النظرية السلوكية لسيرت ومارس

النظرية السلوكية لسيرت ومارس!

لقد وضعت Cyert و March نظرية نظامية للسلوكية في الشركة. في شركة مودمات كبيرة متعددة ، تكون الملكية منفصلة عن الإدارة. هنا لا تعتبر الشركة كيانًا واحدًا له هدف واحد وهو تحقيق أقصى ربح من قبل صانع قرار واحد ، يُدعى صاحب المشروع. وبدلاً من ذلك ، ينظر سيرت ومارس إلى شركة الأعمال المودم كمجموعة من الأفراد الذين يشاركون في عملية صنع القرار المتعلقة بهيكلها الداخلي الذي له أهداف متعددة.

فهي لا تتعامل فقط مع التنظيم الداخلي للشركة ولكن أيضا مع مشكلة عدم اليقين. يرفضون افتراض اليقين في النظرية الكلاسيكية الجديدة للشركة. ويشددون على أن شركة الأعمال المودم معقدة للغاية بحيث أن الأفراد داخلها لديهم معلومات محدودة وبصيرة غير دقيقة فيما يتعلق بالتطورات الداخلية والخارجية على السواء. فيما يلي العناصر الأساسية للنموذج.

الأهداف التنظيمية:

تعتبر Cyert و March الشركة التجارية المودمية منظمة معقدة يجب تحليل عملية اتخاذ القرار فيها بمتغيرات تؤثر على الأهداف والتوقعات والخيارات التنظيمية. ينظرون إلى الشركة كتحالف تنظيمي للمدراء والعاملين والمساهمين والموردين والعملاء وما إلى ذلك.

بالنظر إلى هذه الزاوية ، يمكن أن يكون لدى الشركة خمسة أهداف مختلفة:

الإنتاج والمخزون والمبيعات وحصة السوق وأهداف الربح.

1. هدف الإنتاج:

يمثل هدف الإنتاج في جزء كبير من الطلب من أعضاء التحالف الذين يرتبطون بالإنتاج. ويعكس الضغوط تجاه أشياء مثل التشغيل المستقر ، وسهولة الجدولة ، وتطوير أداء التكلفة المقبولة والنمو. يرتبط هذا الهدف بقرارات الإخراج.

2. هدف المخزون:

يمثل هدف المخزون مطالب أعضاء التحالف المرتبطين بالمخزون. أنها تتأثر بالضغوط على المخزون من الباعة والزبائن. يرتبط هذا الهدف بالقرارات في مجالات الإنتاج والمبيعات.

3. هدف المبيعات:

يهدف هدف المبيعات إلى تلبية طلب أعضاء الائتلاف المرتبطين بالمبيعات ، الذين يعتبرون المبيعات ضرورية لاستقرار المنظمة.

4. هدف السوق والمشاركة:

هدف مشاركة السوق هو بديل لهدف المبيعات. يتعلق الأمر بمطالب إدارة المبيعات في الائتلاف الذين يهتمون في المقام الأول بالنجاح النسبي للمنظمة ونموها. مثل هدف المبيعات ، يرتبط هدف حصة السوق بقرارات المبيعات.

5. هدف الربح:

هدف الربح هو من حيث مستوى التطلع فيما يتعلق بالمبلغ المالي للربح. قد يكون أيضا في شكل حصة الربح أو العائد على الاستثمار. وبالتالي يرتبط هدف الربح بقرارات التسعير وتخصيص الموارد.

تحدّ Cyert و March من عدد الأهداف إلى خمسة ، لأنهم ، وفقًا لهم ، لتوسيع القائمة يفي بسرعة نقطة تناقص العوائد. وفقا لها ، يجب أن تكون جميع الأهداف راضية لأنها ذات صلة لقرارات المنظمة بشأن السعر والإنتاج والمبيعات.

