ديفيد ماكليلاند وجهات النظر حول الدافع الوظيفي

ديفيد ماكليلاند وجهات النظر حول دافع الموظف!

حافز الانجاز:

على مر السنين لاحظ علماء السلوك أن بعض الناس لديهم حاجة ماسة لتحقيقه. الآخرين ، ربما الأغلبية ، لا يبدو أنهم قلقون بشأن الإنجاز. هذه الظاهرة فتنت ديفيد C. McClelland. لأكثر من عشرين عاما درس هو وشركاؤه في جامعة هارفارد هذا الدافع لتحقيقه.

وقد دفعه بحث ماكليلاند إلى الاعتقاد بأن الحاجة إلى الإنجاز هي دافع بشري متميز يمكن تمييزه عن الاحتياجات الأخرى. الأهم من ذلك ، يمكن عزل الدافع الإنجاز وتقييمها في أي مجموعة.

خصائص الأشخاص الذين هم في أمس الحاجة إلى الإنجاز:

يوضح McClelland بعض هذه الخصائص في وصف تجربة مختبرية. وطُلب من المشاركين إلقاء حلقات على ربط من أي مسافة اختاروها. يميل معظم الناس إلى رمي في عشوائي عشوائي الآن ، بعيدا الآن. ولكن يبدو أن الأفراد الذين لديهم حاجة عالية إلى الإنجاز بعناية لقياس المكان الذي من المرجح أن يحصلوا فيه على إحساس بالسيادة - وليسوا قريبين من أن يجعلوا المهمة سهلة للغاية أو بعيدة للغاية لجعلها مستحيلة.

لقد وضعوا أهدافًا صعبة إلى حد ما ولكن من المحتمل أن تكون قابلة للتحقيق. في علم الأحياء ، يُعرف هذا باسم مبدأ التحميل الزائد. في رفع الأثقال ، على سبيل المثال ، لا يمكن زيادة القوة بالمهام التي يمكن إجراؤها بسهولة أو التي لا يمكن إجراؤها بدون إصابة الكائن. يمكن زيادة القوة عن طريق رفع الأثقال التي تكون صعبة ولكن واقعية بما يكفي لتمديد العضلات.

هل يتصرف الأشخاص ذوو الحاجات المرتفعة لتحقيق مثل هذا طوال الوقت؟

يؤكد مكليلاند ، فقط إذا كان بإمكانهم التأثير على النتيجة. الناس بدافع الإنجاز ليسوا مقامرين. انهم يفضلون العمل على مشكلة بدلا من ترك النتيجة للصدفة. مع المديرين ، قد يترجم وضع أهداف متوسطة الصعوبة ولكن يمكن تحقيقها إلى موقف تجاه المخاطر. كثير من الناس يميلون إلى أن يكونوا متطرفين في موقفهم تجاه المخاطر ، إما تفضيل المقامرة المضاربة البرية أو التقليل من تعرضهم للخسائر.

1. يبدو أن المقامرين يختارون الخطر الكبير لأن النتيجة تتجاوز قوتهم ، وبالتالي ، يمكنهم بسهولة ترشيد مسؤوليتهم الشخصية إذا فقدوا.

2. يختار الفرد المحافظ مخاطر ضئيلة حيث يكون الربح صغيراً ولكنه آمن ، ربما بسبب وجود خطر ضئيل من حدوث أي خطأ قد يتم إلقاء اللوم عليه.

3. الأشخاص الذين يحفزهم الإنجاز يأخذون الطريق الوسط ، مفضلين درجة معتدلة من المخاطر لأنهم يشعرون بأن جهودهم وقدراتهم سوف تؤثر على النتيجة. في الأعمال التجارية ، هذه الواقعية العدوانية هي علامة رائد الأعمال الناجح.

المكافآت والناس المتحمسون للإنجاز:

ومن السمات الأخرى للأشخاص الذين يحفزهم الإنجاز أنهم يبدون أكثر اهتماماً بالإنجازات الشخصية أكثر من اهتمامهم بمكافآت النجاح. إنهم لا يرفضون المكافآت ، ولكن المكافآت ليست أساسية مثل الإنجاز نفسه. يحصلون على "ركلة" أكبر من الفوز أو حل مشكلة صعبة من الحصول عليها من أي المال أو الثناء التي يتلقونها.

المال ، للناس المتحمسون للإنجاز ، هو قيمة في المقام الأول كمقياس لأدائهم. يوفر لهم وسيلة لتقييم التقدم المحرز ومقارنة إنجازاتهم مع تلك من أشخاص آخرين. فهم لا يبحثون عادة عن المال للحصول على وضع أو أمن اقتصادي.

ردود الفعل:

إن الرغبة من قبل الأشخاص ذوي الحاجة الماسة إلى الإنجاز في البحث عن الأوضاع التي يحصلون فيها على ردود فعل ملموسة حول كيفية أدائهم بشكل جيد ترتبط ارتباطًا وثيقًا بهذا الاهتمام بالإنجاز الشخصي. ونتيجة لذلك ، غالباً ما يتم العثور على الأشخاص الذين يحفزون الإنجاز في وظائف المبيعات أو كمالكين ومديرين لأعمالهم الخاصة.

