قواعد Gloden لإعادة تنظيم شركة دون تدميرها

قواعد Gloden لإعادة تنظيم شركة دون تدميرها!

وقد كشفت الدراسات السابقة حول إعادة تنظيم العمل أن أكثر من 50٪ من الشركات أفادت عن ركود أو انخفاض الإنتاجية بعد تقليص حجمها. في حين أن العديد من الشركات قد خفضت بالفعل النفقات بعد تقليص حجمها ، إلا أن القليل منها فقط زاد من الأرباح أو الإنتاجية.

على الرغم من هذه الإخفاقات في تقليص الحجم ، لا يزال التغيير لا مفر منه. ببساطة إيقاف التغيير غير مقبول ، ولكن لا يتم قبول معدل فشل 50 ٪. نحن بحاجة إلى تحويل الشركة دون أن نفقد الأشياء التي جعلتها تعمل. الهدف من إعادة التنظيم هو تحقيق تحول ينقل بشكل أساسي إستراتيجية المنظمة ونظامها التجاري وثقافتها لتقديم تحسينات قابلة للقياس ومستدامة.

ينص قانون العواقب غير المقصودة على أن أي تغيير سيكون مصحوبًا بمجموعة من النتائج التي لا يمكن التنبؤ بها بدقة. تنبع المشكلة من مصدرين: (1) الهدف من التغيير و (2) العملية. يتم التعامل مع برامج التغيير الرئيسية لأسباب غير شعبية مثل تقليص الحجم ، وإعادة هندسة العمليات التجارية والاستيلاء على جميع يبدو غير جذابة وتهدد للموظفين. والنتيجة هي انخفاض معنويات الموظفين وانخفاض الإنتاجية وخسارة ثقة الموظف في الإدارة وفقدان قيمة التغيير.

لتجنب هذه المشاكل ، نحتاج إلى فهم الأسباب الأساسية وتصميم عملياتنا الخاصة حتى نتمكن من إعادة تنظيم الشركة دون تدمير روحها. ولهذا نحتاج إلى تجنب بعض المصائد العقلية ونحتاج إلى اتباع بعض القواعد لتجنب آثار القانون الفظيع للعواقب غير المقصودة.

الفخاخ العقلية:

الفخاخ العقلية الأربعة التي يجب تجنبها هي:

(ط) الناس مقابل الأداء ،

(2) هيكل مقابل نظام ،

(الثالث) نحن ضدهم و

(رابعا) المتزامنة مقابل متتالية.

وتناقش هذه لفترة وجيزة أدناه:

(ط) الناس مقابل الأداء:

تدرك الشركات الناجحة أنه لا يمكن أن تتحسن إلا من خلال الأشخاص. على سبيل المثال ، في اقتصاد الخدمات ومع نمو قيمة الأصول غير الملموسة ، يتم التعامل مع "رأس المال البشري" للشركة أو موظفيها بشكل مترادف مع هوية الشركة. لا يستطيع المرء تغيير الشركة دون تغيير الناس. الناس والأداء ليست هي القضايا التي يمكن فصلها في خلق تغيير فعال.

(2) هيكل مقابل نظام:

تركز الكثير من برامج التغيير بشكل مفرط على الهيكل التنظيمي الرسمي وعلى إعادة ترتيبها من خلال تغيير المواقف وتغيير سلسلة القيادة. لكن هذا ليس سوى حل جزئي للمشكلة. لن يكون التغيير فعالا إلا إذا كان الهيكل جزءًا من تحول نظامي أوسع. الهيكل هو واحد فقط من العديد من العتلات التي تؤدي إلى تحسن كبير في الأداء. أما الروافع الأخرى فهي الإستراتيجية والتنفيذ والثقافة وإدارة المواهب والقيادة والابتكار والنمو من خلال عمليات الدمج والاستحواذ التي تتم إدارتها بنجاح.

