مساعدات صنع القرار: مساعدات للقرارات المبرمجة والإيدز للقرارات غير المبرمجة

مساعدات صنع القرار: مساعدات للقرارات المبرمجة والإيدز للقرارات غير المبرمجة!

(أ) المساعدات للقرارات المبرمجة (الروتينية والمتكررة) هي كما يلي:

1. الممارسة:

يمكن القيام بالعديد من الوظائف المعقدة ولكن المتكررة فقط من خلال الممارسة.

2. الإجراءات والأساليب القياسية:

إن المعايير المحددة مسبقاً مثل معايير المخرجات والأداء تعمل كأدوات مساعدة جيدة في القرارات الروتينية لأنه ، كما لاحظ سيمون بشكل صحيح أن الذكريات الجماعية لأعضاء المنظمة هي مستودع ضخم من المهارات الواقعية وإجراءات التشغيل.

3. السياسات:

تعطي السياسات التي تحددها الإدارة العليا إجابات دائمة للأسئلة أو المشكلات المتكررة. وبالتالي ، يمكنهم توجيه القرارات وتشجيع الإدارة عن طريق الاستثناء.

4. الهيكل التنظيمي:

يوفر الهيكل التنظيمي مساعدات لا تقدر بثمن في القرارات الروتينية. على سبيل المثال ، يتيح التفويض واللامركزية للمرؤوسين اتخاذ القرارات الروتينية ، على حسابهم الخاص. المشاركة المشتركة بمثابة مساعدة مفيدة في صنع القرار. الإدارة بالأهداف وكذلك نظام المعلومات بمثابة مساعدات فعالة في القرارات الروتينية.

(ب) المساعدات للقرارات غير المبرمجة (الأساسية أو الجديدة أو التي يتم إطلاقها) هي كما يلي:

(1) الحدس:

الحدس هو الأساس التكميلي للتغطية على أوجه القصور في غيرها
قواعد صنع القرار أو المساعدات. ويشمل العمل تخمين وجهات النظر الحس السليم على أساس نظرة ثاقبة وسريعة. كما أن الخبرة السابقة والتدريب يسهمان كثيرًا في هذا الصدد. يمكن للمدراء الذين لديهم قوة بديهية قوية اتخاذ قرارات سريعة ومناسبة بشكل عام.

على الرغم من أنه يمكن اتخاذ القرار بسرعة ويمكن الاستفادة بشكل كامل من قدرة المدراء على اتخاذ القرار ، إلا أن الأسلوب الحديث يعتمد أكثر فأكثر على النهج العقلاني وحل المشكلات للقرارات ذات الأهمية الحيوية. هذا لأن القرارات القائمة على الحدس و / أو الإلهام هي قرارات ذاتية ولا يمكن أن تكون موضوعية. علاوة على ذلك ، ليس لديهم أي أساس علمي.

(2) الخبرة:

تعتبر الخبرة الشخصية ، أو تجربة الآخرين (بما في ذلك تجربة شركة منافسة) هي أهم وأقيم القيمة المستخدمة في اتخاذ القرار السريع. تمنح الخبرة للمدير الرؤية المطلوبة التي تدربه على تطبيق المعرفة التي اكتسبها بأفضل استخداماته.

تمكنه من التعرف على العوامل الحاسمة من كتلة من التفاصيل غير الضرورية. وعلاوة على ذلك ، فإن التجربة تزيل الخوف وتغمر الثقة اللازمة بينما تتخذ إجراء حاسما. ذلك هو السبب؛ نجد أن خبرة أكبر من السلطة التنفيذية ، أقل هو الوقت الذي يتطلبه في اتخاذ القرار بشأن مشاكل / مشاكل معقدة.

على الرغم من أن الخبرة تعد معلماً جيداً ، يُنصح المديرون بتحليل المعلومات السابقة واستخدامها بشكل صحيح بالإضافة إلى طرق أخرى لاتخاذ القرارات لأنه في معظم الحالات ، تم العثور على المعلومات السابقة \ التجربة (1) التأكيد على المحافظة المفرطة ، (2) الافتقار إلى الإبداع ، و (3) حتى الذهاب إلى حد رفض الأفكار الجيدة التي لم تعط محاكمة عادلة.

(3) رأينا الرأي:

تعتمد الإدارة التشاركية الديمقراطية على الآراء المدروسة على أساس قرارات المجموعة ، لأنها توفر النضج والترشيد في عملية صنع القرار. ومع ذلك ، ينبغي دعمها عن طريق التخطيط الإبداعي التحليلي القائم على البيانات التمثيلية والتقنيات الإحصائية المناسبة.

(4) الحقائق:

توفر الحقائق والأرقام الملائمة والمحدثة (مثل المعلومات والمعارف الحديثة) الأساس المتين لصنع القرار. في الواقع ، تصبح القرارات خاطئة فقط عندما تكون الحقائق الكافية غير متوفرة بشأن قضية أو مشكلة بعينها.

وقد اكتسب التاريخ الواقعي أهمية فريدة في صنع القرار وخاصة في إطار تكنولوجيا الكمبيوتر. بالطبع ، يُنصح المديرون التنفيذيون بتصنيف هذه الحقائق وتحليلها وتفسيرها بدقة واختبار كل حقيقة بدقة من أجل تحديد حقيقتها.

(5) أدوات صنع القرار الكمي:

وقد اعتمدت الإدارة الحديثة على بعض الوسائل الرياضية والإحصائية المكررة مثل بحوث العمليات ، والمحاكاة ، ومونتي كارلو ، والبرمجة الخطية ، ونظرية الطوابير ، ونظرية الألعاب ، ونظرية الاحتمالات ، وتقنية استعراض تقييم البرامج (PERT) ، وتحليل التعادل ، وتحليل التسلسل. وما إلى ذلك وهلم جرا.

لقد أثبتت أدوات صنع القرار الكمي هذه فعاليتها بشكل كبير ، حيث قدمت مساعدة كبيرة في صنع القرار بسبب المساعدة العظيمة التي تقدمها خدمة الكمبيوتر ومعلومات الإدارة في عملية صنع القرار.