المبادئ التوجيهية لتطوير المنتجات الجديدة

يمكن اتباع الإرشادات العامة لنجاح المنتج في هذا المجال:

1. متطلبات السوق:

يبدي المبدعون الناجحون عن كثب متطلبات السوق. أنها تجري أبحاثا السوق مكثفة ومكثفة لتحديد احتياجات السوق واحتياجاتها والحفاظ على اتصال وثيق مع المستخدمين المحتملين أثناء التطوير.

2. متطلبات التسويق:

يكرس المبتكرون الناجحون عن كثب كل الحقائق والجوانب التسويقية مثل الإعلان والترويج والبيع والتعبئة والعلامات التجارية والأدب الفني وما إلى ذلك.

3. دعم الإدارة العليا:

يتمتع المبتكرين الناجحون بالدعم الكامل من الناس في القمة في التسلسل الهرمي للشركات. من المرجح أن يكون لدى "أبطال المنتجات" هذه القدرة على التغلب على الجمود التنظيمي والعوامل الأخرى التي تعوق تطوير المنتجات الجديدة.

4. الاتصالات الخارجية الجيدة:

يتمتع المبدعون الناجحون بعقل مفتوح واتصالات خارجية جيدة. أي أنها تحافظ على اتصال جيد ومستمر مع المؤسسات في العلوم والتكنولوجيا. هذه المؤسسات يمكن أن تكون الفنون التطبيقية ، وجمعيات البحوث وهلم جرا. هذه بمثابة مصدر جيد للأفكار الأصلية للمنتجات الجديدة وحلول سهلة وفعالة للمشاكل التقنية في سياق التنمية.

5. العمل التطوعي الدؤوب:

يميل المبتكرون الناجحون إلى القيام بعملهم التنموي بجد وكفاءة وليس بسرعة أكبر. إنها تقضي على العيوب الفنية المحتملة من المنتج قبل الإطلاق ولديها فرق تطوير أكبر وقضاء المزيد من الوقت والثروة على التنمية.


تعتبر القرارات المتعلقة بتصميم وتطوير وإدارة المنتجات الجديدة مهمة ومعقدة على حد سواء كما هو واضح من خلال معدلات الفشل العالية للمنتجات الجديدة. يجب تحديد المسؤوليات الخاصة بمختلف المهام في تطوير وتسويق منتجات أو خدمات جديدة بوضوح.

في مهمة هذه المهام ، يتم تجديد الهيكل التنظيمي للاحتياجات الفردية. غالباً ما يُفترض أن تخطيط وتطوير منتج جديد هو مسؤولية غير محددة من قبل الرئيس التنفيذي أو عدد قليل من الأشخاص في الإدارة العليا.

سواء كانت مسؤولية غير محددة أم لا ، يجب أن يكون لدى هؤلاء التنفيذيين السلطة النهائية في أي قرار يتخذ بشأن المنتجات الجديدة. وهذا أمر ضروري لأن التخطيط الجديد للمنتج وتطويره أمر حيوي لتقدم الشركة وازدهارها في المستقبل. يمكن تعيين المسؤولية الأساسية عن تخطيط المنتجات الجديدة بطرق مختلفة.

عادة ما تقع الهياكل التنظيمية البديلة لتطوير المنتجات الجديدة في واحد من الأنواع الأربعة التالية ، وهي قسم المنتجات الجديدة ولجنة المنتجات الجديدة ومدير المنتج الجديد وفريق Venture:

1. أقسام المنتج الجديد:

يمكن أن يضم قسمًا منفصلاً متخصصين في اتخاذ القرار بشأن المنتجات الجديدة ، مثل المهندسين والباحثين والمديرين الوظيفيين كتمويل ومبيعات للإنتاج. ويفصل هذا الهيكل التنظيمي مهام تطوير وتخطيط وإدارة المنتجات الجديدة من الأقسام الموجودة في المنظمة من أجل جعل عملية صنع القرار الجديد للمنتج مركزية والقضاء على تكرار هذه المهام عبر الأقسام.

