نموذج 10-P للإدارة الاستراتيجية العالمية لموظف

يرمز إطار 10-P للعولمة إلى تطلعات واحتياجات الموظفين والمؤسسات في الظروف التنافسية الجديدة. لقد قطعت شوطًا طويلًا من الزخم الأولي الذي قدمه مايكل بورتر إلى هذا الموضوع في كتابه "الاستراتيجية التنافسية" (1980) ، ويتجاوز منظور منظمته الصناعية البحتة.

يعمل الإطار على تفعيل 4-Diamond من أجل الميزة التنافسية للدولة في Porter. يدمج إطار 10-P-10 نظرية الإدارة الاستراتيجية وممارسة سياسة الأعمال ويوفر هيكلًا للمدير الممارس لتقييم القدرة التنافسية على فترات منتظمة.

يستكشف إطار 10-P "غرامة" بين الخيارات الاستراتيجية الصعبة والناعمة. فهي تسعى إلى إنشاء شبكة ذاتية الحركة من أصحاب المصلحة القادرين على تحقيق شعور ذاتي بالارتياح ، والقيمة الذاتية ، والحرية والحرية في البيئات التنظيمية للأعمال.

تماشياً مع رؤية مؤسسة عالمية المستوى ، فإن نقطة ارتكاز مركزية في الإطار هي توجه للشعب - داخل وخارج المؤسسة. يقدم هذا النهج منظورا إنسانيا للقضايا المطروحة ويفرق بين نهج "مرضي" ونهج "ممتاز".

وهي تدرك وتعكس أن الاقتصادات والشركات الحديثة تزدهر بشكل رئيسي على الابتكار في جميع جوانب زيادة القيمة - التفكير الإبداعي في مرحلة التصميم ، وضمان الإنتاج بأعلى كفاءة وأقل تكاليف ، وتلبية العميل بطريقة أكثر فعالية.

يتم تحميل بقية 9-PS في وضع تفاعلي للغاية مع الناس وبين أنفسهم. يؤثر أي تغيير في أي من الخدمات النفسية على أداء الروافع الأخرى وبالتالي على النتيجة النهائية للمنظمة. 9-Ps هو: الغرض ، المنظور ، تحديد المواقع ، الخطط (والسياسات) ، الشراكات ، المنتجات ، الإنتاجية ، السياسة ، والأداء (والأرباح).

يمكن الإشارة بوضوح إلى أن الاقتراح لا يحل محل أطر العمل مثل 7-S لـ McKinsey أو التسويق 4- أو تجاوز أهمية القيادة في صياغة الاستراتيجية وتنفيذها - وهذه الأمور مهمة في مستويات التحليل الخاصة بكل منها.

وبدلاً من ذلك ، فإن إطار 10-P هو إطار أعلى ترتيبًا مناسبًا لمراجعة القدرة التنافسية الاستراتيجية ، ورصد الفرص والتهديدات الناشئة ، ووضع خطة عمل قائمة على القيمة وتنفيذها في سياق منظمات العولمة.

1. الناس:

المنظمة هي الناس: يتم إنشاء منظمة من قبل الناس ؛ موجودة للشعب ، وتوجه باستمرار فرض العقوبات من الناس. من هذا المنظور الإنساني ، لا يمكن أن يكون الهدف الأساسي لأي منظمة سوى إضافة قيمة للمجتمع من خلال خدمته بمنتجات ذات قيمة مضافة.

ينطوي التركيز على الأشخاص على أن الهدف الأساسي للمؤسسة لا يمكن أبداً أن يوفر فرص العمل على حساب العملاء أو المجتمع بشكل عام - وهو تدريب يتم ممارسته بشكل روتيني في دول العالم الثالث ، وخاصة في الهند من قبل العديد من القطاع العام والمنظمات الحكومية خلال ارتفاع التنظيم الاقتصادي المنظم. وبالمثل ، لا يمكن قبول تقليص عدد الأشخاص (استئجار أو حريق) كممارسة غير مقيدة لتحقيق أقصى قدر من الأرباح التنظيمية! التقشف هو استجابة قصيرة النظر وغير مبتكرة لمشكلة خفض التكاليف وتحسين الإنتاجية.