"على الرغم من أن جميع الأهداف يجب أن تكون راضية في أي منظمة ، فهناك ترتيب ضمني للأولوية ينعكس في طريقة إجراء نشاط البحث". إذا لم يتم استيفاء أحد الأهداف ولم يتم استيفاء الشخص المسؤول عن ذلك ، فسيتم البحث أن تكون وسيلة لتحقيق هذا الهدف. سيكون البحث ضيقًا للغاية وستستخدم المنظمة قواعد الإبهام لتعيين المشكلة بشكل صحيح. تستند قواعد - إلى - إلى التجربة السابقة للشركة والشعب الذي بداخلها.

الأهداف المتضاربة:

مستويات التطلع من الأفراد داخل الشركة التي تحدد هذه الأهداف ، تتغير بمرور الوقت نتيجة للتعلم التنظيمي. وبالتالي تعتبر هذه الأهداف نتاج عملية مساومة للتعلم في الائتلاف التنظيمي. ولكن ليس من الضروري حل الأهداف المختلفة بطريقة ودية. قد يكون هناك تعارض بين هذه الأهداف. الائتلاف التنظيمي هو بالتالي تحالف المصالح المتضاربة.

يمكن التوفيق بين المصالح المتضاربة من خلال توزيع "الدفعات الجانبية" على أعضاء الائتلاف. قد تكون الدفعات الجانبية نقدًا أو عينيًا ، ويكون الأخير في الغالب في شكل "مدفوعات جانبية للسياسات" ، أي الحق في المشاركة في قرارات السياسة الخاصة بالمنظمة. لكن المبلغ الفعلي لمجموع المدفوعات الجانبية غير ثابت للتحالف ولكنه يعتمد على مطلب الأعضاء وعلى شكل الائتلاف. إن مطالب أعضاء الائتلاف تساوي المدفوعات الجانبية الفعلية فقط على المدى الطويل. لكن النظرية السلوكية تركز على العلاقة قصيرة المدى بين المدفوعات والمطالب الجانبية والعيوب الموجودة في أسواق العوامل.

على المدى القصير ، يجري باستمرار طرح طلبات جديدة ويتم تكييف أهداف المنظمة باستمرار ، بدرجة أكبر أو أقل ، لمراعاة هذه المطالب. لا يجب أن تكون مطالب أعضاء التحالف التنظيمي متسقة بشكل متبادل. لكن كل المطالب لا تتم في وقت واحد ، ويمكن للمنظمة أن تظل قابلة للحياة من خلال تلبية الطلبات بالتسلسل. سوف تنشأ مشكلة عندما لا تكون المنظمة قادرة على تلبية متطلبات أعضائها حتى بالتتابع ، لأنها تفتقر إلى الموارد اللازمة للقيام بذلك.

سلوك مرضي:

إلى جانب الدفعات الجانبية ، يتم حل الأهداف المتعارضة للمنظمة من خلال إخضاعها لمراجعة مستمرة. هذا لأن "مستويات الطموح" لأعضاء التحالف تتغير مع التجربة. في الواقع ، تتغير مستويات الطموح مع عملية الإرضاء. كل شخص في المنظمة لديه مستوى مرضي لكل هدف من أهدافه.

إذا تم الوصول إلى هذه المستويات ، فإنها لن تسعى للحصول على المزيد. ولكن إذا لم يتم تحقيقها ، يتم تعديل مستويات الطموح إلى أسفل. إذا تم تجاوزها ، يتم رفع مستويات الطموح إلى أعلى. في كلتا الحالتين ، يتم تغيير مستويات الأداء المرضية وفقًا لذلك.

الركود التنظيمي:

الائتلاف سليم وقابل للتطبيق إذا كانت المدفوعات المقدمة إلى مختلف أعضاء الائتلاف كافية. لهذا ، هناك حاجة إلى موارد كافية لتلبية جميع مطالب الأعضاء. هذا غير ممكن في العادة لأن التباين ينشأ بين إجمالي الموارد المتاحة للمنظمة والمدفوعات الإجمالية المطلوبة للحفاظ على الائتلاف.

ويسمى هذا الاختلاف بين مجموع الموارد المتاحة والمدفوعات الضرورية الإجمالية الركود التنظيمي ، من قبل Cyert و March. يتكون الركود في المدفوعات لأعضاء الائتلاف الثالث زائد ما هو مطلوب للحفاظ على المنظمة.