وتعطى عادة إدارة هذه السلطة المركزية لشخص قادر على تحمل المسؤولية ومن يقوم بالتنسيق والسيطرة على المهام المطلوبة.

إن التنسيق والسيطرة على عمليات تطوير المنتجات الجديدة في الأقسام المستقلة يخلقان مشكلات فريدة. وتتمثل المشاكل الرئيسية في ازدواجية الجهود والاستخدام غير الفعال لأموال التنمية وموارد الشركة الأخرى.

الوظائف الرئيسية لقسم المنتجات الجديدة هي:

1. التوصية بأهداف جديدة للمنتج.

2. التخطيط لاستكشاف أفكار المنتجات الجديدة.

3. غربلة الأفكار منتج جديد.

4. المساعدة في تطوير مواصفات منتجات جديدة.

5. التوصية وتنفيذ اختبار التسويق و

6. تنسيق الجهود بين الإدارات خلال عملية التطور.

بشكل عام ، تختار الشركات متعددة الأقسام مؤسسة إدارة المنتجات الجديدة. وبغض النظر عن هذه الوظيفة ، يجب أن تكون هذه خطوط واضحة للاتصال والسلطة بحيث يمكن تنفيذ تخطيط وتطوير منتج جديد بأقل نزاع داخلي. دعم الإدارة العليا المستمر أمر لازم للعمل الناجح لهذا القسم.

2. لجنة المنتجات الجديدة:

في هذا النوع من الهيكل التنظيمي ، يتم اتخاذ قرارات تطوير المنتجات الجديدة من قبل أعضاء مختلف الإدارات أو الأقسام داخل المنظمة القائمة التي تتجمع في شكل لجنة.

قد تعمل لجنة المنتجات الجديدة على توفير وظائف خاصة مثل تبادل الأفكار لتوليد أفكار منتجات جديدة ، وفحص أفكار جديدة ، وتقييم مقترحات المنتجات الجديدة ، وتنسيق ومراقبة عملية التسويق التجريبية أو المساعدة في إدارة مقدمة المنتج الجديد.

مزايا هيكل لجنة المنتج هي:

1. يمكن تجميع أفكار وخبرات التنفيذيين الرئيسيين.

2. القرارات التي يتم اتخاذها مقبولة من قبل الإدارة العليا.

3. يجوز تنظيم اللجنة واستخدامها عند الحاجة.

4. يجوز تجنيد الأعضاء لأغراض خاصة ، مثل العصف الذهني لأفكار منتجات جديدة أو لعملية تطوير المنتج الجديد بأكمله.

5. لا يوجد تعارض بين الموظفين والخط كما تتكون اللجنة من مستوى أعلى من الناس.

ومع ذلك ، فإن العيوب هي:

1. تستهلك أنشطة اللجنة وقتا تنفيذيا قيما.

2. إمكانية تمرير باك.

3. تخطيط وتطوير المنتجات الجديدة ليست حالة مكافحة حرائق. هو أكثر من وظيفة بدوام كامل.

4. يتم تجاهل الأهداف التنظيمية جانبا للأهداف الإدارات.

5. الأعضاء ليسوا على دراية كاملة بعملية صنع القرار المنتج الجديد.

3. مدير المنتج:

عادةً ما يكون مديرو المنتجات أو مخططيها أعضاءً في الإدارة الوسطى ممن لديهم مسؤولية تسويقية عن منتج أو خط منتج حالي. مديرو المنتج هم الأخصائيون أو الخبراء في سوق منتج معين ، ولكن المتخصصين في ذلك من المتوقع أن يكونوا ملمين بكل متغيرات المزيج التسويقي.

