهم أو بناءً على أوامر تنظيمية. وهذا يؤدي إلى خسائر هائلة ، لا سيما من حيث تكاليف التدريب ، التي تدعمها المنظمة إما بطريقة رسمية (من خلال التدريب في المؤسسات الخارجية) أو بطريقة غير رسمية (التعلم أثناء العمل).
(ج) تؤدي الزيادة في اضطرابات العمل المتكررة إلى فقدان الإنتاج ، إلى إحداث أثر سلبي على السوق بسبب عدم الامتثال لجداول تسليم المشترين ، وبالتالي تؤثر على الربحية.
(د) تؤدي زيادة العداء وفقدان احترام الذات إلى إضعاف الثقافة التنظيمية وتثير عدم الثقة ، مما يؤدي بدوره إلى إعاقة الإنتاجية.
وهذا يستدعي التعامل الصحيح مع شكاوى الموظفين ، وهي قائمة تدقيق ربما تكون قد وضعت على النحو التالي:
(ط) ضع الموظف المتضرر في سهولة
(2) التواصل سعادتك في مجيئه لك
(3) اسأل ما يود مناقشته
(4) استمع باهتمام
(ت) تعاطف مع الموظف
(6) اشرح ما تتوقع القيام به
(السابع) تحديد موعد للمتابعة
القواعد لضمان الانضباط في المنظمات:
من الواضح الآن أنه لضمان الانضباط في منظمة ما ، يجب اتباع مجموعة من القواعد. هذه المتطلبات الأساسية هي كما يلي:
(أ) ينبغي تحديد الأهداف أو الأهداف بوضوح. يجب أن تكون القواعد في شروط واضحة لا لبس فيها ، مع إشارة خاصة للمعايير المتوقعة من العمال.
(ب) ينبغي إبلاغ هذه القواعد واللوائح بشكل صحيح ويجب فهمها.
(ج) يجب تحديد سلطة إنفاذ القواعد.
(د) ينبغي تحديد إجراء الطعن من قبل طرف متضرر.
(هـ) ينبغي تعريف العقوبة المنصوص عليها.
(و) يجب أن تتضمن قواعد السلوك أحكاما للتحقيق وتسوية المظالم.
عوامل عارضة من عدم الانضباط:
مشكلة عدم الانضباط هي تتويجا لعوامل متعددة. للحصول على حلول دقيقة ، نحتاج إلى التفكير في العامل العرضي الدقيق الفعال في السلوك التأديبي للموظفين.
في الواقع ، قد تكون العوامل العرضية واحدة أو أكثر مما يلي:
1. الموظف نفسه
2. المشرف
3. المنظمة
ينبع سلوك الموظفين المنضبط بشكل كبير من المنظمة نفسها. ومع ذلك ، فإن مثل هؤلاء الموظفين ليسوا غير شائعين أيضًا ، بسبب خصائصهم الجوهرية (التي تبني عادتهم وقوتهم وشخصيتهم) ، والذين يتضررون بسهولة ويغذيون عدم الانضباط. نسبتهم ، ولو كانت دقيقة ، قد تؤثر على مواقف الأعضاء الآخرين في المنظمة (على مستوى الوعي أو اللاوعي) وبالتالي تهدد الأداء السلس للمنظمة.
قد يكون المشرف هو العامل العرضي لأسلوب الإشراف غير الملائم عن طريق إعطاء المهام والأوامر غير الصحيحة. تصبح المنظمة عاملاً سببيًا في استخدام السياسات واللوائح غير السليمة وغير المقيدة ، ومع التوقعات غير السليمة من الموظفين.
للتخفيف من هذه المشكلة ، يجب على المنظمة:
(ط) تطبيق قواعده بموضوعية عادلة أو توحيد
(2) التواصل مع الموظفين عواقب أفعالهم
(3) اعتماد قواعد وتوجيهات عادلة ولديهم توقعات معقولة من الموظفين
وبالمثل ، للحد من مشاكل عدم الانضباط ، ينبغي على المشرفين:
(ط) تجنب اتخاذ إجراء غير مناسب في مطابقة الجرائم مع العقوبات
(2) ضمان الالتزام الواجب بالعمليات ومنح الحماية المتساوية لجميع الموظفين كوسيلة لخلق ثقافة تنظيمية تدعم كرامة وحقوق الموظفين
(3) التقليل إلى أدنى حد من حاجة الموظفين إلى متابعة حقوقهم من خلال القنوات الخارجية مثل التحكيم والحكومة والمحاكم.