بالإضافة إلى التغذية المرتدة الملموسة ، فإن طبيعة الملاحظات مهمة للأشخاص الذين يحفزهم الإنجاز. يستجيبون بشكل إيجابي للمعلومات حول عملهم. إنهم غير مهتمين بالتعليقات على خصائصهم الشخصية ، مثل مدى تعاونهم أو مساعدتهم.

1. قد يرغب الأشخاص الذين لديهم دوافع للالتحاق بملاحظاتهم الاجتماعية أو المواقف.

2. قد يرغب الأشخاص الذين يحفزهم الإنجاز في الحصول على تعليقات ذات صلة بالوظيفة. انهم يريدون معرفة النتيجة.

لماذا يتصرف الأشخاص المهتمون بالإنجاز كما يفعلون؟

يدعي ماكليلاند ذلك لأنهم عادة يقضون الوقت في التفكير في فعل الأشياء بشكل أفضل.

في الواقع ، وجد أنه أينما بدأ الناس بالتفكير في شروط الإنجاز ، تبدأ الأمور في الحدوث.

أمثلة:

وعمومًا ، يحصل طلاب الجامعات الذين يحتاجون إلى درجة عالية من الإنجاز على درجات أفضل من الطلاب المبتعلين بنفس المستوى الذين لديهم احتياجات إنجازات أضعف.

1. يميل الأشخاص الذين لديهم دوافع الإنجاز إلى الحصول على مزيد من الارتفاعات ويتم الترويج لهم بشكل أسرع لأنهم يحاولون باستمرار التفكير في طرق أفضل للقيام بالأشياء.

2. الشركات مع العديد من هؤلاء الناس تنمو بشكل أسرع وأكثر ربحية. حتى أن ماكليلاند قد وسع نطاق تحليلاته للبلدان التي ربطها بوجود نسبة كبيرة من الأفراد المحفزين للتحقيق في النمو الاقتصادي الوطني.

مهارة تدرس؟

هل يمكن تعليم هذا الدافع والحاجة إلى الإنجاز للناس؟ كان ماكليلاند مقتنعا بأنه يمكن القيام بذلك. في الواقع ، طور أيضًا برامج تدريبية لرجال الأعمال كانت مصممة لزيادة دافعية الإنجاز لديهم. كما طور برامج مماثلة لقطاعات أخرى من السكان.

الأشخاص الذين يحفزون التحصيل كمدراء:

يمكن أن يكون الأشخاص الذين يحفزون الإنجازات العمود الفقري لمعظم المنظمات ، ولكن ما الذي يمكن قوله عن إمكاناتهم كمديرين؟ وكما نعلم ، فإن الأشخاص الذين هم في أمس الحاجة إلى الإنجاز يمضون قدمًا لأنهم كأفراد هم منتجون ، فإنهم ينجزون الأمور.

ومع ذلك ، عندما يتم الترويج لها ، عندما يعتمد نجاحها ليس فقط على عملها الخاص ولكن على أنشطة الآخرين ، قد تكون أقل فعالية. وبما أنهم يتوجهون بدرجة عالية نحو العمل ويعملون على تطوير قدراتهم ، فإنهم يميلون إلى توقع أن يفعل الآخرون الشيء نفسه.

ونتيجة لذلك ، يفتقرون في بعض الأحيان إلى المهارات البشرية والصبر اللازمين لكونهم مدراء فعالين للأشخاص الذين يتمتعون بالكفاءة ، ولكنهم بحاجة أكبر إلى الانتساب أكثر مما يفعلون. في هذه الحالة ، الإفراط في التركيز على إنتاج يحبط هؤلاء الناس ويمنعهم من تعظيم إمكاناتهم الخاصة.

وهكذا ، في حين أن الأشخاص الذين يحفزون الإنجاز هم في حاجة إلى المنظمات ، فهم لا يجعلون دائمًا أفضل المدراء ما لم يطوروا مهاراتهم البشرية. إن كونك منتجًا جيدًا لا يكفي لتكوين مدير فعال. وقد وجد ماكليلاند أن الأشخاص الذين يحفزون الإنجاز هم الأكثر احتمالاً أن يتم تطويرهم في عائلات يكون فيها الآباء لديهم توقعات مختلفة لأطفالهم مقارنة بالأبوين الآخرين.

والأهم من ذلك ، يتوقع هؤلاء الآباء أن يبدأ أطفالهم في إظهار بعض الاستقلالية بين سن السادسة والثامنة ، مما يجعلهم يختارون ويفعلون أشياء دون مساعدة ، مثل معرفة الطريق حول الحي ورعاية أنفسهم حول المنزل. الآباء الآخرين يميلون إما إلى توقع هذا في وقت مبكر جدا ، قبل أن يكون الأطفال على استعداد ، أو لتخنق تطور شخصية هؤلاء الأطفال.

