تطور وتطوير إدارة الموارد البشرية (HRM)
تطور وتطوير إدارة الموارد البشرية (HRM)!
في الواقع ، تم زرع بذور HRM خلال الثورة الصناعية 1850s في أوروبا الغربية والولايات المتحدة الأمريكية. وصلت الرياح تدريجيا إلى الهند أيضا في بداية القرن العشرين. منذ ذلك الحين وحتى عصرنا الحالي ، يمكن تصنيف تطوير إدارة الموارد البشرية على النحو التالي:
عصر حركة التجارة:
كانت ظروف العمال في أعقاب نظام المصانع كنتيجة للثورة الصناعية مثيرة للشفقة. الحرب العالمية الأولى زادت من سوء أوضاعهم. كانت هذه هي الفترة التي كان فيها تدخل الدولة لحماية مصلحة العامل ضروريًا.
وأوصت لجنة العمل الملكية في الهند (1911) تحت رئاسة JH ، وايتلي إلغاء نظام "صاحب العمل" وتعيين ضباط العمل في المشاريع الصناعية لأداء وظيفة التوظيف فضلا عن تسوية شكاوي العمال. أيضا ، بدأ العمال بتكوين جمعياتهم التي عرفت فيما بعد باسم "النقابات العمالية" لتحسين قوتهم. قانون التجارة النقابية ، 1926 صدر في الهند.
كانت الفلسفة الأساسية التي تقوم عليها النقابية هي حماية مصلحة العامل والتخلص من مشاكله مثل استخدام عمالة الأطفال وساعات العمل الطويلة وسوء ظروف العمل. واستخدمت هذه النقابات الإضرابات ، والبطء ، وعمليات الانسحاب ، وعمليات المقاطعة ، والتخريب كأسلحة للقبول بمشاكلهم.
وقد أعطت أنشطة النقابات العمالية هذه ارتفاعات لممارسات الموظفين مثل المفاوضة الجماعية ، ونظام معالجة الشكاوى ، والتحكيم ، والممارسات التأديبية ، وبرامج منافع الموظفين ، وتركيب هياكل الأجور العقلانية والدافعة.
عصر المسؤولية الاجتماعية:
في بداية العقد من القرن العشرين ، بدأ بعض أصحاب المصانع / أرباب العمل في عرض نهج إنساني تجاه العمال. روبرت أوين ، الصناعي البريطاني تجاه العمال. واعتبر أن البيئات الاجتماعية والاقتصادية الرئيسية تؤثر على التطور العقلي والنفسي الجسدي للعمال. لذلك ، من أجل تحسين الإنتاجية ، من الضروري تحسين ظروف الموظفين عن طريق إزالتها من بيئة ضارة أو عن طريق تغيير البيئة مع شروط المعيشة والعمل الأكثر مرضية.
كانت الفلسفة الكامنة في مقاربة أوِن الإيمانية هي أن العامل "يشبه الطفل ، والمالك يشبه الأب. لذلك ، يجب على المالك أن يعتني بعامل مثلما يتولى الأب رعاية طفله. وبناء على ذلك ، نفذ أوين نفسه هذه الفلسفة في مصنعه للقطن في اسكتلندا عن طريق إدخال مرافق مثل حمامات الاستحمام والمراحيض في مباني المصنع ، وقرى نموذجية للعمال ، ورفع الحد الأدنى للأجور من عمالة الأطفال إلى 11 سنة وخفض ساعات العمل من 12 إلى 10 ساعات.
كما ناشد أوين الصناعيين الآخرين لتقديم مرافق مماثلة في مصانعهم. ومع ذلك ، يرى بعض النقاد أنه ، في حالة زيادة النقابية في المصانع ، اعتمد أصحاب المصانع هذه المرافق للسيطرة على مشاكل العمل والاضطرابات. ووفقاً لهم ، فإن تبني مثل هذه الممارسات كان إلزاماً لأصحاب المصانع بدلاً من فلسفتهم الأُولى.
عصر الإدارة العلمية:
قدم فريدريك وينسلو تايلور مفهوم الإدارة العلمية في الولايات المتحدة في أوائل القرن العشرين كبديل لنظام الإدارة السائد من خلال المبادرة والحافز.
بناءً على خبرته في العمل في متجره ، طور تايلور أربعة مبادئ للإدارة العلمية:
1. تطوير واستخدام الأساليب العلمية في وضع معايير العمل ، وتحديد يوم عمل عادل ، وأفضل طريقة للقيام بالعمل.
2. الاختيار العلمي ووضع العمال الأنسب لأداء مختلف المهام وتوفير التدريب والتطوير لأقصى قدر من الكفاءة.