الحاجة إلى سياسة تأديبية:
لتجنب مشكلة عدم الانضباط ، يجب أن يكون لدى كل منظمة سياسة انضباطية محددة بشكل جيد. سياسة واضحة المعالم بشأن الانضباط تقضي على تناقضات الإدارة وتعزز مناخ الاحترام المتبادل واللعب النظيف والمعايير الواضحة في جميع أنحاء المنظمة.
السياسة التأديبية إلى حد كبير تقف على المعايير السائدة والمتطلبات القانونية. ولكن لجعلها أكثر فعالية ، يمكن للإدارة وضع فلسفتها الخاصة التي لديها نهج إنساني. مثل هذه الخطوة ستجعل السياسة مرنة وليست جامدة أو رسمية ، والتي ترى أن البشر كائنات حية سلبية.
أثناء صياغة سياسة تأديبية ، يجب اتباع المبادئ التالية:
1. ينبغي دائما إجراء فحص بحثي لأسباب عدم الانضباط.
2. يجب تأطير القواعد التأديبية بعد التشاور مع العمال أو ممثليهم.
3. إذا تم انتهاك أي قاعدة معينة بشكل متكرر ، فيجب التحقيق في أسبابها.
4. ينبغي اعتبار القواعد وسيلة وليس كغاية في حد ذاتها. وبالتالي ، يجب ألا تكون القواعد جامدة.
5. يجب مراجعة القواعد دوريًا لمعرفة ما إذا كانت التغييرات ضرورية في ضوء التجارب السابقة.
6. ينبغي فرض القواعد دون أي تحيز.
7. يجب أن تمتثل القواعد بشكل صارم من قبل الإدارة لتضرب مثالا قبل الآخرين لمحاكاتها.
دور نقابات العمال في الانضباط:
نقابات العمال مسؤولة إلى حد كبير ، عن عدم الانضباط والعنف ، لا سيما في المنظمات التي لديها نقابات وحيث توجد نقابات متعددة. فلسفات مختلفة من النقابية أو مدارس الفكر المختلفة إدراك الإدارة بشكل مختلف. في بعض الأحيان لديهم توقعات مختلفة.
وهكذا ، تؤمن مدرسة المزايا الاقتصادية بتعظيم المكاسب في الأجور. وتعتقد مدرسة الأمن الوظيفي أن تأمين العمل طويل الأجل أكثر أهمية من تعظيم الأجور على المدى القصير. تنظر المدرسة الماركسية إلى الصراع بين رأس المال والعمل كمكان متأصل.
تشدد المدرسة السياسية على نزاعات السلطة بين الإدارة والعمل حول قضايا أساسية مختلفة مثل الاعتراف بالنقابات ، والاهتمام الجماعي بالسلطة والوضع ، إلخ. وتختلف مدارس التفكير المتباينة اختلافًا كبيرًا في مناهجها. وما لم تحاول الإدارة دمج فلسفتها الخاصة مع فلسفة نقابات العمال ، فمن المرجح أن تتدهور العلاقات الصناعية ، الأمر الذي قد يؤدي في النهاية إلى سلوكيات عنيفة وغير منظمة.
ومع ذلك ، لا يبدو أن تأثير النقابات المهنية المنتسبة في النزاعات الصناعية في الهند يمثل مشكلة كبيرة ، عندما ننظر إلى البيانات الإحصائية ذات الصلة. وفي المتوسط ، تبلغ النسبة المئوية للنزاعات التي تنطوي على نزاعات غير منتسبة وغيرها من المنازعات ، مقارنة بالعدد الإجمالي للنزاعات في الهند ، 85.23 في المائة. وبالمثل ، تبلغ نسبة العمال المشتركين في مثل هذه المنازعات 84.37 في المائة ، وأخيرا تبلغ نسبة مجموع أيام العمل الضائعة بسبب هذه النزاعات 93.7 في المائة.