لدى مدير الشركة في النموذج الجديد دور لا يحسد عليه لزيادة تعظيم "توجه الناس" بالإضافة إلى "توجيه المهام".

في قيم العمل الناشئة هذه ، يتم تمكين كل موظف لاتخاذ القرارات بموجب معايير معينة. على سبيل المثال ، في ظل ثقافة "وقت الظهيرة" ، يتم تمكين عامل عادي في أحد المتاجر لإيقاف خط تجميع الماكينة بالكامل إذا وجد أن جودة المنتج قد خرجت عن نطاق السيطرة.

2. الغرض:

الغرض التنظيمي كما هو مستخدم في صنع الاستراتيجية هو قابل للتبادل مع الرسالة ، والرؤية ، والكفاءة الأساسية ، والهدف الاستراتيجي ، والقيم الأساسية. من المهم ليس فقط إنتاج وبيع المنتجات ، ولكن لإنتاج وبيع منتجات ذات جودة عالية ، دون أن تفشل. ليس فقط من جانب الإنتاج ، ولكن أيضًا من جانب التوزيع ، يجب علينا مراجعة باستمرار ما إذا كان عملائنا راضين عن منتجاتنا وما إذا كان العملاء راضون عن خدماتنا. يجب أن نكون مثاليين في الإرضاء. يجب توضيح الغرض التنظيمي بوضوح. يجب أن تتمتع المنظمة بالعقوبة الاجتماعية من خلال خدمة الأغراض المفيدة اجتماعياً.

المنظمات التي لا هدف لها عرضة للانحراف وتصبح هامشية في مجرى الزمن. الإحساس بالهدف مهم لأسباب تنظيمية أخرى ، بما في ذلك تسهيل العمليات الشخصية وإضفاء الطابع الرسمي على العلاقات (السمة الأخرى للمنظمة). العولمة تعني إرادة إنسانية دينامية لتحقيق أغراض اجتماعية وإنسانية أكبر.

3. المنظور:

تبدأ الإدارة الإستراتيجية ببيان منظور واضح. منظور الإدارة العليا ليست حفنة من الحدبات. يجب أن يكون المنظور التنظيمي جيد البحث. في مواجهة التحديات التنافسية العالمية ، من المهم أن تمتلك الشركة وجهة نظر عالمية ، على الرغم من أنها قد تكون منافسة وإدارة محلية.

الفشل في تطوير منظور متعمق يؤدي إلى ضياع الفرص. نقاشات جدلية تنشأ من عدم تقدير وجهات نظر متعددة. تتمثل بعض التقنيات لتحسين أفق المنظور وبالتالي جودة القرارات في: بناء السيناريو ، التشاور حول العمليات ، برامج التدريب الداخلية ، التناوب الوظيفي ، والفرق متعددة الوظائف.

4. تحديد المواقع:

إن البعد المهم في تحقيق القدرة التنافسية على مستوى عالمي يتعلق بوضع الشركة. هذا البعد له واجهة عالية مع الغرض التنظيمي والتخطيط والمنظور ، مما يؤدي إلى الارتباك التعريفي. يتميز تحديد موقع الشركة عن وضع المنتجات في التسويق. ظل المصطلح محصورا في الغالب على أدبيات الإدارة الاستراتيجية المجردة على الرغم من حتمية تطبيقه.

من الأبعاد المهمة في الإستراتيجية هو فهم "أين أنا" ، "لماذا أنا هنا" ، "أين أريد أن أكون" ، و "كيف يمكنني الوصول إلى هناك". بعبارة أخرى ، يجب على المدير الإستراتيجي أن يتأكد من الوضع الحالي والموقع المستقبلي للشركة.

