تفويض السلطة والحواجز التي تحول دون التفويض الملائم

ترتبط المنظمة ارتباطًا وثيقًا بالمراحل الأخرى للإدارة. يصبح هذا أكثر وضوحا عندما ننظر في التغييرات في الهيكل التنظيمي وآثار المشروع من هذه التغييرات على مهام الإدارة الأخرى.

في الواقع ، يجب أن تتطابق التغييرات في الهيكل التنظيمي مع التغييرات المناسبة في التخطيط ، والتوظيف ، ومراقبة مراحل الإدارة. يصبح أكثر وضوحا عندما يتذكر أن المنظمة تأتي في الحياة فقط بالاشتراك مع مهام الإدارة الأخرى. وهكذا ، ينبغي دائما النظر إلى المنظمة على أنها جزء من مهمة الإدارة الكلية.

تفويض السلطة:

تفويض السلطة هو مفتاح التنظيم. في الواقع ، لا يمكن تنظيم أي تفويض بدون تفويض ، لأنه يفترض عدم وجود المرؤوسين في المنظمة مع رجل واحد يفعل كل شيء. أثناء إنشاء الهيكل التنظيمي ، يجب على المدير تجميع الأنشطة ، وتعيينها لأفراد مختلفين في المنظمة ، وتفويض السلطة اللازمة لأداء وظائفهم بكفاءة وفعالية لتحقيق مهمة المؤسسة.

وبالتالي ، فإن الوفد عملية ضرورية لا غنى عنها لجميع المنظمات. كما يتطلب مبدأ فترة الإدارة تفويض السلطة إلى المرؤوسين. من الواضح ، إذن ، أنه عندما يفوض المدير السلطة ، فإنه ينشئ مواقف ثانوية وبالتالي يجعل التنظيم ممكنًا.

في حين تفويض السلطة ، يجب أن يعرف مدير يموت ما هو تفويض وما يصل إلى أي حد. لا يستطيع أي مدير تفويض السلطة التي لا يملكها ، ولا يمكنه تفويض جميع سلطاته دون التضحية بموقفه كمدير.

عناصر / ميزات تفويض الهيئة:

يشمل تفويض السلطة ثلاث سمات أساسية بغض النظر عن المستوى الذي يتم فيه تمرير السلطة إلى المرؤوسين:

(ط) التنازل عن المهام والواجبات التي تشير إلى ما يجب أن يقوم به المرؤوسون.

‘2‘ منح السلطة ، أي أن السلطة التنفيذية التي تفوض السلطة يجب أن تنقل ما يكفي من الحق أو الإذن إلى المرؤوسين ، مما يساعدهم على إنجاز المهام المسندة إليهم.

(3) خلق التزام ، أي بمجرد تعيين الواجبات وتفويض السلطة ، يتم بعد ذلك تحديد المسؤولية عن إنجاز المهام تلقائياً. وفقا لفيول ، هذا هو إلقاء المسؤولية من المرؤوسين لإنجاز المهام المعينة.

وبالتالي ، فإن الواجبات والسلطات والواجبات تشكل ثلاثة مكونات مهمة للوفد. كل هذه الجوانب الثلاثة مترابطة بشكل لا ينفصم والتغيير في واحد ملزم بدعوة للتعديل في الآخرين.

حاجز للتفويض:

من جانب المديرين التنفيذيين:

(ط) هناك مدراء يفضلون حجب جزء أكبر من سلطتهم تحت ذريعة أنه على الرغم من التفويض فإنهم أنفسهم سيظلون مسؤولين عن إنجاز المهام. مثل هذا النفس هو هزيمة الذات ويسبب حدودا حقيقية للتفويض.

(2) بعض المواقف الشخصية مهمة أيضا في عمل تفويض حقيقي. يجب أن يشمل كل وفد درجة من السلطة أو السلطة التقديرية. ليس من المرجح أن يكون قرار المرؤوس متشابهًا تمامًا مع قرار المفوض نفسه. ومن ثم ، ينبغي أن يكون المدير متقبلاً وأن يعطي فرصة لأفكار الأفراد الآخرين.

وبنفس الطريقة ، لجعل التفويض واقعيًا وفعالًا بالمعنى الحقيقي ، يجب على المدير ألا يكون مستعدًا لدفع سلطة اتخاذ القرار إلى أسفل مستويات الهيكل التنظيمي فحسب ، بل يكون مستعدًا أيضًا للسماح للآخرين بارتكاب الأخطاء. ومن الضروري للغاية أن المدير يجب أن يؤمن ويثق بالمرؤوسين.

(3) لا يزال عدم القدرة على توجيه البئر يشكل عائقاً آخر أمام نجاح الوفد من جانب كبار المسؤولين التنفيذيين.

من جانب أعضاء هيئة التدريس:

(ط) هناك أيضا عقبات حقيقية تحول دون قبول وفد ثانوي. حتى عندما يكون المدير على استعداد لتفويض جزء من سلطته ، يجد المرؤوس أنه أكثر ملاءمة وسهولة في الإملاء ويطلب من الرئيس بدلاً من المشاركة في عملية صنع القرار الإبداعية.

(2) الخوف من النقد قد يردع المرؤوس عن قبول التفويض. عدم الثقة هو مشكلة خطيرة أخرى.

(3) بالإضافة إلى ذلك ، فإن الافتقار إلى المعلومات والموارد اللازمة للقيام بالواجبات المحددة يجعل المرؤوسين يشعرون بالتردد في قبول التفويض.