إدارة التغيير: 7 نهج الخطوة من إدارة التغيير في إعادة هندسة عملية الأعمال

يجب أن تتبع منظمة تفكر في إدخال BPRE نهجًا من سبع خطوات لإدارة التغيير. هذه هي: (i) تجميع فريق إدارة التغيير. (2) إنشاء اتجاه جديد للمنظمة. (3) إعداد المنظمة من أجل التغيير. (4) إعداد فرق التغيير لتنفيذ التغيير. (5) مواءمة الهياكل والأنظمة والموارد لدعم التغيير. (6) تحديد وإزالة حواجز الطرق للتغيير. (7) استيعاب التغييرات في ثقافة المنظمة.

الصورة مجاملة: cgnglobal.com/sites/default/files/u17/Change٪20Management_Context٪20Image.png

تتم مناقشة هذه الخطوات باختصار في المقطع التالي.

(1) تجميع فريق إدارة التغيير:

يرأس مدير العمليات الرئيسي (COO) أو رئيس وحدة الأعمال الاستراتيجية (SBU) فريق BPRE كقائد له لبدء التغييرات الرئيسية في العمليات التجارية للمنظمة. بما أن فريق BPRE لديه التزامات أخرى ، فمن المستحسن تشكيل فريق صغير مسؤول عن إدارة التغيير ومساعدة قائد الفريق في جهود إعادة الهيكلة. في منظمة حيث تأتي مبادرات التغيير الرئيسية من المحفزات (أولئك الذين هم في مستوى الإدارة المتوسطة أو المبتدئة) بدلاً من الإدارة العليا ، يشار إلى الفريق الذي تم تشكيله لإدارة التغيير باسم "فريق إدارة النقل".

(2) إنشاء اتجاه جديد للمنظمة:

في المنظمات التي يتم إعادة هندستها بشكل جدي ، يجب أن يعكس بيان المهمة التزام المؤسسة بالتوجيه والعمل الجماعي. يعطي بيان المهمة هذا توجهاً جديدًا للمنظمة ،

(3) إعداد المنظمة من أجل التغيير:

يجب إبلاغ رسالة التغيير للموظفين على جميع مستويات المؤسسة. يجب أن يركز التواصل على حتمية التغيير وضروريته وكذلك فوائد التغيير والعواقب الضارة إذا لم تستوعب المنظمة التغيير.

ثلاثة جوانب من التواصل الفعال في إعادة الهندسة هي:

(أ) التواصل فقط بين الحقائق وليس القيم

(ب) التواصل مباشرة (أي وجها لوجه)

(ج) استهداف المشرفين على الخط الأمامي الذين يشاركون مشاركة نشطة في إدخال التغيير.

ويتعلق إبلاغ الحقائق ببعض العمليات التجارية المهمة للمنظمة من حيث التكاليف والسرعة والجودة وخدمة العملاء وما إلى ذلك ، ومدى تأخر هذه العمليات عن منافسيها. يجب على فريق إدارة التغيير التواصل وجهاً لوجه مع مجموعات صغيرة من المشرفين على الخط الأمامي حول الحاجة الملحة لإدخال تغييرات كبيرة. بدوره ، يقوم المشرفون بدورهم بإبقاء العمال على علم بمبادرات التغيير التي قام بها فريق عمل BPRE. يجب أن يشجعوا الموظفين على إثارة مخاوفهم دون تردد وأن يزيلوا شكوكهم إن وجدت بشأن التغييرات.

(4) إعداد فرق لتنفيذ التغيير:

يتم تشكيل فرق التغيير المشار إليها كفرق إعادة هندسة من قبل قائد فريق BPRE. ويرأس كل فريق "صاحب عملية" وهو مسؤول عن تنفيذ عملية إعادة هندسة الأعمال.