توجد العديد من أشكال الركود عندما تعمل المنظمة تحت عيوب السوق. يمكن أن يحصل المساهمون على أرباح تزيد عن المبلغ المطلوب لإبقائهم داخل المؤسسة. قد يتم فرض رسوم أقل على العملاء بحيث يمكنهم الالتزام بمنتجات الشركة.

قد يتقاضى العمال أجوراً تفوق ما هو مطلوب لإبقائهم في الشركة. يمكن تزويد المديرين التنفيذيين بالخدمات والكماليات الشخصية أكثر مما هو مطلوب للحفاظ عليها. كل هذه المدفوعات الزائدة هي نفقات بطيئة للشركة التي يحصل عليها كل عضو في الائتلاف من وقت لآخر.

وبالتالي ، فإن "الركود عادة لا يكون صفرا" ، وفقا لسيرت ومارس. بدلا من ذلك ، فهي إيجابية. يحصل بعض أعضاء التحالف عادة على حصة أكبر من الركود أكثر من الآخرين. بشكل عام ، فإن أعضاء التحالف الذين يعملون بدوام كامل ، يميلون إلى الحصول على مزيد من الركود أكثر من الأعضاء الآخرين.

الركود التنظيمي يلعب دورا بناء. يبقي الائتلاف في الوجود. إنه يمكّن الشركة من الحفاظ على نفسها في ظل أوضاع "الأزمات" وتكيف نفسها مع التغيرات في البيئة الخارجية. الركود التنظيمي بمثابة وسادة لامتصاص الصدمات. يتم زيادة مدفوعات الركود خلال فترات ازدهار الأعمال وانخفاض خلال فترات الأعمال السيئة. وبالتالي ، فإن الركود التنظيمي يلعب دوراً في الاستقرار والتكيف.

عملية إتخاذ القرار:

إن عملية صنع القرار في نموذج Cyert-March تقع على عاتق الإدارة العليا والمستويات الأدنى للإدارة. تحدد الإدارة العليا الأهداف التنظيمية وتخصص الموارد المحددة للإدارات المختلفة بناءً على حصتها من إجمالي ميزانية الشركة.

تعتمد حصة الميزانية على قوة التفاوض ومهارة كل مدير. يتم تحديد قوة المساومة من خلال الأداء السابق لكل قسم. في عملية التخصيص هذه ، تحتفظ الإدارة العليا ببعض الأموال التي يتم تخصيصها وفقًا لتقديرها في أي وقت إلى أي قسم.

توفر عملية اتخاذ القرار في المستويات الأدنى درجات مختلفة من حرية التصرف للإدارة. بمجرد تخصيص حصة الميزانية لكل قسم ، يكون لكل مدير سلطة تقديرية كبيرة في إنفاق الأموال المتوفرة لديه. يتم تنفيذ القرارات التي يتخذها المديرون من قبل الموظفين من المستوى الأدنى بناءً على تجاربهم وقواعد "الطباعة الزرقاء" التي تم وضعها في وقت سابق.

تعتمد عملية صنع القرار أيضًا على المعلومات والتوقعات التي يتم تكوينها داخل المؤسسة. المعلومات مطلوبة لتسهيل صانع القرار. المعلومات ليست نشاطا غير مكلف. يبدأ نشاط البحث كلما ظهرت مشكلة لأن البحث يساعد في تحديد مكان وجمع المعلومات.

تحدد المعلومات التطلعات (أي المطالب) لكل قسم والتي بدورها تساعد الإدارة العليا في تحديد الأهداف. ترتبط التوقعات التنظيمية بآمال ورغبات صانع القرار.

بالنظر إلى المعلومات والتوقعات ، تقوم الإدارة العليا بفحص وتقرر المشروعات التي يقدمها المديرون. يقوم بتقييم المشاريع على أساس معيارين. الأول هو قيود الميزانية وهو توافر الأموال اللازمة للمشروع. والثاني هو معيار التحسن: هل المشروع أفضل من المستوى الحالي؟ في اتخاذ القرارات ، تتبع الإدارة العليا القاعدة التي تؤدي إلى حالة أفضل في المستقبل مما كانت عليه في الماضي. نموذج سيرت-مارس للسياسة السلوكية هو بالتالي نظام عقلاني متكيف.