(iii) مقابلنا:

إن دور القائد في خلق عملية تحويلية هو تهيئة بيئة يمكن للناس فيها قيادة التغييرات أينما كانوا. يتم تحفيز الأشخاص الموهوبين {أي الموظفين} بالاستقلالية ، وفرصة الارتقاء إلى مستوى التحديات.

(رابعا) المتزامنة مقابل متتالية:

نظرًا لأن عناصر برنامج التحويل مكملة لبعضها البعض ، لا يمكن تحقيق التغيير الناجح من خلال معالجتها في وقت واحد. يجب إجراء تحسينات على القيادة ، والثقافة وعملية الإدارة بالتزامن مع التغييرات في إدارة العملاء والعمليات التشغيلية والتصاميم التنظيمية. يعمل التحويل الفعال في وقت واحد على أكثر من عنصر واحد من التغيير.

القواعد الذهبية العشر التي يجب اتباعها لتجنب تجاويف التغيير غير المقصودة هي:

1. مواجهة الحقائق بشكل مستمر:

تأكد من أنك تفهم أسباب وضعك الحالي - جيد أو سيئ. تحليل الأداء الحالي للمنظمة بعقل مفتوح.

2. بناء قصة تحول متماسكة وجذابة:

يحتاج الموظفون والعملاء والمحللون والمستثمرون لأن يروا بأنفسهم السبب وراء حاجة المؤسسة للتغيير ؛ إلى أين تذهب وكيف تخطط للوصول إلى هناك.

3. استخدم الحكمة الجماعية للمنظمة:

يصبح التحول أكثر فعالية عندما يكتشف الناس واقعًا جديدًا لأنفسهم ويعتمدون طرقًا جديدة للعمل. لكن هذا التحول لن يحدث إلا إذا دخل في طاقات ومصادر المنظمة الجماعية.

4. يمكنك الاحتفاظ بعناصر قليلة من عملية التحويل الخاصة بك مقدسة ، لكن كن مرنًا بشأن الباقي:

كن واضحًا بشأن العناصر القليلة في عملية الأعمال غير القابلة للتفاوض وتأكد من عدم المساس بها بأي عنصر من عناصر التحويل.

5. العمل من خلال القادة على جميع المستويات:

يحتاج التحول إلى قادة في جميع أنحاء المنظمة لبناء الالتزام بالإمكانيات الجديدة التي ستظهر وإشراك الناس في التحول.

6. الحصول على التوازن الصحيح بين العمل والتفكير:

وبدون اتخاذ إجراء كاف ، ستفقد عملية التحول الزخم وستفشل. هناك حاجة أيضا للتفكير في التجديد ، والتحقق من أن التغيير لا يزال يستجيب لواقع الموقف.

7. إظهار النجاح المبكر:

إظهار التقدم المبكر في المستويات الدقيقة التي تقدم تحسينات واضحة في الأداء التشغيلي والمالي ، ورضا العملاء لتحفيز الموظفين المشاركين في التحول.

8. اجعل عملية التغيير فريدة من نوعها:

اتبع عملية تغيير ديناميكية مصممة خصيصًا تلبي احتياجاتك وتستجيب للأحداث عند حدوثها. نظرًا لأن مؤسستك فريدة من نوعها ، فإن موظفيك فريدون ويحتاجون إلى عملية تحويل فريدة.

9. توقع المقاومة - استمع باستمرار ، لكن كن واضحًا بشأن الحدود:

التحول ليس سهلا. قد يقاوم الناس ، بما في ذلك بعض أعضاء فريق القيادة ، التغيير إما من خلال المعارضة النشطة أو من خلال عدم وجود دعم واضح وغير واضح. يجب على الإدارة العليا أن تستمع إلى هؤلاء الأشخاص الذين يعارضون عملية التغيير التي تحد من درجة المقاومة المقبولة.

10. قياس التقدم في كل مرحلة:

لكي نكون فعالين في الدور كقائد للتغيير ، يحتاج المرء للوصول إلى معلومات حقيقية حول كيفية سير الأمور. يجب قياس التقدم باستمرار على مراحل محددة مثل الأداء التشغيلي والأداء المالي.