خطوات لفرض الإجراءات التأديبية:
يعد الإجراء التأديبي المنظم ضروريًا للحفاظ على معايير العمل المعمول بها.
ينصح بالخطوات التالية لفرض الانضباط في مؤسسة:
1. الدعوة للتوضيح
2. النظر في الشرح
3. إصدار إشعار السبب
4. إصدار إشعار لعقد التحقيق
5. مكافأة العقوبة
6. اتخاذ إجراءات المتابعة
ترد أدناه الإجراءات التأديبية التي تجري في التحقيق المحلي:
شكوى:
شكوى مكتوبة من المشرف على ارتكاب فعل سوء السلوك هي نقطة البداية. يجب أن تشير الشكوى إلى تفاصيل ذات صلة مثل وقت ومكان الحادث ، بالإضافة إلى شرح الحادث نفسه بالتفصيل.
تأطير ورقة المسؤول:
(أ) ينبغي صياغة ورقة الاتهام بلغة واضحة لا لبس فيها.
(ب) إذا كانت التهمة تتعلق بحادث ما ، فينبغي ذكر تاريخه ووقته ومكانه.
(ج) يجب أن تحدد ورقة الاتهام ، التي تدعو الموظف لتقديم تفسير ، الوقت الذي يجب على الموظف تقديم شرحه.
تعليق معلق
إذا كان فعل سوء السلوك خطيراً للغاية ، فقد يتم إيقاف الموظف في انتظار التحقيق. يجب أن يكون واضحا أنه خلال فترة التعليق ، في انتظار التحقيق ، لن يغادر المحطة. بدل إقامة يدفع له بموجب القواعد. يجب عليه / عليها أن يقدم إقرارًا بعدم توظيفه في مكان آخر خلال تلك الفترة.
إصدار ورقة الرسوم:
يجب تقديم ورقة التهمة شخصياً ويجب أن يسلم المستلم استلامها. إذا رفض أو رفضت ، يجب أن يتم إرسالها إلى عنوانه المحلي أو المنزل تحت عنوان مسجل مع AD بالإضافة إلى شهادة النشر. إذا تم إرجاع ورقة الشحن غير المسلمة ، يجب الاحتفاظ بالمظروف دون فتحه. في هذه الحالة ، يجب عرض نسخة من ورقة الرسوم على لوحة الإعلانات.
النظر في شرح:
(أ) يجوز للموظف الذي يحمّل رسومًا أن يعترف بالتهمة ويطلب الرحمة.
(ب) يجوز له / لها أن ينفي تهمة الموت وطلب التحقيق.
(ج) لا يجوز له الرد على الإطلاق.
إجراءات التحقيق:
(أ) إذا كانت التهمة بسيطة وكان الموظف يطالب بالعذر ، فلا يلزم إجراء تحقيق.
(ب) إذا كان سوء سلوكه جاداً بما يكفي لتسريحه أو فصله ، فيجب إجراء تحقيق سليم قبل منح العقوبة.
(ج) إذا لم يقدم الرد خلال المهلة الزمنية المحددة ، ينبغي اتخاذ خطوات لعقد التحقيق. أثناء إصدار الإشعار للاستعلام ، يجب أن يطلب من الموظف تقديم شرحه.
(د) ينبغي لموظف التحقيق أن يعطي الفرصة الكاملة للموظف الذي يتقاضى رسوماً للدفاع عن نفسه من خلال استجواب الشهود الذين تنتجهم الإدارة.
(هـ) إن الإدارة هي التي تثبت التهم الموجهة إلى عامل وليس العامل الذي عليه إثبات براءته.
مساعدة زميل العمل:
اعتمادًا على أحكام الأوامر الدائمة وقواعد الخدمة ، يجوز السماح لزميل العمل بمساعدة الموظف في التحقيق المحلي.
استفسار من طرف واحد:
إذا أخفق الموظف في فتح باب التحقيق بعد إعطائه إشعارًا كافيًا ، يجوز لموظف التحقيق إجراء التحقيق من جانب واحد وجمع الأدلة كما هو مطلوب.