تعمل هذه البنية على تحسين فعالية كل منتج أو مدير علامة تجارية من خلال تزويد كل منها بالموارد اللازمة لأداء قرارات التسويق اليومية. جزء هام من واجبات مدير المنتج ينطوي على قرارات تسويق للمنتجات أو المنتجات الحالية.

ومع ذلك ، فإن مدير المنتج هو القيام بالدور المزدوج في تطوير منتجات جديدة. هو أن نتصور منتجات فريدة جديدة لأنها مطلوبة للحصول على معرفة شاملة لعملية الشراء لمنتجاتها أو منتجاتها.

يختلف دور مدير المنتج في كل شركة. في عملية التطوير ، يجب أن يكون مدير المنتج على اتصال وثيق مع الإدارة العليا. يجب عليهم تزويد الإدارة العليا بكل البيانات ذات الصلة وتوصياتهم بحيث يمكن اتخاذ القرار بالمضي قدمًا.

مع انتقال المنتجات الجديدة خلال عملية التطوير ، يقوم مدير المنتج بالإشراف على القرارات وتنسيق كل جانب. يحصل مدير المنتج على مشورة الخبراء وتوصيات الأقسام الأخرى مثل المبيعات والإنتاج والهندسة والمحاسبة والإعلان.

ومع ذلك ، فإن واحدة من أكبر المشاكل التي تواجه مدير المنتج هي كمية السلطة التي يديرها والتي لا تتناسب عموما مع مسؤولياته. علاوة على ذلك ، فإن مديري المنتجات غالباً ما يكونون مرهقين بمهام تافهة مثل المراسلات مع العملاء أو مع موظفي المبيعات. نهج مدير المنتج ليس الدواء الشافي لكل مشكلة تسويق الشركة.

يتعين على مديري المنتجات تقسيم وقتهم بين مكافحة الحرائق مع المنتجات الحالية وتطوير منتجات جديدة. يضمن تطوير المنتجات الجديدة أسلوبًا أكثر ريادية من الإدارة.

لا يمكن للمرء أن يتوقع ابتكارات جديدة على الرغم من أن تعديلات المنتج ممكنة. وهي واحدة من أكثر الطرق شعبية التي تحظى بشعبية في حالة الأعمال المتعددة ، لأن هذه البنية تسمح للشركة بإعطاء الاهتمام الكافي لكل منتج دون فصل أقسام الخط.

4. فريق المشروع:

هو نوع جديد من النهج لتطوير منتجات جديدة. وهو عبارة عن كيان تنظيمي منفصل تم إنشاؤه لتطوير وتنفيذ إستراتيجية منتجات جديدة. إنه فريق خاص من الخبراء. هو الأنسب في تصميم وتطوير منتجات جديدة لا تتناسب مع الأعمال الجارية للشركة.

يحتوي فريق المشروع على الميزات التالية:

1. إنه فريق منفصل عن المنظمة.

2. يتم تعيين الأعضاء من المجالات الوظيفية مثل الهندسة والإنتاج والتسويق والتمويل.

3. خطوط السلطة الحالية في المنظمة غير صالحة لفريق المخاطرة.

4. يقوم مدير فريق المشروع باتخاذ القرارات والتقارير الرئيسية إلى الرئيس التنفيذي.

5. فريق المشروع هو خال من الخطوط الميتة.

6. كونها خالية من ضغوط الوقت ، فإنها تعزز الإبداع في الابتكار.

تتمثل مزايا فريق المشروع في أن مدير فريق المشروع لديه السلطة لاتخاذ قرارات كبرى بخلاف جميع الأشكال السابقة. يستمر الفريق في الوجود حتى يتحقق الهدف.

من ناحية أخرى ، تتمثل العيوب في عدم رغبة المديرين الإداريين في التعاون والشعور بإهدار الوقت في فريق المشروع أكثر من العمل في القسم.

في الختام يمكن القول أن نوع المنظمة المختارة هو إلى حد كبير وظيفة حجم الشركة ومواردها وأهدافها في سياق منتجاتها وسوقها.