آثار نموذج Cyert-March لسلوك السعر:

طورت شركتا Cyert و March نموذجًا مبسطًا لتوضيح العمليات الأساسية في العمل في شركة احتكار القلة عندما تتخذ قراراتها بشأن السعر والإنتاج والتكاليف والأرباح وما إلى ذلك. في هذا النموذج ، يُفترض أن يكون لدى كل شركة ثلاث مجموعات من الأهداف: الأرباح والإنتاج والمبيعات ، وثلاثة قرارات أساسية يتعين اتخاذها بشأن السعر والإنتاج وجهد المبيعات في كل فترة زمنية.

يأخذ في الاعتبار بيئة الشركة في بداية كل فترة مما يعكس تجربتها الماضية. يتم تعديل مستويات طموحها في ضوء هذه التجربة ، ويسمح بالركود التنظيمي. باستخدام تحليل الانحدار المتعدد ، وجد أن السعر حساس للعوامل التي تؤثر على الزيادات والنقصان في مقدار الركود التنظيمي ، إلى تخفيضات معقولة في الإنفاق على ترويج المبيعات والتغيرات في أهداف الربح. افترض أن كل شركة لتقدير تكاليف الطلب والإنتاج واختيار مستوى انتاجها.

إذا لم يحقق مستوى الإنتاج هذا المستوى المطلوب من الأرباح ، فإنه يبحث عن طرق لخفض التكاليف ، وإعادة تقدير الطلب ، وإذا لزم الأمر ، لخفض هدف الربح. إذا كانت الشركة مستعدة لخفض هدف الربح ، فسوف تقوم بتخفيض سعرها بسهولة. وبالتالي وجد أن السعر حساس للعوامل التي تؤثر على التكاليف بسبب العلاقة الوثيقة بين الأسعار والتكاليف والأرباح.

الانتقادات:

تعرضت نظرية سيرت وآذار / مارس للشركة لانتقادات شديدة للأسباب التالية:

1. يشير هوكينز إلى أن "نقد النهج السلوكي يتماشى مع الخطوط التي تستخدم فيها مطرقة لكسر الجوز. هل نحن حقا بحاجة إلى بناء صور مرآة للشركات ، وتجمع تقريبا عملية صنع القرار لبنة لبنة ، من أجل التنبؤ بسلوكهم؟ ألن تكون نماذج أبسط كافية للأغراض المحدودة التي نضعها في الاعتبار؟ "

2. شكك الاقتصاديون: "سواء كانت نظرية على الإطلاق؟" وهو يتعامل مع حالات معينة ، في حين يتوقع أن تكون النظرية تقريبية عامة لسلوك الشركات. قاعدتها التجريبية محدودة للغاية لتوفير تفاصيل التنظير. ومن ثم فشلت كنظرية للشركة.

3. النظرية السلوكية تتعلق بشركة احتكار ، وتفشل في نظرية بنية السوق. "لا يفسر الترابط والتفاعل بين الشركات ، ولا الطريقة التي يؤدي بها الترابط بين الشركات إلى توازن الإنتاج والسعر على مستوى الصناعة. وبالتالي فإن شروط تحقيق توازن مستقر في الصناعة لم يتم تحديدها. "

4. لا تعتبر النظرية شروط الدخول أو التأثيرات على سلوك الأفلام الموجودة من خطر احتمال دخول الشركات.

5. تشرح النظرية السلوكية سلوك الشركات على المدى القصير وتتجاهل سلوكها على المدى الطويل. وبالتالي "لا يمكن أن تشرح الجوانب الديناميكية للاختراعات والابتكارات المتعلقة بالمدى الطويل".

6. وفقا ل Koutsoyiannis ، "لا يمكن استخلاص أي توقعات دقيقة من مسلمات نظرية السلوكية. إن قبول السلوك المرضي يجعل من الناحية النظرية هذه النظرية في بنية تافهة: فكل ما تلاحظه الشركات يمكن تبريره على أسس الترضية ".