يعني تحديد الموقع المكانة في الصناعة التي ترغب الشركة في شغلها فيما يتعلق بمنافسيها من منظور المستهلكين. هل تتنافس الشركة على أساس الإنتاج الضخم وذات التكلفة المنخفضة؟ هل يميز نفسه عن الآخرين على أساس المنتجات المتفوقة والقيمة المضافة ، أو على الممارسات الأخلاقية العالية ، وسياسات الموظفين ، وما إلى ذلك التي تعتبر فريدة في هذه الصناعة؟

هناك طريقة مهمة للتحقق من اختيارات تحديد المواقع عن طريق رسم خرائط المجموعات الاستراتيجية في الصناعة. في هذا الأسلوب ، يتم تحديد مجموعات المنافسين بناءً على اختياراتهم الاستراتيجية الرئيسية فيما يتعلق بالأبعاد الواسعة ولكن الحاسمة في هيكل الصناعة.

الوضع الاستراتيجي ، مثل معظم العوامل الأخرى في الأعمال التجارية ، هو مفهوم ديناميكي. يجب أن تقوم الشركات بشكل دوري بمراجعة نقاط القوة في مراكزها ، مثل المنافسين الحاليين والمتنافسين المحتملين وحواجز التنقل.

بمجرد اختيار خيار "تحديد المواقع" ، يتدفق العديد من القرارات المتعلقة بالعملية والمنتجات. يتفق بائعو الأرز ذوي الجودة العالية في البلدان المتقدمة بشكل عام على أن الأرز البسمتي الهندي كان سيحصل على علاوة أعلى بكثير إذا تم إنتاجه في بلد "أفضل تصويرًا".

5. الشراكات:

يقترح نهج الشراكة شعوراً بالمعتقد والثقة في قدرات ومهارات الآخرين. إنه يفتح الأبواب أمام الناس ليبحثوا عن الاستجابات الروتينية المعتادة ، ويخلقون بيئة يتوصل فيها الناس طواعية إلى حلول مبتكرة لمشاكل تبدو مستعصية. الشراكة هي "منظور" وكذلك "موقف". الشراكة لها أبعاد أكثر (غير ملموسة) وأقوى (ملموسة).

تجاوز الجانب الأكثر ليونة من نهج الشراكة ، وتطوير الشركاء على المدى الطويل للمنافسة الضعيفة أمر ضروري لاشتقاق مزايا مستدامة. وللموردين ، والمصرفيين وغيرهم من المستثمرين ، والموظفين ، والحكومة ، والمتعاونين في التكنولوجيا ، والناقلين ، والموزعين ، مصلحة في رفاهية الشركة (والعكس بالعكس) وبالتالي يجب معاملتها كموارد أساسية. في هذا النهج ، المنظور هو أنه لا يمكن أن تكون هناك أرباح على حساب أي مورد.

بالنسبة للأداء على المستوى العالمي ، فإن وجود علاقة تفاعلية ، متداعمة ، وقوية من الناحية السياسية بين الحكومة ، والصناعة ، والشركات أمر ضروري. ولتنفيذ هذه الاستراتيجية ، يجب تطوير منظور جديد لمعالجة كل صاحب مصلحة كشريك على جميع المستويات. تقام المجموعات المتنوعة معًا من خلال القيم المشتركة. نهج الشراكة يحول دون أي علاقة متفوقة - المرؤوس. وينطبق ذلك على المستويين: الموظف-الموظف والشركة. الحكومة ، والصناعة ، والشركات شركاء على مستوى واحد.

6. الإنتاجية:

القدرة التنافسية العالمية هي إلى حد كبير تعبير عن الكفاءة الإنتاجية النسبية للشركة. ويظهر رخاء أي بلد بمقدار السلع ذات القيمة المضافة التي يتم إنتاجها / إتاحتها للاستهلاك. إن إنتاجية العمل هي عموماً المقياس المقبول للقيمة المضافة مع افتراض أن الفرد نفسه سيكون له قدرات مختلفة في بيئات تكنولوجية مختلفة وسياقات تنظيمية.