يبدو أن أحد المتطرفين يعزز المواقف السلبية والمهزومة عندما يشعر الأطفال بأنهم غير مرغوب بهم في المنزل وغير كفؤين بعيداً عن المنزل. إنهم ليسوا مستعدين لهذا النوع من الاستقلال في وقت مبكر. أما الغالبية الأخرى فتكون إما مفرطة في الحماية أو مفرطة في الانضباط. يصبح هؤلاء الأطفال يعتمدون بشكل كبير على والديهم ويجدون صعوبة في الانفصال واتخاذ قراراتهم بأنفسهم.

هيرزبرج لينك؟

إن مفهوم مكليلاند عن دافع الإنجاز مرتبط أيضاً بنظرية التحفيز والنظافة في هيرزبرج. الأشخاص ذوو التحفيز العالي الإنجاز يميلون إلى الاهتمام بالمحفزات (الوظيفة نفسها). الأشخاص الذين يحفزهم الإنجاز يريدون ردود فعل.

إنهم يريدون معرفة مدى أدائهم في عملهم. من ناحية أخرى ، فإن الأشخاص ذوي الدوافع المنخفضة للإنجاز هم أكثر اهتماما بالبيئة. إنهم يريدون أن يعرفوا كيف يشعر الناس تجاههم بدلاً من مدى حسن أدائهم.

حافز لتحفيز الدافع:

هناك بعض الحوافز المهمة التي تحفز الحافز.

مجموعة أدوات التحفيز الخاصة بالمدير:

المهمة الرئيسية للمدير هي تطوير مكان عمل منتج ، من خلال ومن هم المسؤولون عنه. يجب على المدير تحفيز فريقه ، سواء بشكل فردي أو جماعي بحيث يتم الحفاظ على مكان عمل منتج وتطويره وفي نفس الوقت يشعر الموظفون بالرضا عن وظائفهم.

قد يبدو هذا متناقضًا بعض الشيء ، ولكن يبدو أنه يعمل.

الأدوات الرئيسية في kitbag للمدير لتحفيز الفريق هي:

ا. الموافقة ، والثناء والتقدير

ب. الثقة والاحترام وتوقعات عالية

ج. الولاء ، بالنظر إلى أنه قد يتم استلامه

د. إزالة الحواجز التنظيمية التي تقف في طريق الأداء الفردي والجماعي (عمليات الأعمال السلسة والأنظمة والطرق والموارد

ه. الاثراء الوظيفي

F. اتصالات جيدة

ز. حوافز مالية

يتم ترتيب هذه الأمور حسب الأهمية ، ومن المثير للاهتمام ملاحظة أن الأموال النقدية هي أقل من سلم الدوافع. دعونا ننظر إلى بعض الأمثلة المأخوذة من مواقف الحياة الحقيقية.

حولت شركة بناء السفن السويدية ، Kockums ، خسارة بقيمة 15 مليون دولار إلى ربح 100 مليون دولار في غضون عشر سنوات ويرجع ذلك بالكامل إلى تغير نظر القوى العاملة الناجمة عن تحفيز أفضل. في شركة Western Electric ، حدث تحسن كبير في الإنتاج بعد أن بدأ المشرفون والمديرون في زيادة اهتمامهم بموظفيهم.

نهج العقوبة:

لم ينجح الأسلوب الفيكتوري التقليدي المتمثل في الانضباط الصارم والعقاب في تسليم السلع فحسب ، بل إنه ترك أيضاً حالة من الاستياء وسط "الطبقة العاملة". يبدو أن العقاب قد أنتج نتائج سلبية وليست إيجابية ، وزاد من العداء بين "هم" (الإدارة) و "نحن" (العمال).

وعلى النقيض من ذلك ، فإن نهج "الجزرة" ، الذي يتضمن الموافقة والثناء والاعتراف بالجهود ، قد حسّن بشكل ملحوظ جو العمل ، مما أدى إلى زيادة أماكن العمل الإنتاجية وإعطاء العمال المزيد من الرضا الوظيفي.

الأدبيات الإدارية زاخرة بتاريخ الحالة الفعلي لما يفعل وما لا يحفز الناس. يظهر هنا اختيار أولي مبدئي مؤقت للممارسات المختلفة التي جربت من أجل استخلاص الدروس للمستقبل.

إقناع:

الإقناع أقوى بكثير من الإكراه ، تماما مثل القلم أقوى من السيف. يتمتع المديرون بفرصة أفضل للنجاح إذا استخدموا الإقناع بدلاً من الإكراه. الأول يبني الروح المعنوية والمبادرة والحافز ، بينما يقتل الأخير هذه الصفات بفعالية.

المكونات الأساسية الثلاثة في الإقناع هي:

1. اقترح ؛

2. العب على مشاعر الشخص. و

3. مناشدة للمنطق.

عندما اقتنعت ، كان الشخص متحمسا جدا لتسليم "البضائع". سوف يحقق المدير الهدف بهدوء وبأقل جهد ممكن. إنه ، في الواقع ، إنجاز بلا مجهود.