3. تقسيم واضح للعمل والمسؤولية بين الإدارة والعاملين.
4. العلاقات المتناغمة والتعاون الوثيق مع العمال لتأمين أداء العمل وفقا للوظائف والمهام المزمعة.
وفي نظريته العلمية ، كان تايلور ينظر إلى الرجل / العامل على أنه مدفوع بالخوف من الجوع والبحث عن الربح. وبناءً على ذلك ، إذا كانت المكافأة الاقتصادية مرتبطة بالجهود المبذولة في العمل ، فسوف يستجيب العامل بأقصى قدر من قدراته البدنية. تقتصر دراسة تايلور على الخصائص الفيزيائية لجسم الإنسان لأنه يستجيب للوظائف الروتينية والمحددة بوضوح.
تصور الرجل يعمل بمثابة "أطراف الآلة الصناعية". إدراك أنه مع الجهود المادية ، يمكن أن يتعب الجسم البشري ، وبالتالي ، يمكن أن تؤثر على أداء العامل في كل من الكم والجودة ، وضعت تايلور عدة تقنيات لتقديم أفكاره العلمية في الإدارة.
فيما يلي التقنيات الهامة التي طورها:
1. دراسة الوقت لتحليل وقياس الوقت المستغرق في القيام بالعديد من عناصر العمل وتوحيد عمليات العمل.
2. دراسة الحركة التي تنطوي على المراقبة عن كثب للحركات اللازمة لأداء مهمة بهدف القضاء على الطلبات الإسراف واتخاذ قرار بشأن أفضل طريقة للقيام بهذه المهمة.
3. توحيد الأدوات والمعدات والآليات وظروف العمل.
4. خطة الأجور الحافزة مع معدل الأجور التفاضلي للأجور بالنسبة للعمالة الكفؤة وغير الفعالة.
كانت المساهمة الرئيسية لتايلور في الإدارة هي إضفاء الطابع الاحترافي على الإدارة والهندسة البشرية. ومع ذلك ، ينتقد بعض النقاد وجهات نظره على أساس أن تركيزه كان أكثر على التكنولوجيا وليس على العامل البشري في الصناعة.
عصر العلاقات الإنسانية:
وبحلول عام 1920 ، كان هناك شعور بأن النهج السابقة لإدارة الموارد البشرية كانت غير مكتملة لأن هؤلاء لم يعترفوا بأن العمال هم البشر الذين لديهم مشاعرهم ومواقفهم واحتياجاتهم. كان بين 1925 و 1935 ؛ أعرب العديد من الخبراء عن آرائهم تجاه الجوانب الإنسانية للأنشطة التنظيمية.
اقترح عالم النفس ، وهو هوجو مونستربيرغ في كتابه "علم النفس والكفاءة الصناعية" ، استخدام علم النفس في الاختيار والتنسيب والاختبار وتدريب الموظفين في المنظمة. أجرى إلتون مايو وزملاؤه سلسلة من التجارب من عام 1924 إلى عام 1932 في مصنع هوثورن التابع لشركة ويسترن إلكتريك في الولايات المتحدة الأمريكية.
النتائج الرئيسية لتجارب هوثورن كانت كما يلي:
1. البيئة المادية في مكان العمل ليس لها أي تأثير مادي على كفاءة العمل.
.2 ﮐﺎﻧت اﻟﻣواﻗف اﻟﻣواﺗﯾﺔ ﻟﻟﻌﻣﺎل وﻓرﯾق اﻟﻌﻣل ﻧﺣو ﻋﻣﻟﮭم ﻋواﻣل أﮐﺛر أھﻣﯾﺔ ﺗﺣدد اﻟﮐﻔﺎءة.
3. كان للوفاء بالاحتياجات الاجتماعية والنفسية للعمال تأثير مفيد على الروح المعنوية والكفاءة للعمال.
4. تمارس مجموعات الموظفين على أساس التفاعلات الاجتماعية والمصالح المشتركة تأثيرًا قويًا على أداء العامل.
5. لا يمكن تحفيز العمال فقط من خلال المكافآت الاقتصادية. أهم المحفزات هي الأمن الوظيفي ، والاعتراف ، والحق في التعبير عن رأيهم في المسائل المتعلقة بهم.
على أساس هذه النتائج ، طور الباحثون منهج العلاقات الإنسانية لإدارة الموارد البشرية. واستند إلى الرأي القائل بأن التنظيم الحديث هو نظام اجتماعي تحكم فيه البيئة الاجتماعية والعلاقات بين الأفراد سلوك الموظفين.