ويتعلق القرار الإداري الرئيسي الذي يؤثر بشكل حيوي على إنتاجية الشركة الإجمالية بكثافة رأس المال للمشروع من حيث الاستثمارات في الأراضي والبناء والآلات. يؤثر هذا القرار أيضًا على وضع الشركات في الرافعة المالية.

الروافع من نوعين: الأول ، يسمى درجة الرافعة التشغيلية (DOL) ، هو التزام الشركة بنفقات النفقات الثابتة بغض النظر عن الأعمال المنجزة. والثاني ، درجة النفوذ المالي (DFL) ، هي الطريقة التي يتم بها توزيع أموال الشركة ، على سبيل المثال ، نسبة الدين. درجة الرافعة المالية المشتركة (DCL) للشركة هي نتاج DOL و DFL.

7. المنتج:

المنتج عبارة عن حزمة من المعلومات التي يفسرها العميل في ذهنه بينما يمر بعملية الاستهلاك. لذلك ، يجب أن يبدأ مفهوم أي منتج مع وضع العميل في الاعتبار ، وينتهي برضاه التام. في هذا التعريف ، يتم تحويل جميع الخدمات في النهاية إلى معلومات. بالإضافة إلى الجودة ، يجب أن تقدم المنتجات للعملاء مستوى رضا حيث يصبحون أفضل بائعي الشركة إلى الأبد.

8. الخطط (والسياسات):

يتمثل الهدف من إطار عمل 10-P في دمج النمو الشخصي للأشخاص وتطويرهم مع الأهداف التنظيمية من خلال الجودة الشاملة الممتازة. الفرضية هي أن يتم تنفيذ المهام ببراعة من قبل الناس بالارتياح والدوافع. لضمان أن يظل الناس متوافرين مع الإحساس العام بالهدف وعدم الانجراف ، يجب أن يكون لدى المنظمة بيان واضح وموثق بالأهداف وخطط واسعة.

يجب أن تحتوي خطة الشركة على بيان مهمة واضح حول الطريقة التي تقترحها لخدمة العميل.

تتمثل المهمة الأولى للشركات في كسر جمود نظام ثقافة العمل الذي اكتسب بمرور الوقت قسماً مهماً من الوظائف. في متابعة العولمة ، تتباعد الفروق الوظيفية. يجب على الشركة الحصول على نظرة متكاملة في عملياتها التجارية. مزايا التصنيع الاستراتيجي مثل المنتجات عالية الجودة والتكاليف والإنتاجية وامتصاص التكنولوجيا تصبح موارد تنافسية دائمة ومهمة. ويستلزم تطوير هذه الموارد استثمارات طويلة الأجل في موظفين متعددين من ذوي المهارات العالية ومتحمسين يدعمهم مهنيون ملتزمون.

9. السياسة:

السياسة التنظيمية هي حقيقة واقعة. يوفر ديناميكية للأفراد والمجموعات والتنظيم الكلي. تعتقد المدرسة السلوكية الأرثوذكسية أن السياسة هي محاولة لتجاوز القنوات الرسمية أو للتأثير في النتائج لتحقيق مكاسب شخصية (ضمنيًا ، على حساب الكفاءة التنظيمية). ومن ثم ، ترى هذه المدرسة أنه ينبغي عدم تشجيع السياسة كونها عاملًا سلبيًا. هذا لا يمكن أن يكون صحيحا في منظور أكبر. السلوك السياسي ، بالمعنى الإيجابي للكلمة ، هو شكل ديمقراطي وسلمي للغاية من عملية حل الصراع مفيدة بشكل خاص في بيئات عالية عدم اليقين.