تقرير التحقيق:
على ضابط التحقيق ، بعد الاطلاع على جميع سجلات الإجراءات وإعطاء أسبابه أو قبولها للأدلة المقدمة في سياق التحقيق ، أن يحدد بشكل قاطع ما إذا كانت الاتهامات قد ثبتت أم لا. يجب عليه / عليها تقديم تقرير مكتوب يعطي الحكم والتوصية مع الأسباب.
العمل النهائي:
ستخضع السلطة المختصة لتقرير التحقيق وجميع الأوراق / المعارض ذات الصلة ويكون لها خيار الموافقة أو عدم الموافقة على نتائج موظف التحقيق. إذا ﻟﻢ ﻳﻮاﻓﻖ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ، ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻌﻄﻲ اﻷﺳﺒﺎب ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ.
في حالة اختلاف السلطة المختصة عن النتائج التي توصل إليها مسؤول التحقيق الذي برأ الموظف المتهم ، وقرّر إصدار العقوبة ، عليه أن يسجل أسبابًا للقيام بذلك. يجب أن يتم إبلاغ الموظف كتابة بالعقاب.
الانضباط دون عقاب:
يمكن أيضا تسوية المشاكل التأديبية في المنظمات دون إلحاق العقاب. ويعرف هذا النهج باسم الانضباط دون عقاب. جون Huberman (1967) ، مؤيد لهذا النهج توضح منهجية للتعامل مع المشاكل التأديبية في المنظمات مع نهج تأديبي إيجابي.
وقد اقترح مسار العمل التالي لتصحيح سلوك الموظفين المنضبط في المنظمات:
1. لا ينبغي تطبيق أي تخفيضات تأديبية أو تعليق أو غيرها من أشكال العقوبة.
2. في حالة وجود مشاكل تأديبية قد تؤدي إلى أداء عمل غير مُرضٍ (على سبيل المثال ، إهمال في مواد المناولة ، أو اهتمام أقل بالواجب) أو انقطاع الانضباط (على سبيل المثال ، تجاوز فترات الراحة أو الغداء ، الغياب عن العمل ، وما إلى ذلك) ، يجب اتخاذ الإجراء التالي:
(أ) يقدم المسؤول المباشر للعامل تذكيرًا وديًا في العمل.
(ب) إذا استمر الحادث في التكرار ، سيحاول رئيسه مرة أخرى تصحيحه عن طريق استدعاء الفرد إلى المكتب لإجراء محادثة جادة ، ولكن صديقة.
سوف يشرح المدير في هذه المرحلة الحاجة إلى والغرض من القواعد للتأكد من أن الموظف يفهم نفس الشيء.
(ج) في حالة تكرار وقوع الحادث ، ينبغي تكرار الخطوة السابقة مع بعض الاختلاف في التحقق من الموظف ، سواء أكان لا يحب العمل. إذا كان هذا هو الحال ، قد يتم إخبار الموظف أنه من الأفضل له أن يبحث عن وظيفة أو خط عمل آخر. يمكن التأكيد على هذه المحادثة في رسالة تم إرسالها إلى منزل الموظف.
(د) إذا استمر الموظف في الانضباط حتى بعد ستة إلى ثمانية أسابيع من هذه الفترة ، ينبغي أن يطلب منه العودة إلى المنزل بأجر للنظر جديا في ما إذا كان يرغب أو لا يرغب في الالتزام بمعايير الشركة. في هذا الوقت ، يجب أن يعلم أن تكرار مثل هذا السلوك سيؤدي إلى إنهائه.
(هـ) إذا وقع حادث آخر حتى بعد ذلك ، فقد يتم إنهاء خدمات الموظف.
أكد هوبرمان أن هذا النهج ، إلى حد كبير ، يغير سلوك الموظف المنضبط ، وبالتالي ، من دون اتخاذ أي تدابير عقابية مباشرة ، يصبح تصحيح / تصحيح سلوك الموظف المنضبط ممكنًا.
يعارض هذا النهج ، لدينا Keechel's Hot Stove Rule ، الذي اقترح أن انتهاك الانضباط يجب أن يدعو إلى إجراءات عقابية مباشرة لتصحيح السلوك. وبما أننا لا نملك ما يكفي من الدراسات لمصادقة أي إجراء تأديبي يكون أكثر ملاءمة ، فمن الصعب اقتراح نهج معين للتعامل مع المشكلات التأديبية في المنظمات الهندية.