العلاقة بين الرؤساء والمرؤوسين يجب أن ترتبط بالرضا الاجتماعي والنفسي للموظفين. في نهاية المطاف ، كان الهدف من نهج العلاقات الإنسانية هو جعل الموظفين منتجين وقد أدرك أن رضا الموظفين هو أفضل وسيلة لجعل الموظف منتجا.
عصر العلوم السلوكية:
لقد رأينا للتو أن عصر العلاقات الإنسانية يفترض أن العامل السعيد هو عامل منتج. وكنتيجة طبيعية لذلك ، فإن عصر العلوم السلوكية يفترض السلوك البشري كوسيلة لتحقيق الكفاءة في الأداء. يعتمد النهج السلوكي على إدارة الموارد البشرية على نتائج البحوث المكثفة التي قام بها علماء السلوك الذين ينتمون إلى تخصصات علم الاجتماع وعلم النفس الاجتماعي وخبراء الأنثروبولوجيا والإدارة.
والمساهمات الرئيسية التي يقدمها علماء السلوك هي في مجالات التحفيز والقيادة والاتصالات والتغيير التنظيمي والتنمية والثقافة التنظيمية وديناميكيات الأفراد والجماعية على العموم ، كان نهج العلوم السلوكية لإدارة الموارد البشرية يهتم بالجوانب الاجتماعية والنفسية السلوك البشري في المنظمات.
فيما يلي بعض العناصر الهامة للنهج السلوكي لإدارة الموارد البشرية:
1. يرتبط السلوك الفردي بسلوك المجموعة. على سبيل المثال ، يميل الشخص إلى المقاومة للتغيير ويكون له سلوكه كفرد. ولكن ، سيقوم / تقوم بذلك بسهولة إذا قررت المجموعة التي ينتمي إليها تغيير سلوكها.
2. القيادة غير الرسمية بدلاً من القيادة الرسمية للمدير هي أكثر فعالية في التأثير على الناس لتحقيق معايير الأداء. من وجهة النظر هذه ، فإن أسلوب القيادة الديمقراطية للمدير هو أكثر قبولا لدى المرؤوسين ، وبالتالي أكثر فعالية.
3. بطبيعتها ، الناس لا يحبون العمل. معظم الناس يتمتعون بالعمل ويتم تحفيزهم من خلال ضبط النفس وتطوير الذات. في الواقع ، العمل نفسه هو مصدر الدافع والرضا للموظف.
4. يمكن أن يؤدي توسيع تأثير الفروع ، والتحكم الذاتي ، والتوجيه الذاتي إلى تحسين كفاءة التشغيل.
عصر نهج الأنظمة:
يمكن تعريف النظام على أنه مجموعة من الأجزاء المترابطة التي تشكل وحدة أو كيانًا منظمًا. يُعرّف النظام على أنه "منظّم ومعقد بالكامل: تجمع أو مجموعة من الأشياء أو الأجزاء التي تشكّل وحدة موحدة معقدة". تتفاعل الأجزاء ، المعروفة أيضًا باسم الأنظمة الفرعية ، مع بعضها البعض وهي عرضة للتغيير. هذه الأنظمة الفرعية مترابطة ومترابطة.
عادة ما تتكون أي منظمة عاملة من الأنظمة الفرعية الثلاثة التالية:
1. النظام الفرعي التقني ، أي العلاقات الرسمية بين أعضاء المنظمة.
.2 اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻔﺮﻋﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ، أي اﻟﺮﺿﺎ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻸﻋﻀﺎء ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ.
3. نظام الطاقة الفرعي ، أي تمارين القوة أو النفوذ من قبل الفرد أو المجموعة.
يشكل تفاعل النظام الفرعي المختلف النظام الكلي. هناك أيضا التفاعل بين النظام الكلي / النظم الفرعية والبيئة. قد تؤثر البيئة نفسها على النظام أو النظام الفرعي أو تتأثر به.
يتميز نهج النظام بالميزات التالية:
1. النظام عبارة عن مجموعة من العناصر المترابطة التي هي كيانات / وحدات منفصلة.
2. جميع العناصر مترابطة بطريقة منظمة.
3. هناك حاجة للاتصال الصحيح وفي الوقت المناسب لتسهيل التفاعل بين العناصر.
4. التفاعل بين العناصر يجب أن يؤدي إلى تحقيق بعض الأهداف المشتركة.
دعونا نرى أيضا كيف يعمل النظام. تعتبر الأنشطة المتعلقة بشراء وتحويل المدخلات إلى مخرجات عمليات المؤسسة. المواد والمعلومات والطاقة التي تتدفق إلى المنظمة هي المدخلات والمنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة هي مخرجات.