7. تعتمد النظرية السلوكية على طريقة المحاكاة التي تعتبر تقنية تنبؤية. يتنبأ ببساطة سلوك الشركة لكنه لا يفسر ذلك.

على الرغم من هذه الانتقادات ، يشرح هوكينز: "قلة يشكون في أن النظريات السلوكية هي من بين أكثر الأساليب المثيرة في النظريات الجديدة في نظرية الشركة. ما هو درامي هو أنها تستغني عن الافتراض بأن الشركات تهدف إلى تعظيم أي شيء ، حتى المنفعة.

استنتاج:

على الرغم من هذه الانتقادات ، فإن النظرية السلوكية لسيرت ومارس هي مساهمة مهمة لنظرية الشركة التي تجمع "الأهداف المتعددة والمتغيرة والمقبولة" في عملية اتخاذ القرارات الإدارية.

نظرية الوكالة

كان هناك تطور جديد في التحليل النظري للشركة والذي يوحي بأن تعظيم الأرباح يمكن أن يكون افتراضًا واقعيًا. هذا هو المعروف باسم نظرية الوكالة.

تشرح هذه النظرية علاقة الوكيل-الرئيسي في الشركات الخاصة والعامة.

وكيل العلاقة الرئيسية في شركة خاصة:

في هذه النظرية ، تعتبر الشركة شبكة من العقود بين "الرئيسي" ومجموعة من "الوكلاء". مدير الشركة هو أصحابها ومديروها ووكلاءها. يستأجر المدير مجموعة من الوكلاء للقيام بمهام معينة ويقوم بصياغة عقد يربط أداء الوكلاء بمكافآتهم. ستعطي أنواع مختلفة من العقود العملاء حوافز للتصرف بطرق مختلفة.

إذا كانت العقود "فعالة" ، فإن الوكلاء سوف يتصرفون بالطرق التي هي في مصلحة المدير. ووفقاً للبروفيسور إي. فاما ، فإن العقود تميل إلى التحديد ، أي عوامل القوة لتوجيه طاقاتها نحو تحقيق أقصى قدر من الأنشطة ، لأن الضغط من كل من الأعلى والأسفل في الشركة يميل إلى دفع المديرين في هذا الاتجاه. قد يؤدي الضغط من الأعلى إلى ربط الحد الأقصى للربح مع المكافآت لهم والتنافس من أسفل للأقدمية والموقف قد يعزز مكافآتهم.

قد يعطي أصحاب الشركة المديرين حصة مالية في نجاح الشركة. على سبيل المثال ، تعتمد العديد من الشركات خطط خيار الأسهم حيث يمكن للمديرين شراء أسهم الشركة بسعر أقل من سعر السوق. مثل هذه الخطة تعطي المديرين حافزًا لزيادة أرباح الشركة إلى الحد الأقصى والتصرف لصالح المالكين. علاقة الوكيل الرئيسي في شركة خاصة موضحة في الجدول 1.

في الشركات الخاصة (الشركة ، الشركة ، إلخ) ، المديرين هم مساهموها الذين ليس لديهم معرفة كاملة بجميع العوامل التي تؤثر على أعمال الشركة. إنهم يعينون مجلس إدارة كوكيل لهم لإدارة أصول الشركة لأن لديهم معرفة أفضل من المساهمين.

يملك المديرون (المساهمون) آلية مراقبة في شكل اجتماع عام سنوي يتم فيه عرض تفاصيل دخل الشركة ونفقاتها وأرباحها وما إلى ذلك قبل المساهمين للموافقة عليها. إذا لزم الأمر ، يمكن استبدال المديرين.

في حالة عدم إظهار الإدارة لأرباح ، يمكن للمساهمين بيع أسهمهم مما سيؤدي إلى انخفاض سعر السهم. قد يؤدي هذا إلى شراء أسهم أغلبية من قبل إدارة بعض الشركات الأخرى ، مما يؤدي إلى استحواذها.

لكن الحقيقة هي أن الشركات يتم التحكم فيها وإدارتها من قبل المديرين. يمتلك المساهمون كل على حدة نسبة صغيرة فقط من أسهم الشركة ولديهم سيطرة اسمية على الشركة. ولذلك ، فهم لا يهتمون بكيفية إدارة الشركة. إن غالبية المساهمين لا يحضرون أبداً في الاجتماع العام السنوي للشركة ، وأولئك الذين يحضرونه يوافقون ببساطة على القرارات.

