تقييم تدريب الموظفين

يتبع التقييم تقريبا جميع أنشطة البشر. تكمن أهمية تقييم النشاط في حقيقة أن قيمة النشاط محكوم بها. من وجهة النظر هذه ، يتم تعريف تقييم النشاط التدريبي على أنه أي محاولة للحصول على معلومات ، أو قول ردود فعل حول آثار برنامج التدريب والحكم على قيمة أو قيمة التدريب في ضوء تلك المعلومات.

الوقت والمال الذي ينفق في التدريب يؤكد على الحاجة إلى تقييم التدريب. لكن السؤال هو ما الذي يجب تقييمه بالضبط؟ يتكون تقييم التدريب بشكل عام من تقييم مختلف جوانب التدريب فور انتهاء التدريب وتحديد فائدته لتحقيق أهداف المنظمة.

فيما يتعلق بالأول ، قد يكون من السهل تقييمها. لكن ، تقييم الثاني معقد. لا يمكن عزل سبب تأثير التدريب على الأداء التنظيمي عن الأداء الكلي لأنه وظيفة قوى معقدة ودوافع متميزة.

تقييم الجوانب التدريبية:

يشير هذا إلى ردود الفعل أو ردود فعل المشاركين حول كيفية العثور على البرنامج التدريبي الذي خضعوا له. ولهذا الغرض ، يتم إعداد نموذج يحتوي على طلبات بحث ذات صلة ويتم توزيعها بين المتدربين لملئها في نهاية الجلسة الأخيرة.

يسعى النموذج إلى الحصول على معلومات من المتدربين حول مختلف جوانب التدريب مثل المحتويات ، ومواد القراءة ، والعرض التقديمي ، والكتابة عن المدرب ، وما إلى ذلك. اعتمادًا على اختيار المقيّم ، يمكن أن يتم ذلك عن طريق تقييم الجلسة أو تقييم شامل في جميع الجوانب.

بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أيضًا الحصول على معلومات حول غرفة الصف والطعام والإقامة وغير ذلك. من أجل الحصول على رأي حر وصريح في هذه الأمور ، يُمنح المشاركون خيار عدم الكشف عن هويتهم. ثم يتم جدولة المعلومات التي يتم الحصول عليها من المشاركين وتحليلها للحصول على أفكار وتحديد المجالات الضعيفة في برنامج التدريب وتحسينها إذا تم تقديم البرنامج في المستقبل أيضًا.

تقييم مرفق التدريب:

يذكر أن عزل تأثير التدريب على المخرجات أمر صعب لأن الناتج النهائي هو دالة لعدة قوى ودوافع. تعتمد فعالية التدريب أيضًا على موقف الإدارة العليا وتصورها تجاه الموظفين المدربين.

إذا لم تكن الإدارة العليا مستعدة للقبول والسماح بالابتكار والتجريب من قبل الموظف الذي أتم التدريب للتو ، قد لا يكون للتدريب أي تأثير على الإطلاق ، بدلاً من ذلك قد يحبط الموظف.

ومع ذلك ، طور علماء السلوك بعض الطرق لتجربة اختبار تأثير التدريب على الإنتاج. وتستند هذه الأساليب على مراقبة سلوك الموظفين بعد التدريب ، وتقييم من قبل المشرفين والأقران والمرؤوسين والتقييم الذاتي من قبل المشاركين والتحسين الكمي والنوعي في نتاجه.

إحدى الطرق المستخدمة بشكل شائع لاختبار تأثير التدريب على أداء الموظف تتمثل في استخدام مجموعة مراقبة حيث يتم تحديد مجموعتين متطابقتين ويتم قياس أدائهما قبل التدريب وبعده.

من هذه ، تذهب مجموعة واحدة إلى البرنامج التدريبي ، بينما لا تفعل الأخرى. يعتبر الفرق في أدائهم بعد التدريب مؤشرا على التعلم من خلال التدريب ، وبالتالي تأثير التدريب على الأداء. استخدمت سيكا هذه الطريقة ووجدت أن التدريب يضعف أداء الموظف.

وفيما يتعلق بفعالية التدريب ، تشير الدراسات البحثية المختلفة إلى أشياء مختلفة. على سبيل المثال ، يشير ميهتا في دراسته إلى اعتباريين تعتمد عليهما فعالية الإطار.

أولاً ، تقع مسؤولية جعل التدريب فعالاً على المدربين.

ثانياً ، إن نوع الجو والثقافة التي ينقلها التدريب مهمان أيضاً في جعل برنامج التدريب فعّالاً.

وبالتالي ، وفقا لميتهتا ، فإن التدريب في حد ذاته ليس هو الحل للمشكلة ، أي التحسن في الأداء. في دراسة أخرى ، قام ماهيشواري بجمع بيانات عن 999 مستجيباً يعملون في القطاع المصرفي. ووجد أنه على الرغم من أن المستجيبين وجدوا أن برامج التدريب أقل فعالية فيما يتعلق بمساهمتهم في الأداء الوظيفي ، فقد أيدوا فائدة التدريب الرسمي.

في دراسته ، جمع Bannerji بيانات عن التدريب الإشرافي في شركة هندسية هندية. أشارت الردود إلى أن المدخلات في العلاقات الصناعية كان لها تأثير ضئيل أو منعدم على فعالية المشرف. لكن معظمهم اعتبر أن التدريب حسّن من ثقتهم بأنفسهم وتحفيزهم وقدرتهم على التواصل.

حاولت سينها اختبار ما إذا كان التدريب فعالا أم لا ، في برنامج تدريبي للإشراف. طلب من المشاركين قبل بدء البرنامج التدريبي أن يكتبوا ما هي الصفات ، في رأيهم ، في حالة امتلاك المشرف ، وتقييمها في مقياس من عشر نقاط.

في نهاية البرنامج ، طلب منهم مرة أخرى أن يكتبوا في مقياس من عشر نقاط ، ما هي الصفات التي يجب أن يمتلكها المشرف. تم تصنيف ردودهم في الصفات الشخصية والمهنية والعلاقات البشرية. وترد هذه في الجدول التالي 10.2.