تقوم المنظمة من خلال عملياتها بتحويل المدخلات إلى مخرجات. يصبح الرجال والمال والمديرون جزءًا من النظام. يوفر بيع المخرجات طاقة تسمى "ردود الفعل" لتكرار النظام. وهكذا ، يستمر تشغيل النظام كما هو موضح في الشكل 2.1.
في قلب نهج النظم يضع نظام إدارة المعلومات (MIS) وشبكة الاتصالات لجمع وتحليل وتدفق المعلومات لتسهيل وظائف التخطيط والتحكم. يعتبر مفكرو المودم نظام إدارة الموارد البشرية نظامًا يدمج الأنشطة بهدف تحقيق أفضل استخدام للموارد التي تكون نادرة دائمًا.
طوارئ النهج النهج:
تشير حالات الطوارئ إلى ظروف فورية. يعتقد منهج حالات الطوارئ أنه لا توجد طريقة واحدة للإدارة تعمل بشكل أفضل في جميع الحالات. وفقا لهذا النهج ، فإن أفضل طريقة لإدارة يختلف مع الوضع. ومن ثم ، يطلق على هذا النهج أيضًا "النهج الظرفية".
قد لا تكون هناك طريقة عالمية واحدة للإدارة في جميع الحالات. قد يؤدي اتباع نهج معين إلى نتائج مثمرة في موقف ما ، ولكنه قد يفشل بشكل كبير في حالات أخرى. ولذلك ، يتحتم على المديرين تحليل الحالات المختلفة ومن ثم استخدام أفضل نهج يناسب هذه الحالة على وجه الخصوص. يمكن فهم ذلك بشكل أفضل من خلال مثال على المشكلة المتكررة لكيفية تحسين الإنتاجية.
يمكن وصف حل هذه المشكلة على النحو التالي:
نهج الإدارة العلمية:
يصف تبسيط العمل والحوافز الإضافية.
النهج السلوكي:
التوصية بتخصيب الوظائف والمشاركة الديمقراطية للموظفين في عملية صنع القرار.
نهج الطوارئ:
عرض الحل الذي يستجيب لخصائص الوضع الكلي الذي تواجهه. قد تكون الحلول المذكورة أعلاه مناسبة لمواقف مختلفة. وفيما يتعلق بتبسيط العمل ، سيكون من المثالي أن يكون هناك مورد محدود ، وعمل غير ماهر ، وفرص تدريب محدودة متاحة.
سيكون الإثراء الوظيفي مثاليًا لتلك المنظمة حيث توجد قوى عاملة ماهرة وفيرة. وهكذا ، يبين هذا بوضوح أن وظيفة الإدارة تعتمد على حالات معينة موجودة في المنظمة. من المفترض أن يقوم المديرون بتشخيص حالة معينة بشكل منهجي ثم إيجاد حلول لمواجهة هذا الوضع.
باختصار ، فإن نهج الطوارئ في الإدارة و لهذا الأمر تشدد إدارة الموارد البشرية على نقطتين:
1. يركز الانتباه على العوامل الظرفية التي تؤثر على القرار الإداري.
2. يسلط الضوء على الحاجة إلى تطوير المهارات للمديرين في التحليل الظرفية.
كما تم التعبير عن أفكار مثل الطوارئ من قبل ماري باركر فوليت (1865-1933) في طريق العودة خلال 1920s. كانت مهتمة بشكل كبير بالعمل الاجتماعي وكان لديها موهبة لربط الخبرة الفردية بالمبادئ العامة. ويشير مفهومها لقانون الحالة إلى ضرورة التصرف وفقا للمتطلبات المحددة لحالة معينة.
وأشارت إلى أن هذه المتطلبات تتغير باستمرار وتحتاج إلى جهود متواصلة للحفاظ على علاقة عمل فعالة كما أكدت FW تايلور على أهمية اختيار النوع العام للإدارة الذي يناسب حالة معينة.
وبالمثل ، شدد هنري فايول على النقطة التي مفادها أنه لا يوجد شيء جامد أو عفا عليه الزمن في جهود الإدارة. وبالتالي ، من الواضح أن نهج الطوارئ ليس جديدًا ، ولكن تم توسيع h في أوقات المودم. هذا هو النهج الحديث المودم في الإدارة وكذلك لهذه المسألة في إدارة الموارد البشرية كذلك.
تبدأ إدارة الموارد البشرية بداية متواضعة في الهند في عشرينيات القرن العشرين. الآن ، وقد ازدهر هذا المفهوم إلى موضوع نضج ومهنة. وقد حددت فينكاتا راتنام وسريفاستافا تطور وتطوير إدارة الموارد البشرية في الهند كما هو موضح في الجدول 2-1.