علاوة على ذلك ، فإن المديرين لديهم معلومات كاملة عن الشركة التي لا يمتلكها المساهمون. حتى لو أراد المساهمون الحصول عليها ، فإنها تنطوي على الكثير من النفقات للمساهمين الأفراد. يمكن للمساهمين معرفة ربح الشركة ولكن لا يمكنهم الإشراف على عمل المديرين.

يمكن لكل مساهم دراسة بيان الإيرادات والمصروفات للشركة ولكن الجميع ليس لديه المعرفة حول كيفية زيادة إيراداته. حتى إذا أرسل أحد المساهمين اقتراحات في هذا الصدد ، فإنه سيذهب إلى سلة المهملات من المدير. ومع ذلك ، يمكن لمديري الشركة تقديم اقتراحات وتوجيهات للمديرين ، إذا كانوا مؤهلين تقنيا وفعالة للقيام بذلك.

وبالتالي ، فإن المشكلة الرئيسية لتحليل العوامل الأساسية هي أن مديري الشركات يرغبون عمومًا في تحقيق أهدافهم مثل نمو الشركة ، وتعظيم المبيعات ، والارتياح ، وما إلى ذلك. ولكن لا يمكنهم تجاهل الأرباح لأنهم يخشون دائمًا فقدان وظائفهم. إلى أي مدى يمكن أن يحققوا أهدافهم على حساب الأرباح يعتمد على أشياء مثل درجة المنافسة في الصناعة وإمكانية الاستحواذ من قبل الإدارة التي تحفز الربح.

إذا كان كلا من هذه الأشياء موجودة ، فإنها تعطي الأفضلية لتعظيم الأرباح للشركة. لذلك ، يظهر تحليل الوكيل الرئيسي أن المصلحة الذاتية للوكلاء (المديرين) ستحثهم على تحقيق المزيد من الربح وهو أيضًا الهدف الرئيسي للمدراء (المساهمين).

علاقة الوكيل-الرئيسي في المؤسسات العامة:

العلاقة بين الوكيل والمدير في مؤسسة عامة (شركة تديرها الحكومة) تختلف تمامًا عن علاقة شركة خاصة.

في المؤسسة العامة ، يكون المدير هو الجمهور والوكلاء هم البرلمان والموظفون والمجالس العامة التي تدير الصناعات والخدمات. لا يوجد مساهمين في شركة عامة. إذا كان الناس غير راضين عن أعمالهم ، يمكنهم إظهار استيائهم من خلال التصويت خارج الحزب الحاكم من خلال صندوق الاقتراع في الانتخابات. هذه العلاقات مبينة في الجدول 2.

لكن هذا ليس حقيقة لأن القطاع العام لديه مجلس إدارة ومدراء معينين من قبل الحكومة الذين يقومون بعملياته. كونهم موظفين حكوميين ، لا يخشى المديرون من فقدان وظائفهم. في أحسن الأحوال ، يمكن نقلهم إلى منظمة أخرى. هم ، لذلك ، لا بدافع الربح. هم مهتمون فقط في زيادة قوتهم وخصائصهم.

لهذا ، يحاولون توسيع أعمالهم بما يفوق طاقتها. الرقابة الحكومية لديها بعض السيطرة على عملها. إن اللجان البرلمانية قليلة الاستخدام لأن تحقيقاتها تستغرق الكثير من الوقت والمكلفة. ولذلك ، هناك قدر كبير من السلطة التقديرية في عمل المؤسسات العامة. وبالتالي ، فإن تكاليف إنتاجها أعلى بكثير مقارنة بالشركات الخاصة وكثيراً ما تعمل في ظل الخسارة. ولكن في قطاعي التصنيع والخدمات حيث تتنافس المؤسسات العامة مع القطاع الخاص ، على الرغم من العديد من القيود ، فإن هدف مدير المؤسسة العامة هو تحقيق أقصى قدر من الربح.