نظرًا لأن العمليات المعاد تصميمها تتقاطع مع بعضها البعض ، فإن كل فريق لإعادة الهندسة يمثل الأشخاص من الأقسام المختلفة. يجب أن يكون أعضاء الفريق على دراية وإبداع وحماسة. يجب أن يكونوا على استعداد لمواجهة مقاومة الموظفين أثناء التعامل مع العمليات المعاد هندستها. كما يجب أن يكون أعضاء الفريق على استعداد للعمل كأعضاء في فرق العمل. يجب عليهم إخضاع مصالحهم الفردية لتجميع الاهتمام والاهتمام التنظيمي.

(5) مواءمة الهياكل والأنظمة والموارد لدعم التغيير:

يجب على فريق إدارة التغيير فحص البنية التنظيمية والأنظمة والإجراءات التنظيمية الحالية لضمان توافقها مع عملية التغيير بشكل صحيح. فرق إعادة الهيكلة تساعد فرق إدارة التغيير في هذه المهام. في BPRE ، يتم التركيز على توجه العملية وعمل الفريق الذي سيقلل من الأنشطة الوظيفية المعزولة.

ونتيجة لذلك ، سيصبح الهيكل التنظيمي أكثر ثباتًا (أي أقل عدد من المستويات الهرمية). يجب تزويد فرق BPRE بالموارد والسلطة الكافية لتنفيذ التغييرات المطلوبة لتحقيق تحسينات جذرية. يجب تمكين أعضاء الفريق من اتخاذ القرارات ويجب منحهم استقلالية كافية للعمل بأنفسهم. يجب على فريق إدارة التغيير دعم أعضاء فريق إعادة الهندسة لوضع أفكارهم موضع التنفيذ.

(6) تحديد وإزالة حواجز الطرق للتغيير:

بما أن إعادة الهيكلة تنطوي على رسوم كبيرة ، فإن مقاومة مثل هذه التغييرات أمر لا مفر منه. قد يلزم دمج العديد من التعديلات العميقة للعديد من الأنظمة الحالية وفقًا لتوصية فرق إعادة الهندسة. نظرًا لأن مقاومة التغيير تخلق عقبة في طريق تنفيذ توصيات فريق إعادة الهيكلة ، فيجب أن يساعد فريق إدارة التغيير على إزالة حواجز الطرق هذه.

قد يكون من الضروري استشارة وتدريب أولئك الذين يقاومون التغيير لإقناعهم بالحاجة إلى التغيير ومنحهم صورة واضحة للأشياء التي سوف تتغير. قد يتم التعبير عن مقاومة التغيير و BPRE بشكل علني أو سري من قبل التنفيذيين على أي مستوى من مستويات الإدارة. ومن ثم ، من الضروري أن تقوم الإدارة العليا بدور النماذج لتنفيذ التغيير وتحفيز الآخرين على اتباع نفس النهج.

(7) استيعاب التغييرات في ثقافة المنظمة:

كما السقوط من BPRE ، يجب إضفاء الطابع المؤسسي على التغيير والداخلية. هذا سيؤدي إلى المزيد والمزيد من الموظفين الذين يعرفون أنفسهم مع العملية وليس الوظائف أو الإدارات. فهم مسؤولون عن العملية برمتها وليس عن وظائف أو وظائف محددة منفصلة يقومون بها كجزء من العملية. هذا يستدعي تغييرات جذرية في أنظمة تقييم الأداء والمكافآت. أيضا ، تحتاج المنظمة إلى الاستثمار بشكل كبير في التدريب لإضفاء المهارات والقيم والمواقف الجديدة على الموظفين. يجب أن يركز النظام الجديد على العمل الجماعي والتوجيه العملي ورضا العملاء.

بالإضافة إلى التغييرات المذكورة أعلاه ، يحقق BPRE أيضًا تغييرات كبيرة في الاتصال التنظيمي. تؤكد BPRE على المزيد من التواصل وجها لوجه ومشرفي الخط الأمامي بمثابة حلقة وصل رئيسية في سلسلة الاتصالات.