الجدول 2.1: تطور وتطوير إدارة الموارد البشرية في الهند:
إدارة الموارد البشرية في الهند: نظرة عامة:
الآن وقد حددنا تطور مفهوم إدارة الموارد البشرية ، فإننا مستعدون لإلقاء نظرة عامة على إدارة الموارد البشرية في الهند. مثل المملكة المتحدة والولايات المتحدة الأمريكية ، لم يكن تطور وتطوير إدارة الموارد البشرية في الهند طوعياً. تسببت آثار الحرب العالمية الأولى في البلاد مع ظروف صعبة. ويتجلى ذلك في الممارسات الخاطئة المختلفة في توظيف العمال ودفع الأجور التي تؤدي إلى النقابية في المنظمات التي تتسبب في ضياع ضخم في الإنتاج بسبب النزاعات الصناعية.
في ضوء هذا المشهد ، تدخلت الحكومة تحت الإكراهات للعناية بالوضع. وأوصت اللجنة الملكية للعمل في الهند ، في عام 1931 ، تحت رئاسة JH whitley بإلغاء نظام 'jobber' وتعيين ضباط العمل في المؤسسات الصناعية للتعامل مع توظيف العمال وتسوية شكاواهم.
بعد الاستقلال ، حدد قانون المصانع لعام 1948 مؤهلات وواجبات موظفي الرعاية الاجتماعية ، كما جعل إلزام الشركات التي توظف 500 عامل أو أكثر تعيين مسئولي الرعاية مع المؤهلات والتدريب اللازمين.
في الوقت المحدد ، ظهرت جهازي مهنية: "المعهد الهندي لإدارة شؤون الموظفين" (IIPM) ، كلكتا ، الآن كولكاتا "و" المعهد الوطني لإدارة العمل "(NILM) ، بومباي ، مومباي الآن. هذان المكانان كانا المركزين الرئيسيين للصناعة التقليدية (الجوت والقطن على التوالي) في الهند قبل الاستقلال.
خلال فترة ما بعد الحرب العالمية الثانية والاستقلال ، ازدادت احتياجات وتوقعات العمال. خلال ستينيات القرن الماضي ، توسعت وظائف الموظفين إلى ما وراء وظيفة الرعاية الاجتماعية. تمت إضافة ثلاثة مجالات إليها: العمل الرفاه ، والعلاقات الصناعية وإدارة شؤون الموظفين. كل هذه الثلاثة دمجوا في المهنة الناشئة تسمى "إدارة شؤون الموظفين".
تبع ذلك التوجه الحكومي الكبير لتنمية الصناعات الأساسية والثقيلة منذ الخطة الخمسية الثانية (1956-1961) وكذلك تسارع نمو القطاع العام في البلاد. هذا ، بدوره ، أسفر عن نهج مهني تجاه إدارة المنظمات.
أصبح الاحتراف في المؤسسات الإدارية واضحًا تمامًا بحلول السبعينيات. كان هناك تحول واضح من نهج الرعاية إلى الكفاءة واحد. اندمجت الهيئتان المهنيتان ، IIPM و NILM في عام 1980 لتشكيل المعهد الوطني لإدارة شؤون الموظفين (NIPM) مع كولكاتا كمقر.
مع تطورها على مر السنين ، تحول النهج إلى القيم الإنسانية والإنتاجية من خلال الناس. إنه ضد هذا التحول في إدارة الناس ، في التسعينات ، ظهر نهج جديد ، أي إدارة الموارد البشرية (HRM). ويركز هذا النهج على جوانب تنمية الموارد البشرية ، أي تنمية الموارد البشرية (HRD).
تبقى الحقيقة أن الكلمة الطنانة في إدارة الأفراد في الهند هي تنمية الموارد البشرية وليس HRM HRD ، كما هو معروف ، كترتيب استباقي واعٍ من قبل أرباب العمل الذي يسعى إلى تكثيف الموظفين لإعطاء أقصى ما لديهم للمنظمة والاستفادة الكاملة من إمكاناتهم لتطوير أنفسهم.
HRD هي واحدة من وظائف إدارة الموارد البشرية. ستكشف دراسة استقصائية عن ألقاب PM تغيرت في الهند أن معظم المنظمات تستخدم تسميات مرتبطة بتنمية الموارد البشرية ، وليست متعلقة بإدارة الموارد البشرية. لا يوجد لدى العديد من المنظمات سياسات إدارة الموارد البشرية - سواء كانت صلبة أو ناعمة - وتسمى دون قصد إدارة شؤون العاملين بها باسم "إدارة الموارد البشرية".
